Матрица SWOT-анализа

Анализ среды. Микросреда – силы, имеющие непосредственно отношение к самой фирме и к тому, что ее окружает: - сама фирма, - поставщики фирмы, - маркетинговые посредники, - клиенты, - конкуренты и т.п.

Макросреда – факторы, оказывающие влияние на микросреду:

- демографические, - экономические, - природные, - научно-технологические

Для анализа среды может использоваться SWOT-анализ. Данный анализ предполагает мониторинг внешней и внутренней среды компании.

Для того чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ – оценка сильных и слабых сторон компании (внутренний анализ компании), возможностей и угроз (анализ внешней среды компании).

Маркетинговая микросреда (рабочая среда) – это сама компания, ее конкуренты, поставщики, дистрибьюторы и целевые потребители.

Маркетинговая макросреда – экономическая, технологическая, природная, демографическая, социокультурная, политико-правовая – не контролируемая компанией

· Сильные стороны (Strengths) — преимущества вашей организации; (фактор внутренней среды)

· Слабости (Weaknesses) — недостатки вашей организации; (фактор внутренней среды)

· Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

· Угрозы (Threats) — факторы внешней среды, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

	Возможности	угрозы
Сильные стороны	Поле СИВ (объекты приоритетного развития)	Поле СИУ (объекты неопределенности)
Слабые стороны	Поле СЛВ (объекты реформирования)	Поле СЛУ (объекты реформирования)

Применение SWOT-анализа позволит вам систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития вашего бизнеса.

SWOT-анализ в маркетинговом плане Вашего предприятия

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии вашего предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности

Вы определили основное направление развитие своего предприятия (его миссию)

Затем вы взвешиваете свои силы и оцениваете рыночную ситуацию, чтобы понять, сможете ли вы двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

После этого вы ставите перед своим предприятием цели, учитывая его реальные возможности

Заполнив эту матрицу, вы обнаружите, что:

· определили основные направления развития вашего предприятия (ячейка 1, показывающая, как Вы можете воспользоваться открывающимися возможностями);

· сформулировали основные проблемы вашего предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития вашего бизнеса (остальные ячейки таблицы 3).

Теперь вы готовы к постановке целей и задач вашего предприятия.

Как анализировать СВОТ?

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

· Как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

· Какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?

· За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

· Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?

Анализ вертикалей:

· Возможности, не подкрепленные внутренними силами остаются гипотетическими

· при смычке по вертикали слабости – угрозы возникает реальная опасность

Анализ диагоналей:

· внутренние слабости могут помешать реализации внешних возможностей

· внутренние силы должны помочь в отражении внешних угроз

Маркетинговая возможность – область покупательских потребностей, удовлетворение которых есть условие получения прибыли компанией.

Анализ маркетинговой возможности:

6. возможно ли сформулировать и донести до целевого рынка выгоды рыночного предложения компании?

7. Будет ли целевой рынок располагаться в пределах экономически выгодной досягаемости средств рекламы и торговых каналов?

8. Имеет ли компания доступ к необходимым резервам и ресурсам?

9. Сможет ли компания предоставлять эти выгоды лучше конкурентов?

10. Будет ли уровень прибыли достаточным?

Угрозы внешней среды – тенденции или неблагоприятное развитие событий, которые могут привести к сокращению продаж и снижению доходов. Классифицируются в соответствие с их опасностью и вероятностью.

18. Модель пяти сил Портера и ее место в стратегическом маркетинге. Классификация конкурентных стратегий М.Портера

Модель Портера может помочь найти конкурентное преимущество, позволяющее компании занять более выгодную позицию. Стратегический анализ, давая компании представление о ее конкурентных преимуществах позволяет сформулировать цели и выявить возможные стратегии.

Портер выделил 5 сил, которые влияют на компанию в отрасли (на ее прибыль):

5 сил Портера:

1. Угроза со стороны поставщиков (на схеме – слева)

- обладает ли он известным брендом?

- каков спектр товаров, которыми он торгует?

