Педагогическая направленность управления

Педагогическая направленность управленческой дея­тельности учебного заведения предусматривает подчинение всех за­дач достижению основной цели — подготовить молодое поколение к успешному вхождению в социально-производственную сферу жизни.

Выдвигаемые руководителем учебного заведения задачи, планы, важнейшие мероприятия должны быть проработаны и обсуждены в коллективе. Позиция руководителя будет понятна и одобрена, если в его действиях присутствует последовательность и настойчивость в достижении поставленных задач.

Руководители училища должны строить свои отношения с педагоги­ческим коллективом на основе взаимной требовательности и уважения.

Требовательность руководителя училища окажет действенное влияние на коллектив, если будет сочетаться с высокой дисциплини­рованностью его самого. Он должен дать возможность педагогам про­явить инициативу и творчество.

Директор лицея или училища возглавляет всю учебно-воспита­тельную работу. Он использует методы педагогического воздействия и на обучающихся, и на педагогов. Этим обусловлено его место в педагогическом коллективе. Преподаватели и мастера производст­венного обучения должны видеть в нем эрудированного и компетент­ного руководителя, товарища.

Примером деловитости и педагогической целеустремленности в руководстве инженерно-педагогическими кадрами является дирек­тор Невского политехнического профессионального лицея г. Санкт-Петербурга С.Н. Иванов.

Проанализировав социально-экономическую ситуацию в области подготовки специалистов для системы коммунального хозяйства, он разработал обоснованную концепцию оптимизации профессиональ­ного обучения в лицее. По инициативе директора здесь разработаны новые программы производственного обучения, предусматривающие переход от операционно-предметной к интегративно-модульной сис­теме.

Новая программа включает девять модулей: модуль видов работ по формированию организационно-планирующих и коммуникатив­ных знаний, навыков и умений; модуль видов работ, обеспечиваю­щих формирование общепрофессиональных, технологических и ре-монтно-наладочных знаний, навыков и умений; модуль видов работ, обеспечивающих формирование базовых общеслесарных знаний, на­выков и умений; шесть модулей специализации, содержащих такие виды работ, которые обеспечивают получение квалификационного разряда по каждой из шести специальностей интегрированной груп­пы профессий.

В лицее создан учебно-производственный комплекс, позволивший отработать все включенные в программу виды работ, связанные с изготовлением и обслуживанием инженерно-технических систем коммунального хозяйства. Интегративно-модульная система произ­водственного обучения и современные технологии обучения в учеб­но-производственном комплексе позволили воспроизвести организа­ционно-экономические и технологические ситуации, имеющие место на действующих предприятиях коммунального хозяйства. В содержа­ние обучения были введены творческие учебные задания, способству­ющие формированию организационно-экономических и коммуника­тивных знаний, навыков и умений, необходимых специалисту для профессиональной деятельности.

Опыт С.Н. Иванова показал, что в современных социально-эконо­мических условиях, когда нет возможности полноценной организа­ции производственной практики на предприятиях, наиболее эффек­тивной является такая ее форма, как учебный завод, позволяющая

решать учебно-производственные задачи путем воспроизведения ус­ловий производства.

В соответствии с методикой С.Н. Иванова, производственное обу­чение на учебном заводе проходит в составе учебных бригад. Это адекватно формам организации труда на производстве и способствует адаптации будущих рабочих в трудовом коллективе.

В своем исследовании С.Н. Иванов пришел к важному для профес­сиональной подготовки выводу о том, что в условиях новых экономи­ческих отношений возрастает роль социально-экономического аспек­та производственной деятельности работника и его профессионально-культурного развития. Возникновение предприятий коммунального хозяйства, принадлежащих к различным организационно-правовым формам, изменило характер труда рабочих в направлении от прямого взаимодействия со средствами труда к усилению отношений с колле­гами и заказчиками. Эффективность их работы может быть обеспече­на за счет повышения качества и уровня профессионального образо­вания и воспитания конкурентоспособного специалиста.

Приведенный выше пример показывает, как важно включать в рамки управленческой деятельности научно-педагогический и орга­низационно-педагогический аспекты, сосредотачивая основное вни­мание на ключевой проблеме, определяющей результаты деятельно­сти коллектива лицея.

Перед нами пример деловой педагогической целеустремленности директора-профессионала, который достигает цели управления про­фессиональным лицеем.

