Дивизиональная структура организации, ее разновидности и преимущества

Организационная структура - это пропорциональное распределение общих усилий людей, работающих в организации, по отделам, подразделениям и рабочим местам, и установление порядка подчинения и связей (как сверху вниз, так и снизу вверх) внутри и между частями организации. Такая структура является основой механизма, с помощью которого цели, задачи и поручения можно как разделять, так и сочетать. Посредством разделения обязанностей устанавливается, кто за что отвечает. То, каким образом эти обязанности сводятся в единое целое, ориентирует членов организации на совместную работу. При определении организационной структуры необходимо учитывать по крайней мере три аспекта:

1. Какими должны быть части, составляющие организацию? Обычно все основные виды деятельности организации, обусловленные ее целями, представлены в ней организационно:

• • высшее руководство (внешние связи, определение миссии организации (см. Миссия организации), принятие решений во время серьезных кризисных ситуаций и регулирование человеческих взаимоотношений в организации);
• • деятельность, обеспечивающая конечный результат (действия, непосредственно приносящие доход или создающие услуги);
• • вспомогательная деятельность, способствующая получению результата, работа с кадрами (консультирование, обучение, образование, юридическая служба и т. д.);
• • поддержание чистоты и ведение хозяйства (например, помощь сотрудникам, уборка и т. д.).

2. Какими должны быть взаимоотношения между различными по типу подразделениями организации? Следует по-разному оценивать различные виды деятельности, перечисленные выше, в зависимости от их вклада в общее дело, определять место и субординацию соответствующих подразделений. Согласно этому:

• подразделения, деятельность которых направлена на конечный результат, не должны находиться в подчинении у подразделений, несвязанных непосредственно с конечным результатом;
• никогда нельзя смешивать вспомогательную деятельность с работой, направленной на конечный результат;
• высшая руководящая деятельность несовместима с другими видами деятельности;
• штат консультантов должен быть малочисленным и не заниматься оперативными заданиями;
• работа консультанта не должна быть делом всей жизни, а, скорее, временной работой специалиста, этапом его карьеры;
• ведение хозяйства и мероприятия по обеспечению санитарно-гигиенических условий должны быть отделены от других видов деятельности, иначе эти обязанности не будут выполняться.

3. Где должны приниматься решения и кому они должны быть адресованы? Обычно руководителям говорят, что решения должны приниматься как можно ближе к месту действия и теми, кто имеет наибольший опыт и детально разбирается в предмете. С другой стороны, решения следует принимать на достаточно высоком уровне, чтобы руководители, которые должны участвовать в принятии решений, действительно принимали их совместно с другими, а руководители и сотрудники, которые должны по крайней мере знать о них, действительно были в курсе дел.

Имеется еще несколько важных моментов, которые следует учитывать при создании организационной структуры:

• Специализация (разделение труда, функций) - это процесс когда общие задачи организации подразделяются на более мелкие и их выполнение возлагается на определенные подразделения или сотрудников организации, профессионально подготовленных для этого дела.
• Стандартизация, определяет требования к тому, как выполнять различные операции внутри организации последовательно и единообразно. Предлагаются критерии, по которым можно оценивать деятельность подразделений.
• Координация представляет собой комплекс мероприятий по интеграции деятельности различных подразделений и сотрудников организации. Эти мероприятия могут быть как формальными, так и неформальными. В бюрократических организациях для объединения всех видов деятельности обычно вполне достаточно установленных стандартов и правил. В менее структурированных организациях координация требует особого внимания, для того чтобы направить деятельность на достижение нужной цели, и в гораздо большей мере опирается на неформальные процедуры.
• Властные полномочия составляют атрибут принятия и выполнения решений, т. е. уточняют кто, в какой ситуации имеет право принимать решения и действовать. При этом основными вопросами являются: каким образом полномочия распределяются по звеньям управления и до какой степени функции централизованы или децентрализованы. Властные полномочия, средством выражения которых являются распоряжения, передаются последовательно от первого лица в организации к руководителю низшего звена. Обратная связь в организационной структуре осуществляется по тем же каналам и инстанциям, что и команды. Правильное распределение полномочий должно отвечать следующим требованиям:
  а) Тот, кто занимает руководящую должность и отвечает за определенную работу, должен иметь достаточно полномочий для ее выполнения.
  б) Должен быть определен соответствующий диапазон руководства, или зона регулирования. Участок или объем деятельности, подконтрольные одному руководителю, определяются числом рабочих мест, которые он может контролировать. Чем меньше зона регулирования, тем больше уровней руководства существует в организации.
  в) При определении числа уровней руководства следует поддерживать необходимое равновесие между ними и зонами регулирования. Большое значение при этом имеет величина организации, особенно число сотрудников. Уменьшение организации путем сокращения количества руководителей среднего звена увеличивает зону регулирования и приводит либо к частичной потере контроля над ситуацией, либо к меньшей специализации в управлении.
  г) Необходимо правильно установить степень централизации руководства. Чем больше полномочий делегировано руководителям более низкого уровня, тем меньше централизованный контроль и тем больше открытость и гибкость организации.

