Инструменты антикризисного финансового менеджмента. Характеристика стратегических и тактических инструментов антикризисного финансового управления

Антикризисный финансовый менеджмент

Из лекции:

Цели антикризисного управления:

1) Обеспечение выживаемости организации за счет достижения и удержания минимального уровня рентабельности при условии сохранения прежнего уровня или повышения прибыли.

2) Поддержание положительной тенденции рентабельности деятельности зачет повышения объемов продаж и оборачиваемости активов, снижения полных издержек.

в зависимости от принципиального характера принятой цели и сроков ее реализации выбирается соответствующая стратегия деятельности организации, параметры которой обосновываются условиями эффективности инвестиций, а также допустимых соотношений между источниками инвестиций и их размещением. Достижение достаточного уровня финансовой устойчивости обуславливает целесообразность кредитных заимствований на цели технического развития, диверсификации и или перепрофилирование производства и деятельности, повышение предложения своей продукции, освоение новых рынков.

Сформированные стратегии определяют направления реализующих их политик текущей деятельности, которые определяются возможностями и допустимыми условиями инвестиций. Они включают в себя: управление текущими активами и пассивами, планирование производства, моделирование сбытовой деятельности, оценки политики продаж.

Тактические инструменты:

1) Защитная реакция и соответствующая ей тактика предусматривает резкое сокращение всех видов расходов, закрытие и распродажу подразделений, оборудования, сокращение рыночных сегментов, распродажу продукции по сниженным ценам.

2) Наступательная тактика – предполагает активные действия по модернизации оборудования, внедрение новых технологий (рациональное регулирование цен, поиск новых рынков сбыта, реализация новой стратегии).

Переход к стратегическим мерам осуществляется после исчерпания тактических мер.

При первой фазе кризиса (снижение рентабельности и объемов прибыли) тактическим инструментом роста эффективности является калькуляция затрат, которая позволяет

- определить нерентабельные группы активов,

- выявить резервы снижения цен в пределах безубыточности каждой группы товаров с целью повышения покупательской способности,

- выявить резервы повышения цен по нерентабельным товарам или отказаться от убыточных позиций.

Здесь также рассматриваются методы операционного анализа, модели оптимизации расчетов.

Не из лекции:

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

Формирование экономических стратегий антикризисного управления производится в несколько этапов:
– анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса;
– анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации;
– пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Виды стратегий АУ:

1) Предупреждение кризиса, подготовка к его появлению,

2) Выжидание зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления,

3) Противодействие кризисным явлениям, замедление его процессов,

4) Стабилизация позитивных ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов,

5) Рассчитанный риск,

6) Последовательный вывод из кризиса,

7) Предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

Выбор стратегии определяется характером и глубиной кризиса, а также возможностями управления.

Стратегия антикризисного управления будет различной на разных фазах цикла. В фазе зрелости антикризисная стратегия ориентирована на аналитические задачи, прогнозы динамики изменений, превентивные меры. В первую очередь предлагаются такие составляющие антикризисной стратегии, как мониторинг,включающий анализ производственно_экономических и финансовых показателей,критическую оценку продуктов, процессов, самой организационной системы; прогноз изменений среды; предупреждающие меры, заключающиеся в создании запаса прочности, снижении рисков. Превентивные антикризисные действия проявляются также во влиянии антикризисной стратегии на выбор общей стратегииорганизации.

Стратегическое антикризисное управление в фазе роста направлено на обеспечение управляемого, контролируемого роста, в фазе спада его задача – удерживатьснижение показателей в допустимых для конкретной организации пределах, подготовить ее к стадии системной трансформации, сократить продолжительность спада.

В стадии трансформации антикризисная стратегия направлена на плановое обновление бизнеса, снижение риска «сползания» в кризис. Она призвана сделать переход вновое качество по возможности плановым, в крайнем случае контролируемым и недопустить кризиса.

В стадии трансформации, даже не сопровождающейся стадией кризиса, антикризисная стратегия выступает на первый план и приобретает разнообразные формы.