В повседневной работе директор правильно распределяет участки работы. Он ставит общие и конкретные задачи перед всем коллекти­вом и каждым сотрудником. Особое внимание он уделяет мерам обес­печения исполнительной дисциплины и высокой ответственности каждого за порученный участок работ.

Одна из причин успешной деятельности руководителя лицея заклю­чается в том, что он последовательно проводит в жизнь принцип конт­роля за каждым принятым решением, проверяет выполнение каждого поручения. Коллектив знает, что директор потребует выполнения наме­ченных планов до конца, и никогда на забудет о данных поручениях. Это постоянное внимание дисциплинирует каждого члена коллектива.

Задания, данные отдельным сотрудникам, директор фиксирует в де­ловом блокноте. На каждом заседании педагогического совета он анали­зирует работу, проделанную по решению предыдущего заседания. Бы­вают виды работ, которые выполняет сам директор. В этих случаях он информирует педагогический совет о ходе работы и ее результатах. Для сотрудников он — пример дисциплинированности и исполнительности.

В процессе работы руководителям профессионально-технических учебных заведений приходится решать различные вопросы: педагоги­ческие, административные, хозяйственные, юридические, финансо­вые и др. Все их не может и не должен решать директор. Ведь смысл его деятельности заключается в том, чтобы подчиненных мобилизо-

вать на достижение общей цели. Нужно уметь распределить по уча­сткам всю работу, чтобы каждый сотрудник знал свое дело, отвечал за него и мог самостоятельно его выполнять. Нужно также передавать работникам училища некоторые управленческие полномочия. При этом могут практиковаться как персональные поручения, так и рабо­ты комиссий и возложение на них определенных задач, подготовка справок, отчетов, проведение анализа и т.д.

Передача управленческих поручений — одно из средств обучения и воспитания тех сотрудников, которые выдвинуты в резерв на руко­водящую работу.

Директор училища располагает самой различной информацией ор­ганов управления профтехобразования. Эта информация не должна быть только его достоянием, ее необходимо довести до работников УН-ПО. Опытный директор должен систематически информировать педаго­гических работников о положении дел в коллективе, о новых задачах, о трудностях, которые предстоит преодолеть, о проблемах руководства УНПО. Директор не должен скрывать от коллектива оценку его работы вышестоящими организациями. Открытость информации является не­обходимым условием здоровых отношений в коллективе.

На эффективность управления коллективом большое влияние оказывают взаимоотношения директора училища и его заместителей. Установлено, что социально-психологическая совместимость дирек­тора профтехучилища и его заместителей достигается, если директор решает важнейшие вопросы коллегиально, объективен в оценке рабо­ты подчиненных, умеет согласовывать свои действия с действиями заместителей, правильно распределяет служебные обязанности, дает своим заместителям самостоятельность в работе, поддерживает их авторитет и престиж.

Все это позволяет сделать вывод о том, что коммуникативная сто­рона деятельности руководителя, его умение работать с людьми ока­зывают решающее влияние на эффективность управления коллекти­вом и его работу.

§

МОДЕЛИРОВАНИЕ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Поиски целесообразной структуры управления были ак­туальными для всех типов профессиональных учебных заведений. Критериями рациональной структуры управления являются: наи­меньшее количество ступеней; сосредоточение необходимых функ­ций на каждой ступени, четкое ограничение круга функций и устра­нение дублирования между отдельными ступенями; наименьшее ко­личество источников подачи и приема распоряжений и команд. В структуре отражается распределение должностных обязанностей между руководителями и схема их подчинения. При моделировании структур управления современными типами учреждений начального

профессионального образования исходным является положение о том, что организационная структура отражает сущность объекта уп­равления. Строение и форма взаимодействия элементов системы в реализации общей цели основывается на закономерностях и принци­пах организации субъекта управления.

Экспериментально разработаны и апробированы пять вариантов ор­ганизации структуры управления У НПО, которые могут служить осно­вой для выбора. При первом варианте организационная структура включает пять заместителей. При этом директор учреждения руководит тремя заместителями — первым заместителем по организационно-пе­дагогической деятельности, заместителем по организационно-воспита­тельным и социальным вопросам и заместителем по административно-хозяйственной части. В свою очередь первый заместитель директора в непосредственном подчинении имеет двух заместителей: заместителя по учебно-методической работе, а также заместителя по производствен­ному обучению и производственной деятельности. Это позволяет дирек­тору получать целостную информацию по трем основным направлени­ям: образовательному процессу, воспитанию учащихся и материально-техническому обеспечению функционирования учреждения (при сокращении количества источников информации).