- велико ли его влияние на установку средних цен по стране (региону);

- каково финансовое положение поставщика? Очень важно, чтобы понять - а будет ли он поднимать или опускать цены.

- доминирование на рынке поставщика;

2. Угроза появления потенциальных конкур (сверху) Появление новых игроков на рынке всегда воспринимается текущими с опаской. На то есть ряд причин, среди которых особенно стоит выделить потенциальную возможность снижения прибыли, за счет повышающейся конкуренции. Это связано не только с тем, что конкурент может переманить к себе часть клиентов, но и с тем, что его приход поспособствует снижению среднерыночных цен в отрасли.

3. Угрозы со стороны реальных конкурентов (на схеме – в центре) в конкурентной гонке ситуация обостряется в тех случаях, когда в отрасли присутствует много конкурентов, или же эти конкуренты просто равны по силам. Кроме того конкуренция обостряется в следующей обстановке:

- при низких темпах роста в отрасли;

- при высоком уровне постоянных издержек;

- при росте производственных мощностей;

- высокие выходные барьеры;

- когда одна компания преследует какие-то серьезные стратегические задачи, пытаясь завоевать большую часть рынка;

Конкуренция ослабевает:

- когда компании стараются просто получать прибыль в отрасли, не пытаясь отнять солидную долю рынка друг у друга;

- когда издержки переключения с товара одной компании на аналогичный от другой слишком велики для потребителей;

Если говорить о самой модели конкурентной борьбы, то компании пытаются занять лучшую позицию на рынке за счет ценовых войн, рекламных кампаний, новой продукции, улучшению облуживания потребителей, повышению гарантии на продукт и многому другому.

Угрозы появления тов-«субститутов» (снизу) В этой ситуации следует обратить внимание на следующее:

- насколько легко для покупателя переключиться на товар-заменитель;

- что он теряет? Каково качество и эффективность заменителя?

- готовность покупателя сменить компанию-поставщика;

4. Угрозы со стороны потребителей (справа)

Сила влияния покупателей по Портеру зависит от следующих факторов:

- качество услуг;

- затраты на переключение;

- стандартизированность продуктов;

- прибыль, приносимая покупателем;

- особенно сильно влияние определенной группы потребителей, осуществляющих львиную доля покупок у компании;

Противостояние угрозам:

1. Реальные конкуренты: постоянно отслеживать их действия

2. Потенциальные конкур: повышать уровень входных барьеров, либо занять все сегменты и ниши рынка

3. Появление субститутов: трудно противостоять

4. Поставщики: диверсификация поставщиков, обеспечение поставщику высокой доли сбыта

5. Потребители: изучать их потребности, вкусы, запросы, ожидания, образ жизни, систему ценностей и материальные возм-ти.

Конкурентные стратегии по Портеру:

1. Стратегия лидерства в издержках (более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества; Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы; высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам; Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.) Портер утверждал, что компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью.

2. Стратегия дифференциации. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность, больше инвестировать в исследования и разработки. Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые проводят стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов. Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов. Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены. Риски стратегии: покупатель может пожертвовать уникальностью, чтобы добиться снижения издержек; уникальная особенность, предлагаемая фирмой так или иначе устареет.

3. Стратегия фокусирования (на издержках или на дифференциации). Компания сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Главное отличие данной стратегии - компания, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

Есть только два вида устойчивых конкурентных преимуществ – низкие издержки и дифференциация продукта

19. Классификация конкурентных стратегий Дж.Траута и Э.Райса

4 типа конкурентных стратегий:

1. Оборонительная война (лидер рынка):

- атаковать самого себя;

- блокировать конкурентов;

2. Наступательная война (ближайший последователь):

- искать слабые места;

-атаковать на узком участке фронта;

3. Фланговая война (средние фирмы):

- поиск новых ниш и сегментов;

- неожиданность (без пробного маркетинга);

4. Партизанская война (нишевые игроки):

- сегмент должен быть достаточно мал;

- иная организация и темпы работы.

Дата добавления: 2015-04-24