Электронный бизнес 2 страница

Деннис и совет директоров согласились, что нужно предложить Honeywell наши условия.

Около 10:30 утра я позвонил в центральный офис Honeywell в Морристауне (штат Нью-Джерси), чтобы поговорить с СЕО компании Майком Бонсиньоре, но его помощница не хотела вызывать его с заседания совета директоров, на котором уже обсуждалось предложение UT.

К счастью, моя ассистентка Розанна Бадовски знала помощницу Майка, которая раньше работала у Ларри Боссиди. Розанна позвонила и убедила ее, что дело срочное, и передала, что мы немедленно выпустим пресс-релиз с предложением приобрести Honeywell, если меня не соединят с Майком.

Майк подошел к телефону и сказал, что через пять минут совет директоров одобрит сделку. Я мгновенно отреагировал:

– Не надо! У меня есть для Вас более выгодное предложение.

Я сказал Майку, что могу прилететь в Морристаун на вертолете уже через час, но он попросил вместо этого выслать наше предложение в письменном виде. Я пообещал прислать факс через несколько минут.

Набросав основные пункты предложения на листе бумаги, я выслал его Майку через десять минут, к 11:20. Я предлагал обмен: одну акцию GE за каждую акцию Honeywell, и добавил: «Я буду рад прямо сейчас приехать в Морристаун и ответить на все ваши вопросы».

После этого сообщения и еще одного разговора по телефону совет директоров Honeywell объявил перерыв и решил отложить сделку с UT. Совет директоров UT к этому времени уже одобрил эту сделку со своей стороны и ждал новостей от Honeywell. Убедив Майка отложить решение, мы открыли себе дорогу для переговоров.

После закрытия торгов UT заявила об окончании переговоров о слиянии, и начали появляться сведения о том, что в игру вступили мы.

К вечеру пятницы мне уже казалось, что со сделкой у нас все получится. Я приехал в ресторан, чтобы поужинать с Энди Лэком – президентом NBC News, его женой Бетси и моей женой Джейн. Я весь день не мог дозвониться Джейн и только сейчас радостно рассказал ей эту новость.

Джейн поняла, зачем мне это нужно, но была не в восторге, так как с нетерпением ждала моего ухода на пенсию в апреле. Мы уже начали планировать новый дом, поменьше, в Фэрфилде, а я подписал договор аренды офиса в штате Коннектикут. Еще мы хотели отдохнуть в июне на Капри. Но сделка могла поломать мои планы на отдых.

* * *

В то утро газеты сообщили, что мы ведем переговоры с Honeywell.

Днем в субботу наша команда – я, Деннис Даммерман, Бен Хайнеман и Кит Шерин (преемник Денниса на посту финансового директора) – встретились в Нью-Йорке с командой Honeywell: Майком Бонсиньоре, Питером Крейндлером (генеральным юрисконсультом) и финансовым директором Ричардом Уоллменом. Мы собрались в офисе юридической фирмы Honeywell – Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom. После двухчасового обсуждения цены мы зашли в тупик. Наше предложение – обменять наши акции на акции Honeywell – стоило немного меньше $45 млрд., что почти на $5 млрд. превышало цену United Technologies.

Я предлагал одну акцию GE за каждую акцию Honeywell, а Майк хотел получить 1,1 акции GE и не хотел уступать. Нам удалось выйти из тупика, когда я согласился на 1,055 акции.

Мы пожали руки и согласились заключить сделку.

Когда Майк рассмотрел ее с советом директоров, по его просьбе я подтвердил им, что не уйду на пенсию до окончания переходного периода слияния.

Я быстро вернулся в наш офис, чтобы юристы смогли разобраться с подробностями сделки. Было уже 18:20. Чтобы отпраздновать сделку, я поехал на метро на стадион Yankee, где должен был состояться первый матч чемпионата США по бейсболу – между командами Yankees и Mets.

* * *

В воскресенье юристы и инвестиционные банкиры работали над окончательными формулировками условий. Непосвященным могло показаться, что эта сделка была заключена быстро. На самом деле мы уже три года думали о покупке Honeywell. Пока AlliedSignal была независимой компанией, команда Джима из авиационного отделения изучала цифры, а команда Ллойда из отделения промышленных систем интересовалась Honeywell. После слияния AlliedSignal и Honeywell и падения акций для нас открылась эта возможность.

