Требования к профессиональной компетенции менеджера

По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:

· он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;

· участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;

· предметом труда является информация;

· средством труда — организационная и вычислительная техника;

· результатом труда — управленческое решение.

Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:

- умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

- информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

- знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

- способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

- умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

- высокое чувство долга и преданность делу;

- честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

- умение четко выражать свои мысли и убеждать;

- уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

- способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

16. 16. Уровни управления: стратегический и оперативный

Стратегический план разрабатывается на перспективу для всей орга­низации в целом, а не для конкретного индивида. Он должен основываться на обширных исследованиях и фактических данных. В целях поддержания конкурентоспособности фирме следует постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкурентах и других факторах влияния.

Стратегические планы, долгое время оставаясь целостными, в то же время должны быть достаточно гибкими, чтобы в случае необходимости иметь возможность маневра, г.е. в то же время должны быть достаточно гибкими. Общий стратегический план следует рассматривать как програм­му действий для организации на длительный период.

Миссия организации

Миссия организации - основная цель, четко выраженная причина ее существования.

Понятие «миссия организации» должно включать в себя следующее:

4) вид деятельности (основные изделия, рынки, технологии);

5) определение рабочих принципов организации, зависящее от внеш­ней среды;

6) культура организации, которая зависит от рабочего климата внутри организации.

Без определения миссии организации как ориентира ее руководители в принятии решений руководствовались бы только своими индивидуальными ценностями.

Основной миссией предпринимательства должно стать нахождение клиентов. Генри Форд определил миссию компании «Форд» как предос­тавление людям дешевого транспорта (автомобиля). Он отмечал, что те, кто гак определяют миссию, вряд ли пройдут мимо прибыли. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. По­скольку организация является открытой системой, она можег выжить, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой.

Цели организации

Цели организации выбирают для осуществления ее миссии.

/

Большое значение для организации имеют ценности и цели высшего руководства, которые формируются опытом, образованием и социально- экономическим фоном. По наблюдениям исследователей, поведение не яв­ляется свободным от воздействия ценностных ориентаций, даже если это означает потери с точки зрения результата. Установлено шесть ценност­ных ориентаций, оказывающих влияние на принятие управленческих решений.

Стратегическое планирование

Стратегия - в переводе с греческого - «искусство генерала». Страте­гия - это детальный всесторонний комплексный план по достижению це­лей организации.

Стратегическое планирование - это набор действий и решений по разработке специфических стратегий, предназначенных помочь организа­ции в достижении се целей, это инструмент в принятии управленческих решений. В рамках стратегического планирования осуществляется четыре вида управленческой деятельности:

1) распределение ресурсов;

2) адаптация к внешней среде;

3) внутренняя координация;

Модель стратегического планирования в упрощенном виде может быть представлена управленческими функциями, преобразующими планы в действия (рис. Упрощенная модель стратегическою планирования).

4) стратегическое предвидение.

Итогом анализа внешней среды может стать перечень возможностей организации и опасностей, с которыми она сталкивается (табл. 2). Напри­мер, взвешивание (*) от +5 (очень положительное влияние) через 0 (ней­тральное) к -5 (очень отрицательное). Значит, что возможности данной фирмы ее технологии, а опасность для нее - зарубежные конкуренты.

Факторы	Взвешивание фактора	Воздействие фактора
Экономические	4-1*+20	+20
Политические	+2х-10	-20
Рыночные	+ Lt-20	-20
Технологические	+18* +30	+ 120
Конкурентные	+ U-20	-20
Международные	+12*-30	-90
Социальные	+4*+10	+10

Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации

Управленческое обследование - это процесс диагностики ее внутрен­них проблем, необходимый для оценки внутренних сил, способных помочь воспользоваться открывающимися возможностями либо противостоять возникающим опасностям. В обследование включают пять областей:

1. Маркетинг:

а) доля рынка и конкурентоспособность;

б) широта и качество ассортимента;

в) рыночная демографическая статистика;

г) рыночные исследования и разработки;

д) пред- и послепродажное обслуживание;

е) сбыт, реклама, продвижение товара;

ж) прибыль.