Благодаря этому более рационально расходуется бюджет рабочего времени, затрачиваемого на оперативное руководство как директо­ром, так и его заместителями, и это способствует сосредоточению усилий на выработке стратегии учреждений в условиях конкуренции.

Во втором варианте организационная структура также предпола­гает наличие пяти заместителей. При этом от директора учреждения исходят команды для пяти заместителей. Тем самым сокращается количество уровней (ступеней) управления и время прохождения информации как сверху вниз, так и снизу вверх.

Третий вариант идентичен второму по схеме подчинения, но орга­низационная структура включает четыре заместителя. Чтобы избе­жать перегруженности заместителя по теоретическому обучению и методической работе, вводятся должности методиста и оператора-диспетчера. Последний собирает, обрабатывает, хранит и передает информацию. Методист организует индивидуальную методическую работу с педагогическими кадрами.

Четвертый вариант отражает распределение должностных обя­занностей между руководителями не только по направлениям дея­тельности, но и по профилю подготовки рабочих.

Пятый вариант соответствует структуре управления многопро­фильным училищем (ведется подготовка по трем и более группам профессий). Специфика данного варианта состоит в том, что часть функций заместителей директора передается старшим мастерам, от­вечающим за организацию и результаты производственного обуче­ния и производства.

Структура управления УНПО не является постоянной. Живой развивающийся организм образовательного учреждения должен

жить в соответствии с изменяющимися условиями экономического развития и характером задач. Многое зависит от индивидуальных особенностей работников, возглавляющих тот или иной участок работы.

Экспериментальная проверка свидетельствует о том, что эти структуры позволяют осуществить четкое разделение труда и его специализацию, концентрировать общие усилия на главных направ­лениях, интегрировать взаимосвязанные звенья системы управления в достижении цели.

Максимальное использование структурообразующих факторов зависит от ближних и дальних целей управления, динамичности и отклика на практику системы управления, набора органов и звеньев управления, характера выполняемых ими функций, форм взаимо­действия между подразделениями учебного заведения, а также меж­ду руководством и управляемой подсистемой.

Специфика новых типов УНПО приводит к отказу от традицион­ных линейно-штатных структур управления и переходу к программ­но-целевым схемам управления. Например, если лицей помимо тра­диционной учебной работы оказывает населению дополнительные образовательные услуги и занимается производством товаров народ­ного потребления, то целесообразно ввести дополнительные должно­сти (например, зам. директора) с делегированием соответствующих полномочий.

Традиционная вертикальная структура, замыкающаяся на верх­нем звене принятия оперативных решений, не обеспечивает нужной скорости реагирования.

Сочетание демократических форм управления с высокой скоро­стью принятия решений возможно лишь при горизонтальной струк­туре управления.

Примером может служить горизонтальная (матричная) функцио­нальная управленческая система, использующая принципы интреп-ренерства, разработанная и внедренная в техническом лицее «Урал-машевец». Внедрение интрепренерства в организационную структу­ру учебного заведения профессионального образования имеет, кроме традиционных рыночных целей, еще и задачу развить персонал. Ин­женерно-педагогический работник, являющийся руководителем-ин-трепренером, знает социально-экономические условия деятельности своего подразделения на рынке услуг или товаров. Поэтому он в состоянии передать учащимся реальный опыт ее осуществления.

Эта модель предусматривает выделение отдельных функциональных подразделений и доведение их до уровня самостоятельных структур:

— программа «Образование»;

— учебно-производственное предприятие;

— программа «Пансион»;

— программа «Гражданин Отечества»;

— программа «Лицейская община»;

— программа «Маркет-социология»;

— программа «Маркет-практикум»;

— программа «Трапеза-сервис»;

— научно-методический центр;

— программа «Всеобуч».

Руководителям подразделений наряду с определением их функци­ональных обязанностей делегируются права по формированию штат­ного расписания в пределах определенных финансовых возможно­стей: по установлению размеров и форм оплаты труда сотрудников, порядку их найма, подготовке содержания контрактов, а также право самостоятельного расходования денежных средств, остающихся в распоряжении программы.

Реализованная модель предусматривает развитие и поддержку программ, которые оказались достаточно эффективными, а также реорганизацию или ликвидацию структур, обнаруживших свою практическую ненужность или низкую эффективность.

Дата добавления: 2015-03-31