Спонтанным наше предложение выглядело из-за инициативы United Technologies.

Во многом эта сделка напоминала покупку RCA. В этот раз наибольшую ценность со стратегической точки зрения представляло авиационное подразделение Honeywell: благодаря ему мы могли удвоить размеры своего авиационного бизнеса, расширив ассортимент двигателей и получив новое для нас направление – высокотехнологичную авионику, «мозг» самолетов.

Приобретение Honeywell также удваивало размеры наших промышленных направлений, добавляя новые линейки химической продукции и нейлон в отделении пластмасс. Как и в сделке с RCA, мы получали несколько нишевых направлений – например турбонагнетатели, – которые можно было использовать как козыри в будущих сделках.

Но было и важное отличие. В сделке с RCA мы заплатили 19% рыночной стоимости GE для получения 14% прибылей. А в случае с Honeywell мы платили 8% своей рыночной стоимости, чтобы получить 16% прибылей. Я думал, что активы Honeywell принесут нам гораздо больше пользы, если в их развитии мы применим инициативы обслуживания, шести сигм и электронного бизнеса, имея опыт их успешного воплощения в GE. Мы высчитали, что экономия благодаря этим инициативам и другим мерам повышения производительности составит $1,5 млрд.

Более того, наша компания была в отличной форме. В 2000 году прибыль выросла на 19%, до рекордного показателя в $12,7 млрд., а доходы тоже достигли рекорда в $130 млрд. Рост валового дохода и чистой прибыли выражался двузначными цифрами уже пять лет подряд.

Все воскресенье мы работали с Бет Комсток, PR-директором GE, над формулировкой сообщения о сделке для СМИ и аналитиков с Уолл-стрит. Бет – просто чудо. Я нашел ее в NBC, где она работала PR-директором: сначала подразделения новостей, а потом всей телекомпании. Несомненно, она была самым высоким по уровню талантом, который пришел из NBC в GE.

Бет отвечала на многочисленные звонки репортеров, узнавших о сделке, и составляла план пресс-конференции. Я знал, что журналисты будут подчеркивать отсрочку моего ухода на пенсию, но не это было главным в сделке. Мне легче всего было бы уйти на отдых под торжественную барабанную дробь. Я даже сказал Бет, что на нашей пресс-конференции надо бы показать слайд с изображением человека, которых изо всех сил во что-то вцепился – поиздеваться над этим аспектом новости. (К сожалению, мы не смогли вовремя приготовить этот слайд.)

Так или иначе, все бумаги были подписаны вечером в воскресенье.

* * *

На следующее утро мы с Майком Бонсиньоре быстро позавтракали вместе, а потом четыре часа без перерыва общались с журналистами и аналитиками. В 9 часов утра мы начали пресс-конференцию в переполненной студии NBC, где снимается популярная вечерняя передача Saturday Night Live. Мы с Майком принимали вопросы, сидя на сцене.

– Познакомьтесь: это человек, с которым у меня свидание уже 72 часа.

– Это правда, – подтвердил Майк. – За последние трое суток я провел больше времени с Джеком, чем с собственной женой.

Затем он изложил обоснование сделки. Я попытался развеять миф, будто мы приобретаем Honeywell, чтобы я смог дольше оставаться на должности.

– Причина не в том, что я, как старый идиот, цепляюсь за свое место, – заявил я. – Не беспокойтесь. Я не собираюсь заключать еще одну сделку на $50 млрд., чтобы остаться на работе лишних полгода.

На вопрос об одобрении регулирующих органов я ответил, что проблем не должно быть, а предполагаемый срок закрытия сделки – в феврале.

– Это самая безупречная сделка, которую вы увидите за всю свою жизнь.

(Я и сейчас в этом убежден, как и почти все остальные – кроме Европейской комиссии.)

Этот день прошел удачно – от интервью журналистам до встречи с аналитиками с Уолл-стрит. Вечером я решил остаться в Нью-Йорке, а не возвращаться домой в Фэрфилд. Но, снимая контактные линзы, я поцарапал роговицу глаза и не мог заснуть из-за боли.

Я позвонил врачу, который посоветовал мне немедленно ехать в больницу. Я взял такси, но водитель, как назло, не говорил по-английски и сначала привез меня по неправильному адресу. Когда после полуночи я наконец приехал в отделение неотложной помощи, там было полно людей, и только через два часа я попал к врачу. Он быстро облегчил боль в глазу.

