Характеристика видов и целей товарно - материальных запасов

Календарное планирование и управление проектами.

Календарное планирование в управлении проектами – это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

Календарное планирование включает в себя:

• планирование содержания (scope) проекта и построение СДР - структурной декомпозиции работ, или WBS (Work Breakdown Structure);

• определение последовательности работ и построение сетевого графика;

• планирование сроков, длительностей и логических связей работ и построение диаграммы Ганта;

• определение потребности в ресурсах (люди, машины и механизмы, материалы и т.д.) и составление ресурсного плана проекта;

• расчет затрат и трудозатрат по проекту.

71. Характеристика и возможности методов прогнозирования (качественных и количественных) и их использование в операционном менеджменте.

Количественные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную деятельность объекта управления. Примеры этих методов анализ временных рядов, каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например методы экспертных оценок, мнение жюри (усреднение мнений экспертов в релевантных сферах), модели ожидания потребителя (опрос клиентов).

Товарно-материальные запасы - товары, которые компания держит для производства и продажи: наличныезапасы сырья, готовая продукция и товары на складе, незавершенное производство, товары, закупленныедля перепродажи, животные на откорме.

Сырье и основные материалы — предметы труда, из которых изготовляют продукт и которые образуют материально-вещественную основу продукта.

Вспомогательные материалы используют для воздействия на сырье и основные материалы, придания продукту определенных потребительских свойств или же для обслуживания и ухода за орудиями труда.

Отметим, что деление материалов на основные и вспомогательные носит условный характер и часто зависит от количества материала, использованного на производство различных видов продукции.

Покупные полуфабрикаты — сырье и материалы, прошедшие определенные стадии обработки, не являющиеся еще готовой продукцией. Они выполняют важную роль в изготовлении продукции, и вместе с основными материалами составляют ее материальную основу.

Возвратные отходы производства — остатки сырья и материалов, образовавшиеся в процессе их переработки в готовую продукцию или частично утратившие свои потребительские свойства исходного сырья и материалов.

Отметим, что из группы вспомогательных материалов отдельно выделяют в связи с особенностью их использования топливо, тару и тарные материалы, запасные части. Топливо подразделяют на технологическое (для технологических целей), двигательное (горючее) и хозяйственное (на отопление).

Тара и тарные материалы — предметы, используемые для упаковки, транспортировки, а также хранения материалов и готовой продукции.

Запасные части идут на ремонт и замену износившихся деталей машин и оборудования.

Такая классификация товарно-материальных ценностей используется для построения систематического и аналитического учета материальных ценностей, а также для составления статистического отчета об остатках, поступлении и расходе сырья и материалов в производственной деятельности.

В качестве единицы бухгалтерского учета материально-производственных запасов выбирается номенклатурный номер, разрабатываемый организацией в разрезе их наименований и (или) однородных групп (видов).

73. Эффективность и конкурентоспособность управления товарно – материальными запасами.

Запасы – это временно не используемые экономические ресурсы предприятия.
Запасы могут создаваться в силу различных причин. Их назначение – удовлетворить спрос в момент его возникновения. Нельзя быть уверенным, что товар поступит на склад именно в тот момент, когда он понадобиться. В процессе производства может потребоваться замена какой-то детали оборудования, и если этой детали не окажется, процесс может остановиться. Наличие запасов предотвратит возникновение подобных ситуаций.

Запасы можно классифицировать следующим образом:

- ТМЗ – товарно-материальные запасы (сырьё и материалы);

- незавершённое производство;

- готовая продукция на складе.

Управление запасами – это контроль за их состоянием и принятие решений, обеспечивающих экономию времени и средств за счёт минимизации затрат на содержание запасов, необходимых для своевременного выполнения производственной программы.

Эффективное управление товарно-материальными запасами позволяет:

1. Уменьшить производственные потери из-за нехватки материалов.

2. Ускорить их оборачиваемость.

3. Свести до минимума излишки ТМЗ, которые увеличивают стоимость операций и “замораживают” дефицитные денежные средства.

4. Снизить риск старения и порчи товаров.

5. Снизить затраты на хранение товарно-материальных запасов.

Для любого предприятия основной задачей является получение прибыли, иными словами – продажа товаров или услуг. И именно процесс, обеспечивающий достижение этой цели, является главным процессом компании. В условиях усиления конкуренции, игроки рынка, наряду с потребностью снижать издержки, сталкиваются с необходимостью быстро реагировать на меняющиеся условия внешней среды, с целью оптимального удовлетворения потребностей потребителей.

