Антикризисное управление в компании может быть организовано в соответствии с этим алгоритмом в любой ситуации — вне зависимости от «глубины» и продолжительности кризиса

Интеграция новых решений и усовершенствований в регулярную деятельность.

Исследование после завершения кризиса — «разбор полетов» (что, кто, когда, почему, последствия и т. п.).

Решение проблемы.

Организация постоянного канала связи с ключевыми заинтересованными группами (акционеры, сотрудники, потребители) — телефонная линия, специальный веб-сайт, квалифицированные консультанты и т. п.

Анализ проблемной ситуации командой антикризисных управляющих (декомпозиция на подпроблемы, установление приоритетов, привлечение профильных экспертов, определение угроз, оценка рисков, поиск возможных решений).

Создание единого «командного центра».

Определение сути проблемы (с чем именно нужно справиться — падение продаж, поиск финансирования, удержание клиентов и т. п.).

Создание команды антикризисных управляющих (как правило, в нее включают топ-менеджеров и руководителей ключевых подразделений).

Организация внешней коммуникации — информирование стейкхолдеров (контроль поступающей из компании вовне информации для предотвращения возможных репутационных рисков).

Реализация найденных решений (обязательное условие успеха — постоянные коммуникации со всеми заинтересованными группами; вся информация контролируется «командным центром»).

Выводы — что следует предпринять, чтобы предупредить повторение проблемы?

Чтобы уцелеть, а тем более продолжить развитие в кризисной ситуации, организации требуется мобилизовать все имеющиеся ресурсы, в первую очередь — человеческие. В этот период значимость работы с персоналом многократно возрастает, поскольку ее эффективность напрямую влияет на устойчивость бизнеса. В первоочередные задачи HR-службы входит:

диагностика кадрового потенциала предприятия; участие в разработке стратегии реорганизации бизнеса; разработка кадровых программ, поддерживающих новую корпоративную стратегию; повышение производительности труда; оптимизация (сокращение) численности персонала; разрешение конфликтов.

При этом основное внимание необходимо уделить системному подходу, строгому контролю эффективности и оптимизации (минимум затрат при максимуме результативности) всех расходов. Известный философ XVII века Френсис Бэкон отмечал: «Выбрать время — значит, сберечь время, а что сделано несвоевременно, сделано понапрасну». За 400 лет эта максима не устарела.

Первым шагом в преодолении кризиса, пожалуй, должно стать Признание проблем: в изменившейся ситуации развитие бизнеса затормозилось, поэтому легких успехов и сверхприбылей в ближайшем будущем не ожидается.

Признав влияние связанных с кризисом трудностей, нужно сделать следующий шаг — Переосмыслить свои цели и задачи. Сейчас самое подходящее время для:

освоения новых управленческих технологий, которые помогут сделать бизнес-процессы более прозрачными и менее затратными; качественного обновления состава команды за счет новых высокопрофессиональных сотрудников; улучшения систем оценки и мотивации персонала.

Можно ли в таких условиях работать эффективно? Безусловно, — да. Именно в период кризиса специалист по управлению персоналом может добиться более высоких показателей:

результативности работы сотрудников; общего уровня их квалификации; реформирования корпоративной культуры в желательном для собственника ключе; улучшения работы с кадровым резервом; повышения мотивации людей; улучшения привлекательности компании как работодателя.

Антикризисная HR-стратегия поможет вывести бизнес из тупика в том случае, если она соотносится с общей экономической ситуацией в стране и потенциалом компании. Конкретное содержание стратегии, безусловно, зависит от размера организации (малое, среднее или крупное предприятие), вида деятельности и своевременности реализации плана. В наиболее общем плане антикризисная HR-стратегия включает следующие направления:

анализ трудового потенциала; детальный анализ потребности в персонале (на основе текущих показателей работы компании в целом) и планирование численности; контроль эффективности деятельности; оптимизация бизнес-процессов; управление движением персонала; реализация профессиональных и творческих способностей работников; объективная оценка результатов деятельности; пересмотр системы оплаты труда и системы мотивации.

На планируемый период должны быть пересмотрены и согласованы с новыми целями и задачами компании все направления работы с персоналом:

подбор, наем и адаптация (внесение изменений в план мероприятий и документацию); методики оценки и аттестации; штатное расписание, кадровое делопроизводство; обучение и развитие (перечень неотложных мероприятий); работа с кадровым резервом; системы внутренних коммуникаций (разработка процедуры мобилизации); продвижение персонала; системы материальной и нематериальной мотивации (адаптация к новым условиям); максимальное использование (или создание, если их до сих пор не было) каналов внешней коммуникации; поддержка корпоративной культуры.

На основе принятой руководством антикризисной HR-стратегии пересматриваются локальные HR-политики компании. HR-политика — это система принципов и норм в отношении определенных аспектов деятельности (вознаграждение, коммуникация, служебное продвижение и т. п.), позволяющих направить действия сотрудников на реализацию корпоративной стратегии. HR-политики эффективны тогда, когда все работники хорошо знают заложенные в них базовые принципы и нормы (соответствующим образом формализованные — описанные и закрепленные в корпоративных регламентах).

Первейшая задача попавшей в кризисную ситуацию компании — снизить расходы, в том числе и на персонал. При этом нужно взвешенно и рационально подходить к выбору кандидатур на увольнение, обсуждению уменьшения размеров и порядка выплаты доплат и надбавок, сокращению дополнительных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т. п.). Однако нельзя забывать, что спасти бизнес в трудное время могут только люди. Если сотрудники будут думать не о выполнении служебных обязанностей, а о поиске нового места работы, то произойдет катастрофическое снижение мотивации. В таком случае причиной гибели компании станут не экономические трудности, а бездарная управленческая политика.