Я вышел на Пятую авеню и попытался поймать такси – это удалось не сразу. В итоге я лег спать уже после трех часов утра.

Это ночное приключение застигло меня врасплох и быстро вернуло к реальности. Может, это было дурное предзнаменование.

* * *

Я совершенно не ожидал, что Европейская комиссия будет проводить длительную антимонопольную проверку. В предыдущем году она одобрила слияние компаний AlliedSignal и Honeywell, и я был уверен, что и у нас не будет проблем. Чтобы получить одобрение, Honeywell нужно было провести небольшие корректировки в своей деятельности и выплатить примерно $30 млн. в виде уступки французской компании по производству электроники Thales.

Правда, Европейская комиссия не допустила крупного слияния в сфере телекоммуникаций между компаниями WorldCom и Sprint, а также слияния между Time Warner и EMI. Но в тех сделках было дублирование продукции.

Первые признаки будущих трудностей появились в январе. Мы узнали, что компания Thales начала «давить» на комиссию, чтобы добиться продажи различных активов Honeywell.

11 января я прилетел в Брюссель для знакомства с комиссаром Монти и его командой. В этой встрече также участвовал Джон Вассалло, ответственный за связи GE с Европейским союзом, и юристы, которых мы привлекли со стороны. Я попросил комиссию принять так называемое решение «Фазы 1» к 6 марта. В противном случае длительные процедуры «Фазы 2» затянулись бы до июля.

В начале встречи комиссар Монти отметил, что их сторона очень ценит содействие нашей команды. После небольшого обсуждения процедур я подчеркнул, что нам, как и всем компаниям в таком же положении, хотелось бы получить одобрение уже после «Фазы 1».

На это были веские причины: компании Honeywell и AlliedSignal объединились только год назад, и полная интеграция еще не произошла; ненужная задержка усугубила бы их проблемы. Я заявил, что приму все возможные меры для оперативной реакции на беспокоящие комиссию вопросы.

Я сообщил комиссии о поступивших сведениях, что некоторые конкуренты рассматривают эту проверку сделки как возможность заполучить путем вымогательства некоторые лакомые куски – часть активов Honeywell. Мы знали, что их аппетит разыгрался не на шутку.

Комиссар Монти ответил, что наши соперники не повлияют на сделку.

– Я уверяю вас, что аспекты вымогательства останутся за рамками этого расследования, – сказал он.

Позже я спросил, будет ли придаваться одинаковое значение утверждениям клиентов и конкурентов. Комиссар Монти и Энрике Гонсалес-Диас, возглавлявший команду по слиянию в Еврокомиссии, ответили, что оба эти источника важны и необходимы для процесса проверки.

По словам Гонсалес-Диаса, конкуренты – хороший источник фактической информации, и он должен выслушать, что их беспокоит. Но он добавил, что чаще всего относится к их словам «скептически». (В этом мне еще предстояло убедиться.)

– А все ли я правильно делаю? – спросил я. – Я еще никогда не участвовал в таком процессе.

– По-моему, вы делаете все необходимое, – ответил комиссар Монти. – Мы будем добросовестно искать все способы улучшить и ускорить процесс. Я это гарантирую.

После встречи я пообедал с комиссаром Монти. Он произвел впечатление любезного и умного, но склонного к формализму человека.

Мы говорили на многие темы, и мне показалось, что нам удастся достичь взаимопонимания. Тем не менее он продолжал обращаться ко мне «мистер Уэлч».

– Мистер Монти, можно просто Джек, – попросил я.

– Я буду говорить «Джек» только после сделки, – ответил он.

Все же я думал, что решение будет принято быстро. Но к середине февраля появились признаки того, что рабочая группа хочет провести более основательное расследование сделки еще на четыре месяца. Я решил опять поехать в Брюссель в надежде предотвратить отсрочку решения.

* * *

В солнечный воскресный день 25 февраля я сел на самолет во Флориде и полетел в Брюссель, который встретил нас в понедельник легким снегом. Сначала мы провели совещание по стратегическим вопросам с Беном Хайнеманом и командой юристов, а потом все вместе поехали в штаб-квартиру Европейской комиссии.

Комиссар Монти сразу начал зачитывать свои записи. Похоже, он уже решил отложить решение до июля.