2. Финансы (бухгалтерский учет). Детальный анализ финансового со­стояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние про­блемы организации, положение ее в сравнении с конкурентами.

3. Производство. Обследуя производство, необходимо ответить на следующие вопросы:

а) можно ли производить дешевле, чем конкурент? Если нет, то почему?

б) каков доступ к новому сырью, какова зависимость от поставщиков?

в) можно ли обслуживать рынки, недоступные конкурентам?

г) эффективна ли система контроля?

д) современно ли оборудование и как оно обслуживается?

4. Человеческие ресурсы. Ряд вопросов при управленческом обследо­вании человеческих ресурсов:

а) гип сотрудников сегодня и что от них потребуется в будущем?

б) каковы компетентность и подготовка высшего руководства?

в) эффективна ли система вознаграждения, насколько она конкуренто­способна?

г) каков порядок преемственности руководящих кадров?

д) какова система повышения квалификации и подготовки кадров?

е) имеются ли потери ведущих специалистов и почему?

Если организация имеет квалифицированных сотрудников с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтер­нативным стратегиям.

5. Культура и образ корпорации. Атмосфера и климат в корпорации называются ее культурой, которая отражает обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения ра­ботников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации - это впечатление от организации, которое создается с помощью ее сотрудников, клиентов и общественным мнением. Культура и образ фирмы подкрепляются репутацией компании, т.е. ее по­следовательностью в своей деятельности.

В результате управленческого обследования и определения степени важности факторов руководство может выявлять зоны, требующие особого внимания, и зоны, на которые можно опереться. Приводя в соответствие внутренние силы и слабости с внешними возможностями и угрозами, ру­ководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Анализ стратегических альтернатив

Перед организацией стоят четыре основные альтернативы, помимо множества их вариантов:

- ограниченный рост;

- Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения показателей по сравнению с показателями предыдущего года. Эта стратегия применяется в динамично развивающихся областях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти за счет расширения ассортимента. Внешний рост осуществляется либо за счет вертикального роста (сосредо­точение производства различных стадий: заготовительное, механообработ­ка, сборка и т.д.) и горизонтального (диверсификация). Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций.

- Сокращение реже всего выбирается фирмами, его называют стратеги­ей последнего средства. Уровень показателей устанавливается ниже_г чем в предыдущем периоде. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций:

а) ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов организации;

б) отсечение лишнего - отделение от фирмы некоторых производств или подразделений;

в) сокращение и переориентация.

К этой стратегии прибегают, когда показатели деятельности компании неуклонно ухудшаются, при экономическом спаде или просто для спасе­ния организации.

Стратегия сочетания всех альтернатив выбирается крупными фир­мами, активно действующими в нескольких областях. Эго сочетание лю­бых из трех упомянутых выше стратегий.

Выбор стратегии

Выбор стратегии осуществляется из условий повышения долгосроч­ной эффективности организации. Выбор стратегии во многом обусловлен положением фирмы по отношению к возможностям отрасли, упрощенная методика определения которого была разработана Бостонской консульта­тивной группой. При анализе портфеля инвестиций (набора вариантов) проводится сравнение доли фирмы на рынке с темпами роста всей хозяй­ственной деятельности (рис. Матрица Бостонской группы).

(звезда) ☆	(проблемы) □
(дойная корова)	(собака)

Формирование наличности (доля рынка)

Матрица Бостонской группы может помочь при формировании вари­антов стратегии и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие тем­пы роста (звезда), то, скорее всего, следует придерживаться стратегии рос­та. Если же доля рынка мала и низкие темпы роста (собака), следует выби­рать стратегию сокращения, а именно отсечение лишнего

Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Считается, что пробным камнем для плана является желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения.

Основными компонентами стратегического плана являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика - краткосрочный план, согласующийся с долгосрочным. Тактики разрабатываются в развитие стратегий. Результаты тактики про­являются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями в отличие от стратегий, результаты которых не могут быть полностью обна­ружены в течение нескольких лет.