Сейчас практически все организации пересматривают штатную численность: выявляют работников, в которых при нынешних условиях нет особой необходимости, а также пытаются перераспределить функционал среди оставшихся сотрудников, чтобы максимально эффективно их задействовать. Сокращения коснулись и самих эйчаров. Но даже если в компании сложилась настолько неблагоприятная ситуация, что иного выхода кроме массового сокращения людей нет, важно провести увольнения «по-человечески» — с минимальным ущербом для людей (как увольняемых, так и остающихся, чтобы сохранить их лояльность) и имиджа компании как работодателя.

В этот период особенно важно упрочить взаимопонимание и взаимодействие между основными направлениями бизнеса, отдельными структурными и функциональными подразделениями (финансы, производство, управление персоналом, ИТ, маркетинг, сбыт и т. д.). Для этого должны быть задействованы все возможности — корпоративные СМИ, личные встречи руководства с коллективом, электронные рассылки, корпоративный сайт, обращения топ-менеджеров и т. п. Типичным просчетом является недостаточное информирование людей (или безадресная информация, не доходящая до своих «потребителей»). Коллектив должен знать, в чем заключается суть антикризисной программы, почему изменена система вознаграждений, какие меры планируется предпринять в ближайшем будущем и что именно требуется от каждого человека на рабочем месте. Своевременная информация не только повышает доверие сотрудников к действиям руководства, но и облегчает проведение непопулярных решений.

Организовав эффективную коммуникацию с топ-менеджерами и предоставив людям полную информацию о проблемах компании, эйчар может сделать процесс увольнения менее болезненным. Руководители должны сообщить сотрудникам:

как именно кризисная ситуация воздействует на компанию; какие существуют риски; какие изменения планируются в ближайшее время, и кого из работников они затронут; каким образом сотрудники могут помочь — и своей организации, и себе.

Любая компания вынуждена изменяться, чтобы уцелеть на рынке. Однако люди, как правило, сопротивляются переменам (особенно — идущим сверху). Управлять изменениями — значит управлять людьми, при этом изменить сознание людей и направить их энергию на работу по-новому гораздо сложнее, чем реструктуризировать бизнес-процессы, усовершенствовать технологии, заменить оборудование и т. п.

Неопределенность и страх из-за угрозы увольнения — чрезвычайно сильные факторы стресса для людей. Замалчивание в такой ситуации — непродуктивная стратегия; отсутствие правдивой информации приводит к распространению панических слухов, катастрофическому падению мотивации и результативности работы компании в целом. Чтобы выйти из кризиса, нужны нестандартные, новаторские решения, повышение качества продукции и усиление внимания к клиентам. Но стресс ухудшает самочувствие людей, снижает их работоспособность и блокирует творческие способности. Проблема не только в том, что человек Не хочет спасать компанию, которая в тяжелые для рынка времена вот-вот выбросит его на улицу, — под воздействием стресса он физически Не может этого сделать.

Менеджер по персоналу не должен забывать, что, несмотря на спад экономической активности, одна из главных его задач — сохранить команду высококлассных профессионалов. Для этого необходимо пересмотреть описание основных и вспомогательных бизнес-процессов, детально переработать профили должностей и грамотно реструктуризировать обязанности оставшихся сотрудников. Чтобы это сделать, нужно описать цели и задачи деятельности на конкретных рабочих местах, а также их функционал. Тогда непосредственный руководитель подразделения совместно с эйчаром и самими работниками смогут изменить должностные обязанности таким образом, чтобы не только с высоким уровнем качества выполнить требуемый объем работ, но и повысить эффективность подразделения и компании в целом.

Любому руководителю тяжело увольнять своих людей. Но если это необходимо сделать, то принимать решения нужно, исходя в первую очередь из интересов компании в целом, а не отдельного подразделения. Основанием для принятия взвешенных решений могут быть только данные Объективной оценки результатов деятельности работников за предыдущие периоды. Такой подход позволит сохранить лучших специалистов. К сожалению, наши руководители нередко допускают большую ошибку — увольняют сотрудников, основываясь на своих Субъективных мнениях, во что бы то ни стало стремятся сохранить на работе «своих» людей, вне зависимости от их квалификации и результативности. Такая стратегия помогает на какое-то время «спасти» человеческие отношения, но в перспективе может погубить бизнес. Эйчар обязан обсудить с топ-менеджером эти проблемы и предложить алгоритмы увольнения, основывающиеся на объективной оценке деятельности работников и тщательном анализе всех возможных рисков для компании.

Кризис не только разрушает, но и создает новые возможности. Действуя проактивно в сложные времена, менеджер по персоналу способен выйти из «тени повседневности» и действительно стать стратегическим партнером руководителя. Опираясь на свои профессиональные знания и опыт, он может быть:

консультантом топ-менеджеров (предлагать организационные изменения) и сотрудников (оказывать психологическую помощь, помощь при увольнении и пр.); «агентом перемен» (выдвигать инициативы по реорганизации); посредником и модератором при разрешении конфликтов.

На вопрос «Что должен делать эйчар-стратег в период кризиса?»

нужно ответить: «Стать антикризисным управляющим!»

В современной экономике основным ресурсом компании являются люди, поэтому именно управление персоналом определяет конкурентоспособность бизнеса. Сохранение лучших работников, лучших управленческих команд — залог дальнейшего развития, ведь за спадом обязательно будет подъем!

Дата добавления: 2015-04-29