Я целый час излагал свои аргументы – на мой взгляд, достаточно убедительные и основанные на эффективной работе GE в Европе, больших успехах купленных нами бывших государственных компаний, внушительном присутствии на европейском рынке с 85 000 сотрудниками и отсутствии дублирования продукции в Honeywell и GE. Для решения возникших вопросов мы последовали примеру Honeywell и AlliedSignal и предложили способы, для которых не нужно было продавать активы.

Я снова подчеркнул, что важно не откладывать это решение.

Мне показалось, что эти аргументы возымели действие: комиссар Монти предложил нам подождать в гостинице, пока он обсудит их со своей командой. Около 18:30 нам позвонили и сообщили, что рабочая группа не изменила свое мнение и переходит к «Фазе 2».

Что еще хуже, рабочая группа выдвинула необычные возражения против сделки, значительно выходившие за рамки традиционных антимонопольных вопросов. Она хотела изучить последствия объединения операций GE и Honeywell в авиапромышленности.

Хотя комиссар Монти был приятным в общении человеком, он не прислушался к моим аргументам. Впрочем, этого следовало ожидать: ему было невыгодно быстрое одобрение сделки, так как именно европейские компании громко выражали свое недовольство, особенно Rolls-Royce и Thales. К хору возражений присоединились и наши американские конкуренты, в том числе United Technologies и Rockwell Collins.

Но я еще думал, что все уладится. Несмотря на препятствия со стороны регулирующих органов, тысячи людей с обеих сторон работали над тем, чтобы к сроку заключения сделки были приняты все главные решения об интеграции.

2 мая поступила хорошая новость: министерство юстиции США одобрило эту сделку, когда мы согласились продать направление Honeywell по производству двигателей для военных вертолетов и частично отказаться от обслуживания малогабаритных реактивных двигателей и вспомогательных силовых установок.

Через шесть дней Европейская комиссия выпустила список возражений на 155 страницах – более подробное изложение причин проведения «Фазы 2» проверки.

Последняя стадия «Фазы 2» включала два дня слушаний в конце мая. Именно тогда стало ясно, что у нас мало шансов на победу. В течение нескольких месяцев рабочая группа по слиянию и комиссар действовали как следователи и обвинитель, а теперь взяли на себя роль судьи и присяжных. В итоге они вынесли решение по собственному предложению.

О слушаниях стоит рассказать особо.

В первый день мы предоставили убедительные доказательства некорректности аргументов комиссии с помощью привлеченных со стороны экономистов, своих клиентов и юристов. Во время слушаний Энрике Гонсалес-Диас, который должен был излагать комиссару окончательные рекомендации, часто выходил из зала – иногда на полчаса или дольше.

Во второй день выступали наши конкуренты. Тут стоит упомянуть два случая: компания United Technologies дала под присягой письменные показания с фактическими ошибками. Компания Rockwell Collins, выделявшая Collins в отдельную компанию через IPO, изложила эксперту-арбитру не те аргументы, которые использовала для убеждения потенциальных инвесторов. Во время этого заседания Гонсалес-Диас почти не покидал своего места.

Эксперт-арбитр выслушивал наших конкурентов весь день, а нам дал всего пятнадцать минут на опровержение их обвинений и заявлений.

Ну и процесс – слушания, на которых обвинитель выступает в роли судьи!

* * *

После слушаний, когда до решения рабочей группы оставалось уже мало времени, я опять приехал в Брюссель 7 июня – как оказалось, в последний раз. Еще в самолете мы с Майком получили плохие новости: требования комиссии опять выросли. Мы прибыли в Брюссель в 20:30 и сразу же поехали в отель, где команды Honeywell, GE и приглашенные со стороны юристы подводили итоги дня.

На следующее утро, в пятницу, была запланирована очередная встреча, и мы с командами до полуночи составляли и согласовывали предложение, увеличив его в три раза – до $1,3 млрд. Мы впервые включили в него некоторые важные продукты из направления авионики.

В пятницу утром я не встретился с мистером Монти: он решил, что позиции сторон слишком расходятся, и предложил встречу между командами сторон, на которой и прозвучало наше новое предложение – $1,3 млрд.