74. Задачи управления товарно – материальными запасами и минимизации рисков.

В качестве показателя ликвидности запасов используется коэффициент оборачиваемости запасов: Коэффициент оборачиваемости запасов =себестоимость реализованной продукции/средняя стоимость запасов

Данный показатель является общим, и, как только обнаруживается какая-то негативная тенденция (например, рост запасов опережает рост продаж, одновременно с ростом продаж снизилась оборачиваемость запасов), необходимо более детально изучать оборачиваемость составляющих запасов (возможно, происходит чрезмерное инвестирование в отдельные виды запасов), искать более эффективные уровни резервных запасов (резервные запасы необходимы для обеспечения стабильности производства в условиях нестабильного или растущего спроса), искать поставщиков, способных обеспечить более короткие сроки поставки (может позволить сократить необходимые уровни запасов). С точки зрения финансового менеджмента, задача управления запасами — это поиск очень сложного компромисса:

Проблема	Причина	Решение	Издержки решения
Вероятность потерь от недопроизводства	Нет необходимых запасов для производства и удовлетворения спроса	Увеличение резервного запаса до уровня, когда дальнейшие инвестиции в запасы перестают значительно снижать риск остановки производства	Увеличение затрат (инвестиции в запасы и расходы на хранение), снижение оборачиваемости капитала/запасов
Высокие затраты на хранение большого резерва запасов	В условиях неопределенности приходится увеличивать запасы	Снижение уровня запасов, поиск поставщиков с более короткими сроками поставки, переход к системам Just-in-Time	Увеличение вероятности потерь от недостатка запасов

В современных компаниях управление запасами (ресурсами производства) является очень сложной и важной задачей. Для ее эффективного решения есть только одно общее решение (применимо в обоих вышеперечисленных случаях): более точное планирование и прогнозирование потребности в ресурсах производства. На сегодняшний момент таким инструментом является внедрение системы управленческого учета и планирования/управления ресурсами предприятия на базе современных информационных систем класса ERP.

75. Характеристика современных систем планирования и моделей управления запасами в производстве.

Эффективное управленческое планирование запасов (как материальных ресурсов, так и готовой продукции) возможно на предприятии лишь как составная и неотъемлемая часть комплексного процесса финансового и операционного планирования (бюджетирования), охватывающего все основные сегменты хозяйственной деятельности и взаимосвязи между ними. Это обусловлено тем, что запасы сырья и материалов и товарные остатки представляют собой два звена (стадии) непрерывного процесса кругооборота оборотного капитала предприятия (операционного и финансового циклов предприятия), а также инвестиционного цикла (инвестиции в оборотный капитал)

В целом плановый (а по итогам бюджетного периода - фактический) баланс движения запасов выражается классической формулой

Самой распространенной и наиболее часто применяемой, является модель оптимального размера заказа. В данной модели спрос (D) в рассматриваемый период времени постоянен, как и цена приобретения (P),а расходы на хранение (H) здесь определяются как постоянная сумма издержек на единицу товара: Учитывая тот факт, что спрос и цена в данной модели постоянны, то важно отметить то, то ч точки зрения оптимизации суммарных затрат на управление запасами они не представляют абсолютно никакого интереса. В данной модели имеет место оценка затрат на оформление заказа и затрат на хранение

Существуют так же и другие модели управления запасами. Например, обобщенная модель управления запасами. В данной модели управление запасами исходит из характера спроса. В этом случае спрос может быть достоверно известным (детерминированным) и задаваемым плотностью вероятности, т.е. вероятностным. Так же в свою очередь каждый из этих видов спроса делиться на составляющие:

1. Детерминированный спрос:

· Статический;

· Динамический.

1. Вероятностный спрос:

· Стационарный;

· Нестационарный.

Элементы риска и изменения спроса исключаются. И таким образом, спрос в течение любого периода рассматривается как равный среднему значению известного спроса.

Следующая модель, на которой мы хотели бы акцентировать внимание, называется модель размера производственного заказа. В этой модели, для более полного понимания, в качестве запаса предлагается рассмотреть комплектующие для сборки. В этом случае держатель запасов может одновременно являться и их поставщиком. Следовательно, уровень запасов растет постепенно. Важно также отметить, что данная модель используется в том случае, если норма выработки ресурса превышает спрос за аналогичный период (R>D), где R – норма выработки за период времени, а D – спрос.

76. Характеристика ограничения и возможности методов анализа товарно – материальных запасов.