Пользуясь терминологией И. Ансоффа, можно сказать, что в фазе трансформациипреобладает активное управление, в то время как на других фазах цикла – плановоеи реактивное (Ансофф, 1999, c. 44).

В фазе кризиса антикризисная стратегия направлена на реализациюсистемывозрождающих мер, снижение ущерба стоимости (оценки) организации.

Тактическими (оперативными) мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений.

Реструктуризация предприятия как инструмент стратегического антикризисного финансового управления. Направления и основные концепции реструктуризации.

Из лекции ИГ:

В случае недостаточности тактических мер для вывода из кризиса рассматриваются реструктуризация или реорганизация предприятия на основе тщательно разработанной стратегии.

Возможные направления реструктуризации:

- сокращение штата и уплотнение функция оставшихся работников;

- оптимизация размеров предприятия, связанных со слиянием и разукрупнением размеров предприятия. Цель - сокращение и укрупнение дублирующих подразделений;

- изменение существующих и появление новых функция, что связано с изменением видов деятельности, выпуском новой продукции, изменением ассортимента, диверсификацией, ужесточением финансового контроля;

Как методы могут использоваться имитационный анализ, модели оптимизации расчетов, операционный анализ, оптимизация.

- реорганизация. Имеет цель – сокращение затрат и повышение эффективности на основе изменения производственной и организационной структуры, технологии, основного и вспомогательного производства, система стимулирования, методов управления. В качестве инструмента можно выделить бюджетирование;

- реструктуризация бухгалтерского баланса. Проводится с целью достижения удовлетворительной структуры баланса. Проводится на базе мер по изменению размеров источников финансирования и повышению эффективности их использования

Процедуры финансового оздоровления бывают добровольные, которые проводятся вне судебных процедур банкротства, и принуди­тельные — судебные.

При проведении добровольных процедур выделяют;

— санацию, которая заключается в предоставлении собственни­ком, государством, иными лицами финансовых ресурсов, необходимых для урегулирова/ ния отношений с кредиторами;

— реструктуризацию неплатежеспособной организации по ини­циативе самой организации и (или) ее собственников.

Выделяют следующие виды реструктуризации:

— реструктуризацию собственности (изменение структуры акци­онерного капитала);

— бизнеса;

— имущественного комплекса;

— задолженности;

— системы управления.

При проведении принудительных судебных процедур различают:

— реструктуризацию в ходе судебных процедур финансового оз­доровления (самостоятельно, но под контролем кредиторов);

— реструктуризацию в ходе внешнего управления, которую про­водит арбитражный управляющий под контролем кредиторов;

- ликвидацию неплатежеспособных предприятий, признанных банкротами.

Цель проведения реструктуризации собственности— создание эффектив­ной структуры собственности (акционерного капитала).

Структура капитала считается эффективной, когда есть страте­гический собственник (инвестор), который:

— заинтересован в развитии предприятия;

— может сформулировать цели, стратегию деятельности;

— привлечь квалифицированных менеджеров;

— обеспечить предприятие необходимыми финансовыми ресур­сами;

— проконтролировать выполнение поставленных задач.

В случае если капитал предприятия более или менее равномерно распределен между акционерами и нет собственника, доля которого значительно превышает доли остальных, ни один из этих собственни­ков, но сути, не может быть заинтересован в оздоровлении предприя­тия настолько, чтобы вкладывать в это весомые ресурсы. Для них мас­штабное инвестирование не имеет смысла.

В случае, если собственник с большой долей капитала, присутствует, то он в перспективе может взять на себя роль стратегического инвестора. Такая структура в отличие от первой эф­фективна. Конечно, наличие контрольного пакета не гарантирует хо­рошее состояние предприятия, но обычно является необходимым ус­ловием для его благополучия.

Методы реструктуризации собственности:

— дополнительная эмиссия и размещение акций;

— консолидация (скупка) ранее выпущенных акций и продажа стратегическому инвестору.

Целью реструктуризации бизнеса является отделение эффектив­ных бизнесов от неэффективных, с последующим сохранением пер­вых и освобождением от вторых.