В пятницу вечером я уехал и провел выходные на Капри с Джейн и супругами Фреско – Марлен и Паоло, моим бывшим партнером и членом совета директоров GE. Хотя Паоло уже ушел из GE и стал председателем совета директоров Fiat, он всегда помогал мне советами. В понедельник вечером я вернулся в Брюссель и поужинал с командами GE. Деннис рассказал мне, что они обсудили с рабочей группой неодобрительную реакцию Еврокомиссии на предложение GE/Honeywell – $1,3 млрд.

Одна часть этого рассказа наводила на определенные размышления.

Сделав предложение на сумму $1,3 млрд. в пятницу, мы пошли на значительные уступки, включая некоторые привлекательные активы в направлении авионики. А в понедельник утром один из участников рабочей группы спросил нашу команду, почему предложение не включает производство одной малоизвестной детали, которая изготавливалась в определенном здании на территории Honeywell в штате Вашингтон.

Деннис был в шоке. Никто с нашей стороны даже не знал, что это за деталь. Понять, что упущена такая мелочь, мог только конкурент, досконально знакомый с бизнесом и заводами Honeywell.

Тогда я понял, насколько «скептически» Гонсалес-Диас отнесся к словам наших конкурентов.

Во вторник утром, 12 июня, наши команды вернулись за стол переговоров и увеличили предложение до $1,9 млрд. Генеральный юрисконсульт компании Honeywell Питер Крейндлер, который помогал нам в составлении предложений, провел основную презентацию для рабочей группы. Он утверждал, что включение лучших направлений авионики Honeywell в этот комплекс должно устранить все сомнения комиссии. Рабочая группа задала много вопросов и проявила заинтересованность.

В тот же день я согласовал с Беном и Питером окончательное предложение GE/Honeywell. Питер написал Бену письмо с указанием суммы и продаж определенных активов, которые соответствовали нашим обязательствам по соглашению о слиянии. Эти уступки дались нам нелегко, но мы думали, что даже на таком уровне сможем извлечь из сделки пользу. Этот согласованный список активов для продажи мы собирались предоставить к 14 июня – крайний срок подачи предложения по правилам комиссии.

В письме Питера был указан еще один дополнительный компромисс стоимостью $340 млн., который я мог предложить комиссару Монти на следующий день, чтобы добиться разрешения на сделку. Таким образом, наши уступки составили бы $2,2 млрд.

Все предложили мне пойти на встречу 13 июня в одиночку и не узнавать заранее, встречусь ли я с комиссаром Монти наедине или в присутствии его команды.

Ассистентка мистера Монти удивилась, когда я пришел в его офис.

– А где ваша команда? – спросила она.

– Больше никого не будет. Я пришел узнать официальный ответ на наше последнее предложение.

Мистер Монти вышел навстречу и провел меня в свой кабинет. После краткого вежливого приветствия мы вошли в конференц-зал, где нас ждали участники рабочей группы по слиянию и их подчиненные.

Я положил свой портфель на стол и сел. Напротив меня сидело восемь-десять государственных чиновников: комиссар Монти; Энрике Гонсалес-Диас, возглавлявший команду по расследованию сделки в рабочей группе по слиянию; Александр Шауб, генеральный директор по вопросам конкуренции; и Гетц Драуз, директор рабочей группы по слиянию.

Комиссар Монти начал встречу с того, что прочитал заявление с выражением благодарности нашей команде за приложенные усилия. Но потом он заявил, что наше предложение не удовлетворило Еврокомиссию, и зачитал серию требований. Он перечислял все активы Honeywell, которые комиссия предлагала продать, а я записывал.

Общая стоимость этих активов составляла около $5-6 млрд.; их продажа лишила бы смысла идею слияния GE и Honeywell.

– Мистер Монти, я шокирован этими требованиями, – ответил я. – Я ни при каких условиях не стану рассматривать эту возможность. Если это ваша позиция, сегодня вечером я уезжаю домой. Мне нужно писать книгу.

Сидевший напротив Александр Шауб – коренастый круглолицый немец – рассмеялся:

– Вы можете назвать так последнюю главу книги, мистер Уэлч. «Идите домой, мистер Уэлч» – идеальное название.

Это замечание разрядило напряженную атмосферу. Все засмеялись, но у меня оборвалось сердце.

Мы еще поговорили о полной или частичной продаже нашего отделения GECAS, которое занималось лизингом самолетов, и о продаже других важных активов. Но эта дискуссия ничем не окончилась.