Существуют определенные ограничения на размер товарно-материальных запасов. Ограничителем выступают издержки их хранения. Поэтому возникает необходимость достижения баланса между преимуществами и недостатками, с одной стороны, заказывания, а с другой – хранения товаров.

Товарно – материальные запасы оказывают большое влияние на финансовые результаты предприятия. В целях нормального обеспечения производства и сбыта продукции запасы должны быть оптимальными. Задачей анализа является обоснование минимальных затрат на создание запасов при обеспечении бесперебойного функционирования с учетом текущих расходов на формирование запасов, соотношения цены на закупаемые материальные ценности и их объема, опасности устаревания и порчи, размеров.

77. Характеристика современных систем планирования и моделей управления запасами в производстве.

См. вопрос 75.

78. Выбор технологий как основа конкурентного преимущества компаний.

Устойчивое конкурентное преимущество - это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.

Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям.

1. Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.

2. Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.

3. Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов.

4. Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.

Поддержание конкурентных преимуществ определяется концентрацией усилий на основных компетенциях в ограниченной области рынка и технологий

79. Сферы, в которых внедрение новых технологий приносит максимальную выгоду.

Разработка новых товаров и услуг. Технология позволяет производить новые изделия или услуги, представляющие ценность для потребителя. Превращение технологий в источник прибыли.

Совершенствование способов производства товаров и услуг.

Роль технологии в процессе создания ценностей для потребителей.

80. Совершенствование организационной структуры предприятия.

Совершенствование организационной структуры управления субъектов хозяйственной деятельности предполагает учет всего многообразия факторов, диктующих ее тип. Наиболее значимыми факторами являются: размер и степень разнообразия деятельности хозяйствующего субъекта, географическое положение хозяйствующего субъекта, технология, отношение к организации со стороны руководителя и сотрудников, динамизм внешней среды, стратегия, реализуемая хозяйствующим субъектом. Каждый тип организационной структуры управления проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует хозяйствующий субъект.

Совершенствование организационной структуры управления субъекта хозяйственной деятельности может состоять из следующих этапов:

Диагностика - на данном этапе проводится исследование действующей структуры управления, выявление её узких мест, выявление и формализация существующих проблем в организационной структуре управления.

Разработка новой организационной структуры - составление плана проведения изменений, определение перечня регламентирующих документов.

Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников.

Проведение организационных изменений - устранение непонимания со стороны персонала, обучение персонала работе в новых условиях, переработка или создание новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений, которую можно провести по степени соответствия поставленной задаче и рентабельности затрат.

Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию организационной структуры управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого.

81. Влияние информационных технологий на деятельность компаний и жизнь людей.

Информационные технологии оказывают огромное на то, каким образом компании осуществляют выпуск продукции и предоставление услуг, а также на то, как функционируют компании и каким образом осуществляется руководство работой персонала.

82. Характеристика принципов и методов совершенствования бизнес - процессов.

Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии

реинжинирингбизнес-процессов (BPR - Business process reengineering) определяется, как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия.

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы.

Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:

• Несколько рабочих процедур объединяются в одну -" горизонтальное сжатие процесса". Следствие – многофункциональность рабочих мест.

• Исполнители принимают самостоятельные решения -" вертикальное сжатие процесса". Следствие – повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.

• Шаги процесса выполняются в естественном порядке -" распараллеленность процесса". Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.

• Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды.

• Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.

• Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта с клиентом.

• Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Следствие – делегирование полномочий по принципу сверху – вниз.

83. Структуры и типы бизнес – процессов, методы их анализа.

???

84. Факторы эффективности совершенствования бизнес – процессов и операционного менеджмента.

???

85. Задачи и современная практика реинжиринга бизнес - процессов.

Современные предприятия в значительной мере все еще базируются на принципах, сформулированных Адамом Смитом в его фундаментальном труде «Благосостояние наций», опубликованном в 1776 г. Производственный процесс он предлагал разбить на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий; при этом от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях. Это легко реализуемая идея, в связи с чем предложенные принципы были и остаются весьма успешными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии неквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.

задачи реинжиниринга бизнес-процессов аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

86. Анализ функций управления и практики операционного менеджмента.

Планирование -- функция менеджмента номер один. Ее реализация определяет перспективу развития системы и ее будущее состояние, обусловливает темпы, источники, методы и формы развития операционной системы для достижения намеченной цели в виде конкретных плановых моделей (расчетов), заданий и показателей с установлением сроков исполнения. Составной этой функции является прогнозирование -- вероятностная оценка характера изменений целей или путей развития объекта управления, а также ресурсов и организационных мер, необходимых для достижения ожидаемых результатов.

