Жизненная ценность клиента

Все маркетинговые решения направлены на сохранение существующих и привлечение новых потребителей. Потребителей, совершивших более одной покупки или продолжающих потребление, называют клиентами. Важно сформировать оптимальный набор клиентов компании. Для анализа ценности клиента ведется анализ «затраты-выгоды».

Оптимальная работа с клиентской базой бизнеса предполагает определение ценности клиента на протяжении всего его жизненного цикла. Ценность клиента – интегральная оценка, включающая: прибыль, приносимую им в течение всего ЖЦК; удобство и дополнительные выгоды работы с данным клиентом (престиж, опыт, связи, имидж, репутация, синергетический эффект, масштаб операций).

Жизненный цикл клиента – период времени, в течение которого клиент привлекается, затем совершает покупки и пользуется продуктом и сопутствующими услугами.

Оптимизация работы делового поставщика нередко предполагает выделение ключевых клиентов, от которых зависит само существование бизнеса. Лишь 20 % клиентов обеспечивают 80 % продаж компании. Развитие бизнеса поставщика может зависеть от того, насколько полно он готов удовлетворять развивающиеся потребности своих ключевых клиентов.

Компании стремятся построить важнейший свой актив – маркетинговую сеть. Маркетинговая сеть включает саму компанию и всех ключевых участников успеха ее деятельности – потребителей, занятых, поставщиков, дистрибьюторов, розничных торговцев, консультантов. Сегодня конкуренция разворачивается не столько между компаниями, сколько между сетями. Побеждает компания построившая лучшую еть.

Маркетинг отношений и его инструменты; CRM, call- и контакт-центры

Маркетинг отношений – современный подход к работе с потребителями, основанный на продолжительных, доверительных и продуктивных отношениях продавца и покупателя.

Схема эволюции отношений с потребителем может быть представлена в виде лестницы лояльности, или последовательности эволюционных фаз процесса развития отношений с потребителем (рис. 2.1.):

«Потенциальный потребитель» (suspect) – потенциальный покупатель – тот, кто может купить продукт или услугу.

Кандидат в покупатели (prospect) – потенциальный покупатель, проявивший активный интерес к продукту или услуге.

Покупатель (customer) – потребитель, заплативший за продукт или услугу.

Клиент (client) – потребитель, совершивший повторную покупку или более одной покупки.

Сторонник (advocate) – приверженный покупатель, постоянно покупающий продукты/услуги данного поставщика.

Рис. 2.1. Лестница лояльности потребителей

Формирование длительных отношений с потребителями повышает конкурентоспособность компании, двигая потребителей вверх по иерархии лояльности – от потенциального покупателя к кандидату в покупатели, затем к статусу покупателя, клиента и сторонника, который не только покупает продукты компании, но и рекомендует другим. Маркетинг отношений особенно актуален в растущей во всем мире сфере услуг.

Маркетинг отношений опирается на электронные информационные технологии, такие как компьютерные базы данных, в которых записываются продуктные, ценовые, коммуникационные предпочтения потребителей, особенности их жизненного стиля.

Call-центр (Call Center, речевой портал) – центр обработки вызовов, или запросов (обращений) клиентов, поступающих по телефонным каналам.

Контакт-центр (contact center) – центр обработки запросов клиентов, поступающих по телефону и через Интернет (в отличие от call-центра), что позволяет коммуникатировать с клиентом не только по телефону, но и по электронной почте и через Web.

Задачу привлечения и сохранения потребителей могут помогать решать программные средства CRM (Customer Relationship Management), или e-CRM. Аббревиатура CRM в широком смысле обозначает все аспекты взаимодействия компании с ее клиентами – продажи, обслуживание, продвижение.