Вечером я еще раз встретился с мистером Монти – всего на двадцать минут. Я сказал, что мы с Honeywell не можем больше уступать и завтра подаем свое окончательное предложение.

Он кивнул в знак согласия, и я ушел.

На следующий день, 14 июня, у нас состоялся краткий разговор с комиссаром Монти по телефону. Я добавил последнюю уступку – продажу активов Honeywell на $340 млн., и наше предложение составило $2,2 млрд.

– Я не рассказал об этом вчера, потому что вы все равно хотели на несколько миллиардов больше, – сказал я. – Но мы подаем это как свое окончательное предложение.

Он поблагодарил меня за это сообщение, но не проявил к нему интереса.

Мы поехали в офис наших юристов, где уже много недель встречались команды Honeywell и GE. Все были в подавленном настроении. Я провел с рабочей группой всего несколько встреч, а команды обеих компаний боролись с ней много часов.

В конце дня мы послали в Еврокомиссию официальное предложение GE/Honeywell с описанием всех предназначенных на продажу активов стоимостью $2,2 млрд.

Перед моим отъездом из Брюсселя мне позвонил комиссар Монти с пожеланиями успеха. Он сказал, что со мной было приятно работать, и впервые обратился ко мне по имени. Я поблагодарил его, попрощался и тоже назвал по имени.

– Теперь, когда эта сделка закончена, – сказал он, – я могу сказать вам: до свидания, Джек.

– До свидания, Марио.

* * *

Тогда я просто не мог поверить, что они откажутся от всех выгод, которые мы предлагали. Вместе с продажами активов в США общая сумма наших уступок составила около $2,5 млрд. – около 40% ключевых продуктовых линеек в авиакосмическом направлении.

Я надеялся, что рабочая группа по слиянию еще раз обдумает наше предложение.

Ее решение получило большую огласку. Запретив эту сделку, Европейская комиссия подверглась критике во многих газетах и журналах. Некоторые политики в Вашингтоне открыто осуждали это решение и призывали комиссию пересмотреть его.

Недовольство общественности нарастало, и мы с Honeywell предприняли последнюю попытку. В понедельник 25 июня мы встретились в Нью-Йорке: с нашей стороны – Деннис, Бен и я, со стороны Honeywell – Майк Бонсиньоре и Питер Крейндлер. Мы согласовали предложение продать 19,9% GECAS на условиях частного размещения[35]третьим лицам – как минимум одному инвестору на выбор GE – и пригласить одно независимое лицо в совет директоров GECAS из пяти человек. Мы никогда не позволили бы своим конкурентам стать миноритарными акционерами GECAS, и Майк с Питером поняли эту точку зрения.

Мы обсудили продажи активов в авиакосмическом направлении и согласились добавить к продаже 19,9% GE-CAS предложение реализовать активы Honeywell с оборотом в $1,1 млрд., что равнялось половине предложения в $2,2 млрд., которое мы подали 14 июня. Майк и Питер согласились, что это последний шаг, который нам нужно сделать.

На следующее утро я позвонил мистеру Монти и попросил его встретиться со мной и Майком Бонсиньоре в Брюсселе для ознакомления с нашим последним предложением. Он посчитал, что личная встреча теперь будет неуместной, и захотел выслушать новое предложение от наших юристов. Я попросил его передать это Майку Бонсиньоре. Мы с Майком выразили готовность поехать в Брюссель.

Наши юристы изложили последнее предложение, и 28 июня мы с Майком пообщались с комиссаром Монти по конференц-связи. Он назвал наше последнее предложение недостаточным и добавил, что и двумя месяцами раньше мы услышали бы от него то же самое.

– Мы сделали все возможное, чтобы выполнить ваши требования, но все это было зря, – ответил я.

Майк Бонсиньоре со мной согласился.

Потом Майк позвонил мне и сказал, что утром вышлет последнее требование. Я считал, что мы уже сделали все, что могли, и следующие шаги будут только раздражать комиссию.

– Джек, я должен сделать последнюю отчаянную попытку, – возразил Майк.

* * *

На следующее утро я получил от Honeywell новое предложение – письмо на две страницы, которое Майк также выпустил в виде пресс-релиза. В нем предлагалось вернуться к нашему предложению от 14 июня – продаже активов на $2,2 млрд. Кроме того, Майк просил нас изменить предложение по GECAS и предложить Европейской комиссии одобрить миноритарного инвестора и независимого члена совета директоров. Иными словами, в ответ на позицию комиссии Honeywell предлагала все предыдущие продажи активов плюс идею с GECAS, которая вызывала у нас возражения.