Политика - общее руководство к действию. Она предназначена для сохранения постоянства целей. Например политика предоставления рав­ных прав для национальных меньшинств или женщин. Она исключает на­меренное или случайное отклонение от целей организации в сторону ре­шений, основанных на личных ценностях и предпочтениях.

Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации. По сути это запрограммированное решение. Дейст­вуя согласно процедуре, руководитель обладает малой свободой и неболь­шим числом альтернатив.

Правила устанавливаются там, где от точного выполнения задания за­висит успех реализации планов. Во многих организациях устанавливается

- рост;

- сокращение;

- сочетание этих трех стратегий.

Стратегии ограниченного роста придерживаются фирмы, в основном удовлетворенные своим положением. Для такой стратегии характерно ус­тановление целей от достигнутого. Это самый легкий и наименее риско­ванный способ действия.

рабочий день строго с 9 до 17 м- это правило. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что рассчитаны на конкретную единичную ситуацию. Процедура рассчитана на ситуации, в которых имеет место последователь­ность нескольких взаимосвязанных действий.

Управление реализацией стратегического плана и контроль за его вы­полнением осуществляются с помощью инструментов планирования, к ко­торым относятся бюджеты и управление по целям.

Бюджет - метод распределения ресурсов для достижения целей, ко­торые представлены в количественной форме (денежном выражении).

Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа:

1. Объявление высшим руководством общих целей фирмы.

2. Подготовка подразделениями фирмы определенных смет, рассчи­танных на полгода или год.

3. Анализ предложений по бюджету высшим руководством с после­дующей корректировкой их подразделениями. Таким образом высшее ру­ководство распределяет ресурсы внутри организации.

4. Подготовка итоговых бюджетов, предполаг ающая постоянный учет ресурсов и использования фондов.

Для определения возможности выполнения контрольных показателей ведутся расчеты и сопоставления с производительностью труда работника или подразделения.

Управление по целям - популярный метод планирования и контроля в области человеческих ресурсов. Контроль основывается на планировании. Для эффективности процесса управления в целом необходима увязка кон­троля с планированием. Составление бюджета является эффективным ко­личественным методом, управление по целям - еще и метод мотивации, позволяющий преодолеть негативное воздействие контроля на поведение работника. Основное внимание в управлении по целям уделяется попыт­кам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действо­вать задним числом. Данный метод - ориентированная на результаты фи­лософия управления. Суть метода в том, что каждый руководитель в орга­низации должен иметь четкие цели, обеспечивающие цели вышестоящего руководителя. Поэтому каждый руководитель должен иметь конкретные производственные цели и средства их достижения, определенные им со­вместно со своим непосредственным начальником. В определенный пери­од руководитель и подчиненный должны оценить фактические показатели работы и сравнить их с намеченными контрольными показателями.

После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосроч­ных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Работа каждого руководителя должна формироваться по вкладу, который ему следует внести для достижения успеха более крупного подразделения, частью которого он является. В результате каждому руководителю будет понятно, что от него требуется, как его будут оценивать и по каким пара­метрам. Этап проверки и оценки наступает по истечении установленного времени. Определяется степень достижения цели, выявляются проблемы, личные потребности, назначается вознаграждение за эффективную работу. Последний этап - корректирующие мероприятия и возобновление процес­са управления по целям на предстоящий период.

Оценка стратегического плана

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной свя­зи для корректировки стратегии. Оценка стратегии должна проводиться систематически.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на следующие вопросы:

1) является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2) какова степень риска при данной стратегии?

3) обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4) является ли данная стратегия наилучшей?

5) учитывает ли данная стратегия внешние возможности и опасности?

Существует ряд количественных и качественных критериев оценки

стратегии:

1) количественные:

- доля рынка;

- уровень себестоимости;

- текучесть кадров;

- чистая прибыль;,

- курс акций и т.д.;

2) качественные:

способность привлечь высококвалифицированных менеджеров;

- расширение объема услуг клиентам;

- снижение количества опасностей;

- использование имеющихся возможностей.

При реализации или изменении стратегии руководство всег да должно учитывать ее взаимосвязь со структурой. Структура основывается на стра­тегии и должна обеспечивать ее эффективность.

Дата добавления: 2015-04-24