Организация -- реализация разработанных планов и программ путем кооперации людей и орудий труда (машин, оборудования и т. п.). При этом совместная трудовая деятельность людей должна осуществляться качественно с наивысшим результатом при минимальных затратах ресурсов. Особенность данной функции менеджмента состоит в том, что только она обеспечивает взаимосвязь людей и повышение эффективности их труда.

Мотивация. В современной философии менеджмента в основе влияния на людей лежит не принуждение, а мотивационные регуляторы, учитывающие психологические особенности человека. В центре внимания функции мотивации находятся три понятия: ценность, инструментарий и ожидание. Такой подход базируется на том, что никогда нельзя заменить собственную мотивацию работника иной. Другими словами, внутреннюю мотивацию нельзя вызвать внешней. Поэтому менеджер может достаточно мотивировать своих работников, создав ситуационное поле, побуждающее их сделать то, что от них ожидают. Данное поле формируется из таких составляющих: стиль управления; поведение менеджера в коммуникациях; оплата труда и др.

Контроль. Суть функции -- в заблаговременном выявлении надвигающейся опасности, обнаружении ошибок, отклонений от установленных норм, нормативов, стандартов и тем самым в создании основы для корректировки деятельности операционной системы. Таким образом, главная задача контроля состоит не в поиске “козлов отпущения" за допущенные ошибки, а в установлении причин последних и нахождении возможных путей выхода из сложившегося положения. Перечисленные функции не просто составляют единое целое -- они взаимосвязаны, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить. Реализация всех функций планируется, организуется, мотивируется и контролируется с помощью определенных методов, т. е. способов приведения их в исполнение.

87. Анализ систем менеджмента и их реализации на уровне операционного менеджмента.

???

88. Нормирование труда и нормативы времени.

Основными видами норм труда являются: нормы времени, нормы выработки и нормы обслуживания.

Норма времени — это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения единицы работы работником или группой работников (в частности, бригадой) соответствующей квалификации в определенных организационно-технических условиях.

Нормирование труда представляет собой составную часть (функцию) управления производством и включает в себя определение необходимых затрат труда (времени) на выполнение работ (изготовление единицы продукции) отдельными работниками (бригадами) и установление на этой основе норм труда.

89. Методы нормирования труда.

Под методом нормирования труда понимается совокупность приемов по изучению и анализу процессов труда, измерению затрат рабочего времени, выявлению нормообразующих факторов, проектированию рациональной технологии производства и организации труда, разработке нормативов и норм труда и внедрению их в производство.
Способ установления норм труда указывает, на основе каких данных и каким путем производится расчет их величины. От применяемого метода во многом зависит качество норм труда (точность, напряженность, дифференциация по условиям производства).
В практике сельского хозяйства применяется два метода нормирования: суммарный, аналитический или поэлементный (рис. 10).
Суммарный метод нормирования предусматривает установление норм труда на операцию в целом (суммарно) без изучения самого трудового процесса, нормообразующих факторов, без его расчленения и анализа, без проектирования рациональной организации процесса труда.
Суммарный метод имеет следующие разновидности: опытное, статистическое, сравнительное (по аналогии).
Опытное нормирование характеризуется тем, что нормы труда определяются на основе прошлого личного опыта, интуиции лиц, занимающихся организацией и нормированием труда, знающих содержание и трудоемкость работ.

Рис. 10. Методы нормирования труда

90. Усовершенствование и обновление как основа непрерывного улучшения работы компании.

Непрерывное улучшение процессов на предприятии, равно как и вытекающее отсюда улучшение продукции, создает атмосферу доверия внутри предприятия, обеспечивает долговременный успех и поддерживает авторитет качества разработки систем.

Процесс постоянного улучшения

Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.

Процесс улучшения повторяется применительно к остающимся проблемам, а также к разработке целей и принятию решений по дальнейшему улучшению процесса.

Для содействия вовлечению и осведомленности работников о деятельности по улучшению руководству следует рассматривать такие меры, как:

• формирование небольших групп с выбором лидеров самими группами;
• разрешение работникам управлять рабочим пространством и улучшать его;
• повышение знаний, накопление опыта и совершенствование навыков работников как части общей деятельности организации по менеджменту качества.

Имеются

два основных подхода к проведению постоянного улучшения процессов:

· проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов; как правило, их осуществляют многопрофильные группы вне обычной деятельности;

• деятельность по

поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

Дата добавления: 2015-03-31