В обмен Майк предложил пересмотреть соглашение о слиянии. Он снизил цену Honeywell, сократив соотношение обмена акций: уже не 1,055, а 1,01 акции GE за каждую акцию Honeywell.

Это было неприемлемо. Еще в декабре мы выбрали председателем совета директоров Джеффа Иммельта, который пока не вступил в должность, но участвовал в каждом решении по Honeywell. Он согласился со мной и нашими вице-председателями, что в этом предложении нет смысла. Мы все очень сочувствовали людям в обеих компаниях, которые много месяцев трудились над этой сделкой, разрабатывая интеграционные планы. Но мы не могли согласиться на предложение Honeywell.

Затем я позвонил совету директоров GE, объяснил нашу позицию и получил их разрешение отказаться от предложения Honeywell о пересмотре соглашения о слиянии. Это решение было нетрудно принять: ведь комиссия уничтожила стратегические причины заключения сделки.

«Требования комиссии лишают нашу сделку смысла с точки зрения стратегии, – написал я Майку. – В ответ на действия комиссии вы предложили новую сделку, которая не имеет смысла для наших акционеров по тем же стратегическим соображениям».

Обе компании сожалели о том, что комиссия запретила приобретение Honeywell: ведь для него были все основания и мы приложили огромные усилия для заключения сделки.

В середине моей карьеры потеря этой сделки стала бы для меня просто очередной неудачной попыткой. Но было особенно обидно, что крупнейшая сделка GE, ради которой я даже отложил уход на пенсию, сорвалась именно под занавес моей карьеры.

Мы с комиссаром Монти не рассматривали переговоры как личную схватку и всегда относились друг к другу доброжелательно, а наши команды старались преодолеть разногласия. Но, к сожалению, правила позволяли комиссии выступать в двойной роли – нашего оппонента и судьи.

Когда рабочая группа по слиянию начала разрушать стратегические основы сделки, это пошло вразрез с интересами наших акционеров.

Я думал о них, а не о себе. А крупнейшие акционеры GE – наши сотрудники.

* * *

В те выходные я был на приеме по случаю свадьбы в загородном клубе Фэрфилда. С крыльца клуба открывался прекрасный вид на поле для гольфа и пролив Лонг-Айленд.

Мои друзья спросили, почему нам не удалось заключить сделку с Honeywell, и я ответил:

– Представьте, что вы захотели купить это прекрасное поле для гольфа, а городские власти сначала потребовали от вас передать постороннему гольф-клубу несколько лучших лунок вдоль берега, а потом еще и часть вашего собственного дома.

Это сравнение помогло им понять, что я испытал в Брюсселе.

* * *

В наши дни корпорации обязаны выполнять множество требований регулирующих органов и часто подвергаются судебным преследованиям. И любой СЕО постоянно сознает опасность, которую представляет бюрократия с ее неограниченными полномочиями. Нашей компании было дважды отказано в надлежащей правовой процедуре без достаточных на то оснований.

В первом случае, ссылаясь на закон о Суперфонде, управление по охране окружающей среды США потребовало произвести очистку определенного участка или выплатить убытки в тройном размере и ежедневный штраф в $27 500, причем право обжалования мы получим только через несколько лет, когда вся работа будет завершена. Именно из-за отсутствия надлежащей правовой процедуры мы оспариваем конституционность этого закона в федеральном суде.

Во втором случае, когда Еврокомиссия не позволила нам приобрести Honeywell, приемлемый процесс пересмотра этого решения тоже отсутствовал. Эти бюрократы могут занимать крайнюю позицию, и у них нет стимула идти на компромисс. В США антимонопольные органы могут запретить сделку только на основании распоряжения суда, а в Европе это не так. Но компании должны иметь право на беспристрастное и публичное рассмотрение дела в суде в разумные сроки.

Это неравенство можно будет устранить только при участии высших государственных органов.

Если люди имеют право оспаривать в суде штраф за нарушение правил дорожного движения, то и компании должны бороться за получение таких же прав на своевременное рассмотрение их дела.

Глава 24

Дата добавления: 2015-05-06