Электронные системы CRM (иногда их называют е-CRM) – программные средства управления отношениями с клиентами – объединяют несколько функциональных подсистем компании вокруг общей базы данных. В числе таких подсистем – маркетинг, продажи, сервис и поддержка продукта, производство/операции. В базу данных заносятся все сведения о потребителях, история и содержание контактов с ними (кто и когда в компании контактировал) – посещения Web-сайта, запросы информации о продуктах (в том числе по телефону), покупки (наименование, размер), координаты (место работы, должность, электронный и почтовый адрес, телефон), обращения в службу поддержки (причина, результат), рекламации.

В зависимости от приоритета целей использования и функциональной ориентации, CRM имеют три типа, - операционные, аналитические, коллаборативные. Основным компонентом операционных CRM является программное средство, обеспечивающее ввод информации по клиентам в базу данных и использование ее службами маркетинга, продаж и сервиса. Аналитические CRM решают эти плюс более сложные задачи – ведут совместный анализ деятельности клиентов и самой компании, формируют новые знания, выводы и рекомендации. Коллаборативные CRM дают возможность клиенту непосредственно участвовать в деятельности компании и влиять на процессы разработки продукта, его производства, послепродажного обслуживания.

Развернутые CRM могут представлять информацию, необходимую для маркетинговых решений:

- общие характеристики высокоценных (выгодных) клиентов и пути использования этой информации для привлечения и сохранения все большего количества таких клиентов;

- виды, характер и причины использования различных каналов продаж и коммуникаций потребителями. Эта информация позволяет строить более эффективные коммуникации с потребителями;

- объем продаж и затрат по потребительским сегментам, относительная прибыльность потребительских сегментов. Эта информация используется для максимизации прибыли на краткосрочной и долгосрочной основе;

- изменение продаж за период (квартал, например) как функция приобретения новых клиентов и роста покупок существующих клиентов. Позволяет оценить и оптимизировать источники роста дохода – привлечение новых или удержание существующих клиентов;

- уровни сохранения/лояльности клиентов и их потери в сравнении с конкурентами с анализом причин для изменений. Информация дает ориентиры в разработке мер по сохранению клиентов.

CRM могут использоваться для ведения персонализированной работы с наиболее выгодной частью клиентов. Схема такой работы включает четыре этапа:

1) идентификация, выявление тех, кто конкретно является потребителями компании;

2) дифференциация потребителей в рамках базы данных о потребителях;

3) взаимодействие с потребителями, идентифицированными как имеющие долгосрочную ценность для компании;

4) кастомизация (подгонка к потребностям потребителя) услуг, продуктов и других специализированных предложений для этих наиболее ценных клиентов для увеличения доли этих клиентов и укрепления отношений с ними.

Успех использования CRM зависит от автоматизации и интеграции бизнес-процессов компании, готовности компании ориентировать всю свою деятельность на потребителя. Компании сегодня часто организованы вокруг своих продуктов и услуг, то есть это продуктно-центричные компании. Успех CRM требует трансформации компаний из продуктно-центричных в клиенто-центричные.

К проблемам внедрения CRM относятся: нежелание службы продаж делиться своей информацией о клиентах, недостатки интеграции CRM в корпоративную систему управления и систему электронной коммерции. К недостаткам CRM относится также измерение в основном лишь прошлого поведения покупателей. Собирается информация о том, что потребитель купил вчера и сегодня. Однако CRM не отражает информации – что потребитель не купил и почему. Прогнозирование будущих покупок путем экстраполяции прошлого сегодня недостаточно надежно.

Разработкой методических и практических вопросов CRM заняты сегодня многие компании и аналитики. С новостями, цифрами, оценками экспертов проблем и перспектив CRM можно ознакомиться на сайтах www.internet.com, www.CRMcommunity.com, www.crm-forum.com и многих других.

Значимость систем управления отношениями с клиентами в период конкуренции трудно переоценить. Потребители – одно из немногих устойчивых конкурентных преимуществ, доступных для компании. Ведь группы клиентов – в отличие от большинства других активов организации, - если ими управлять и поддерживать их, не могут быть легко копированы конкурентами.

Дата добавления: 2015-04-30