Имеется несколько традиционно различаемых типов организационных структур [3; 5]. Некоторые из них можно назвать элементарными, или базовыми, типами организационных структур. Они являются самыми простыми формами и используются для создания более сложных организаций.

Дивизиональная организационная структура (англ. divisional structure) предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.

Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений (рис. 1).

Представление о дивизональной структуре очень тесно коррелирует с концепцией создания автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций).

Исторически дивизиональные структуры появились в крупных многопрофильных корпорациях. На их появление и дальнейшее развитие оказали наиболее существенное влияние три фактора:

1. доминирующая на момент их появления теория "научного менеджмента" (по сути, механистический подход к организации, теоретически обоснованный Фредериком Тейлором в начале 20 века) - как следствие, выделяемые дивизоны зачастую становились клонами материнской структуры, повторяя как ее достоинства, так и недостатки;
2. идеологическая победа финансового капитализма над промышленным капитализмом (наиболее известным идеологом последнего был Г. Форд - первопроходец в области массового производства) - следствием этого стала преимущественная ориентация руководителей компаний на максимальный финансовый результат;
3. формирование общества потребления и сопутствующий рост конкуренции между производителями - в результате компании вынуждены были расширять узкие места, связанные с централизованным принятием решений: каждый дивизион получал свой собственный центр принятия решений.

В структуре современного предприятия приницип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка капитала и фондового рынка.

Дивизиональные структуры в своей основе имеют продуктовую, клиентскую или географическую департаментализацию.

Соответственно выделяются три разновидности дивизиональных структур.

Продуктовая структура . В такой структуре группировка подразделений происходит на основе производимого организацией продукта или услуги (или однородных продуктов и услуг). Вторичные же подразделения чаще всего строятся по функциональному принципу, хотя могут быть и другие варианты (рис. 13.2. ).

В такой структуре менеджеры вторичных подразделений подчинены руководителю продуктового блока, который отвечает за все, что связано с производством и сбытом данного продукта или услуги.

С этим связан ряд преимуществ такой структуры:

• концентрация ответственности и управления;
• успешность в освоении новой продукции;
• эффективный контроль в пределах продуктовой линии;
• более адекватная и гибкая реакция на изменения потребительской и конкурентной среды.

Несмотря на такие явные плюсы, у данной структуры есть и недостатки, среди которых основные — это потенциальное дублирование функций на блоковом уровне и увеличение издержек на реализацию однотипных функций.

Такая структура характерна и оптимальна для компаний, выпускающих большой ассортимент продукции или услуг, скажем, химические концерны (блок бытовой химии, блок пестицидов, блок химкомпонентов производственного назначения и т.д.), мебельные предприятия (блок кухонной мебели, блок офисной мебели и т.д.)

В потребительской (клиентской) структуре подразделения выделяются в соответствии с группами потребителей (клиентским сегментом рынка), на которые ориентированы те или иные аспекты деятельности компании (рис. 13.3. )

У потребительских структур те же преимущества и недостатки, что и у продуктовых. Дополнительный плюс клиентских структур — возможность более эффективного учета потребностей и запросов потребителей.

На основе потребительской структуры обычно стоятся вузы (деление на факультеты, как правило, соответствует специальности, которую желают получить студенты), некоторые банки (выделяющие отделы обслуживания физических и юридических лиц), фирмы по производству одежды или косметики (для детей, женщин, мужчин).

Региональная структура. Структуризация по регионам эффективна там, где региональные различия имеют большее значение, чем продуктовые или потребительские/

Для региональных структур характерны те же преимущества и недостатки, что и для других дивизиональных структур. Дополнительное преимущество состоит в возможности более эффективного учета местного законодательства, особенностей рынка, потребительских групп, культурных, социально-экономических и политических аспектов.

Такие структуры используются многофилиальными компаниями, торговыми сетями, транснациональными корпорациями, оперирующими во многих странах.

Дата добавления: 2015-04-24