Существует два метода реструктуризации бизнеса:

1) создание центров финансовой ответственности (ЦФО) внут­ри структуры ведения дела;

2) выделение самостоятельных бизнес-единиц в качестве новых юридических лиц (дочерних и (или) зависимых обществ).

При выделении бизнес-единиц достигаются следующие цели:

1) выведение бизнес-единицы на внешний рынок (по отношению к материнскому предприятию);

2) отделение перспективных, платежеспособных бизнес-единиц от неплатежеспособных;

3) создание условия для привлечения инвестиций;

4)увеличение объема продаж.

Полезный эффект достигается за счет продажи неконтрольных па­кетов акций эффективных бизнесов, что привлекает дополнительные финансовые ресурсы с сохранением контроля за деятельностью, и прода­жи прав собственности на другие бизнесы, без каких-либо ограничений. В результате появляются средства на развитие эффективных профиль­ных бизнесов и возрастает заинтересованность менеджмента этих биз­нес-единиц. Дополнительно предприятие избавляется от затрат на содер­жание непрофильных, а также неэффективных видов деятельности.

РЕФОРМИРОВАНИЕ ИМУЩЕСТВЕННОГО КОМПЛЕКСА

Целью данного вида реструктуризации является формирование структуры активов (движимого и недвижимого имущества), оптималь­но приспособленной к структуре бизнеса.

При этом решаются задачи избавления, преимущественно путем продажи, от ненужных активов (неэффективных, непрофильных, за­тратных, излишних) и приобретения активов, необходимых для эф­фективного функционирования тех видов деятельности, на которые делается ставка в текущий и будущий периоды времени. Это позволя­ет провести оптимизацию структуры активов.

Целью данного вида реструктуризации является формирование структуры активов (движимого и недвижимого имущества), оптималь­но приспособленной к структуре бизнеса.

При этом решаются задачи избавления, преимущественно путем продажи, от ненужных активов (неэффективных, непрофильных, за­тратных, излишних) и приобретения активов, необходимых для эф­фективного функционирования тех видов деятельности, на которые делается ставка в текущий и будущий периоды времени. Это позволя­ет провести оптимизацию структуры активов.

Реструктуризация задолженности (долговых обязательств) — это погашение задолженности с одновременным принятием на себя новых обязательств с иными сроками и условиями погашения (по сро­кам, процентам и др.). Реструктурируются долги по обязательным пла­тежам, банковским кредитам, перед другими организациями.

Возможно проведение реструктуризации и по долгам перед коммерческими кредиторами — банками, другими предприятиями Но для этого требуется достигнуть договоренности с каждым конкретным кре­дитором.

К мерам по урегулированию долгов также относятся:

— перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные;

— новация долга;

— взаимозачет однородных встречных требований;

— уступка права требования (платно);

— перевод долга на другое лицо.

В подавляющем большинстве случаев реформирование системы управления и модификация применяемых технологий работы с рынком, т.е реструктуризация бизнеса и имущественного комплекса, проводятся параллельно, так как они взаимосвязаны и невозможны одно без другого.

К мерам но совершенствованию системы управления предприя­тием относятся:

— совершенствование организационно-экономической структу­ры предприятия,

— проведение оптимизации системы бухгалтерского и управлен­ческого учета на предприятии;

— оптимизация информационного обеспечения финансового ме­неджмента и др.

Финансовые пропорции организации и основы антикризисного управления ими. Ликвидность, доходность и риск, как регуляторы финансового равновесия организации.

Хозяйственная деятельность организации проявляется в движении товарно - материальных ценностей от поставщика к покупателю, которое сопровождается образованием и расходованием денежных средств. От того на сколько эффективно организован этот поток, зависит финансовое состояние организации. Финансовое состояние организации характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов.

Финансовая устойчивость организации проявляется внешне через его платежеспособность. Предприятие считается платежеспособным, если имеющиеся у него денежные средства, краткосрочные финансовые вложения и расчеты с дебиторами покрывают его краткосрочные обязательства. Платежеспособность предприятия можно выделить в виде следующего неравенства

Д>= М+Н

Д- дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения, денежные средства и т.д.

М- краткосрочные кредиты и займы

Дата добавления: 2015-04-24