Модель Портера

Идентификация стратегических потребителей. Модели конкурентного анализа: модели расширенной конкуренции и детерминантов международной конкурентоспособности. Оценка привлекательности отрасли и рынка.

Стратегический анализ макросреды и окружения. Факторы внешней среды: социально-демографический, технологический, экономический, экологический, политический, правовой и этнические. Динамика и неопределенность факторов, и их влияние на деятельность организации.

Анализ макроокружения включает анализ основных факторов внешней среды, на которые организация не может воздействовать. Макросреда и окружение связаны с внешней средой. Стратегический анализ макросреды позволяет:

1. Помочь организации понять текущие и потенциальные изменения и оценить направление их развития, а также дать оценку как текущие или будущие события могут сказаться на работе предприятия. Кроме того, такой анализ позволяет оценить степень риска в принятии тех или иных решений.

2. Позволяет предоставить важную информацию или исходные предпосылки для принятия основных стратегических решений.

3. Регулярный анализ факторов внешнего окружения позволяет сформировать стратегический образ мышления у руководителей и экономистов.

К внешней среде относятся факторы, которые неподвластны предприятию, т. е. они не поддаются какому-либо регулированию силами руководителей и маркетинговых служб. Предприятие вынуждено к ним приспосабливаться, подстраиваться.

Политическая среда:

o основные программные направления политики, расклад политических сил на федеральном и региональном уровнях;

o характер и эффективность взаимодействия ветвей власти;

o стабильность политической ситуации.

Правовая среда:

o степень правового регулирования рынка по различным аспектам;

o налоговая политика;

o фискальная политика;

o таможенная политика;

o перечень и характер законов, степень их соблюдения;

o отсутствие законов по отдельным направлениям деятельности предприятий на рынке;

o характер государственных стандартов.

Экономическая среда:

o объем ВВП за последние пять лет, в том числе на душу населения, по регионам и периодам;

o производство продукции по отраслям;

o динамика цен, индексы цен по отдельным товарам и регионам;

o розничный и оптовый товарооборот;

o доходы и расходы населения;

o уровень безработицы;

o объем инвестиций, в том числе иностранных.

Культурная среда:

o традиции, нравы, обычаи, религия;

o уровень образования;

o информационная обеспеченность: газеты, журналы, радио, телевидение.

Научно-техническая среда:

o технологические достижения, влияющие на себестоимость продукции;

o влияние технологии на спрос;

o сектора технологии, могущие представлять угрозу для предпринимательской деятельности;

o влияние НТП на формирование новых потребностей.

Экологическая среда:

o природно-климатические изменения;

o состояние экологии страны и регионов;

o законодательство, регулирующее экологию;

Внешнюю среду в менеджменте разделяют на деловую среду, к которой причисляют факторы прямого влияния на организацию, и фоновую среду, которая охватывает факторы косвенного влияния.

Из перечисленных выше факторов к факторам прямого (непо­средственного) влияния относятся поставщики, покупатели (кли­енты), партнеры по бизнесу, конкуренты, государство со своими законами и учреждениями. Остальные факторы — факторы кос­венного влияния. Они хоть и не оказывают непосредственного воздействия, заметно сказываются на эффективности деятельности организации. Все факторы функционируют во взаимосвязи и взаимодействии.

2. Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью и нео­пределенностью.

Сложность внешней среды определяется числом факторов, на ко­торые организация должна реагировать, а также их вариативно­стью. Факторы внешней среды характеризуются многими катего­риями данных, которые принимаются во внимание при выработке управленческих решений.

Подвижность характеризуется скоростью, с которой происходят изменения факторов окружающей среды. Наибольшие изменения происходят в отраслях, ориентированных на научно-технический прогресс.

Неопределенность внешней среды объясняется недостаточностью информации о факторах и зачастую ее низкой достоверностью. Чем неопределеннее данные, характеризующие факторы внешней сре­ды, тем сложнее принимать эффективные управленческие решения.

Сегодня выделяют четыре стратегии удовлетворенности потребителей:

-«устаревшее производство» — стратегия, базирующаяся на низкой ценности (качестве) и низкой стоимости продукции;

-«плохой бизнес» — стратегия, основанная на низкой ценности и высокой стоимости продукции;

-«ниша» — стратегия, основанная на высокой ценности и высокой стоимости продукции;

-«вызов конкурентам» — стратегия, базирующаяся на высокой ценности и низкой стоимости продукции.

Идентификация производителем данных параметров и их соотношения в предлагаемой продукции создает благоприятные условия для завоевания рынка, дальнейшего улучшения изделия и опережения конкурентов.

Назначение модели конкуренции П. используется для оценки силы конкуренции в отрасли, которая ведет к снижению прибыльности. Назначение в том, что организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах.

Конкурентоспособность национальной экономики – это способность государства как геополитического субъекта обеспечивать стабильные темпы экономического роста и удерживать устойчивые позиции в экономическом соперничестве с другими странами, опираясь на свойства национальных продуктов и их производителей, создающие их обладателям преимущества или превосходство в экономическом противоборстве на мировых рынках.

3 универсальных метода оценки рынка:

Существует множество методик для того, чтобы провести анализ привлекательности отрасли. Приведем 3 самых распространенных метода оценки: SWOT анализ, модель конкуренции Портера и модель McKinsey/GE.

SWOT — анализ бизнеса помогает составить сводную оценку сильных и слабых сторон компании, проанализировать угрозы и возможности для роста бизнеса в сегменте, разработать стратегии на основе имеющихся преимуществ компании и составить план защитных мероприятий для минимизации рисков

Анализ 5 конкурентных сил по Портеру помогает оценить уровень конкуренции в сегменте, конкурентоспособность товара компании и проанализировать угрозы для компании со стороны рыночных факторов

Матрица General Electric (GE) / McKinsey помогает оценить несколько направлений бизнеса компании в двух плоскостях: привлекательность рынка и конкурентоспособность товара

Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.

1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.

2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы.

3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли.

4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная —1.

Дата добавления: 2015-03-31