Психологические особенности реализации функции организации

Понятие организационной функции

Понятие «организационная функция» многозначно, оно имеет три основных значения.

1. Общий процесс создания определенной организационной
структуры (выбор ее типа, дифференциация на подразделения
соответственно целям).

2. Функциональное разделение и последующая координация работы между индивидами в управляемой системе. При этом может появиться необходимость внесения изменений в избранную организационную структуру.

3. Координирующие процессы, требующиеся для осуществ­ления любой иной управленческой функции. Это отражается в понятиях «организация планирования», «организация контро­ля».

Имеются еще два предельно общих значения понятия «органи­зационная функция». Если трактовать организацию как процесс, то в этом значении она может отождествляться с управленческой деятельностью в целом. Сложилась традиция использования по­нятий «управленческая деятельность» и «организационная дея­тельность» как синонимов. Как результат организация обозна­чает какую-либо институциональную структуру—фирму, корпо­рацию и др. Организация как многозначное понятие отражает фундаментальную роль этой функции в управлении и ее ком­плексность.

Люди вынуждены объединяться в группы для выполнения работы, которую не могут сделать индивидуально. В процессе совместной деятельности возникает необходимость решения двух основных задач: функционального разделения труда и со­гласования индивидуальных «вкладов» в общую цель. Внесе­ние должной организованности в совместную деятельность яв­ляется непосредственной причиной феномена управления как такового.

Управление направлено на организацию исполнительской деятельности, но более общим случаем, типичным для совре­менных крупных учреждений, является более сложная структу­ра организации. Как правило, между руководителем и исполни­телями лежит ряд промежуточных звеньев управления. Руково­дители высших уровней должны осуществлять организацию всей иерархии соподчиненных им уровней самого управления. Эта функция руководителя содержит два основных аспекта: ор­ганизацию исполнения и организацию управления. Чем круп­нее организация и выше уровень руководителя, тем в большей мере значим второй аспект, зачастую являясь доминирующим.

Процессы делегирования полномочий

В реализации организационной функции процессы делеги­рования играют ключевую роль. Процесс делегирования (пере­дача полномочий лицу, принимающему на себя ответствен­ность за выполнение задач) — сердцевина управленческой деятельности, так как он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента (добиться выполнения работы другими ли­цами). Наука и искусство управления состоят в том, чтобы пра­вильно распорядиться правом делегировать полномочия подчи­ненным (обязанности, виды работ, ответственность и др.). Это понятие наиболее сложно в теории управления. Делегирование часто оказывается источником противоречий между производ­ственной необходимостью и психологической составляющей управления.

Предмет делегирования — полномочия. Они должны соот­ветствовать основным задачам того, кому эти полномочия де­легируются. Они являются, по своей сути, ограниченным пра­вом использовать усилия других сотрудников и распоряжаться ресурсами организации. Делегируются и собственно полномо­чия, и право на выполнение заданий. Полномочия — это един­ство прав и обязанностей, представляемых возможностей и принимаемой ответственности.

В теории управления по отношению к процессу делегирова­ния сформулированы два основных положения.

1. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, чем обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к изменениям их кадрового состава.

2. Делегируются только полномочия, а не ответственность. Это является прямым следствием единоначалия: конечную от­ветственность несет руководитель (в случае провала полномо­чий исполнителем). Исполнитель тоже будет отвечать, но пе­ред руководителем (перед тем, кто делегировал ему полномо­чия). Ответственность поэтому может быть не делегирована, а только возложена.

Объем и сложность процесса делегирования полномочий определяются иерархическим уровнем руководителя. Руково­дители низшего звена, организующие исполнительскую дея­тельность, не имеют между собой и исполнителями дополни­тельных уровней управления. Поэтому они осуществляют де­легирование прав на выполнение определенных работ, а не делегирование полномочий. Руководители среднего и высшего уровней, делегируя уже в основном полномочия, организуют тем самым управление, а не только исполнение.

В этом плане уместно вспомнить о важнейшем понятии тео­рии управления — скалярной цепи (scalar process). Основа су­ществования уровней управления — объективные (прежде все­го психологические) ограничения человека в его возможностях реализовать управление. На этой основе построена «теория ог­раниченной самостоятельности» Г. Саймона — наиболее из­вестная концепция управления.

Таким образом, иерархия развертывается в систему со­подчиненных уровней исполнения, требующих согласова­ния и обусловливающих необходимость скалярных цепей, по которым осуществляются процессы делегирования ли­нейных полномочий.

При делегировании полномочий необходимо соблюдение ряда основных требований, которые имеют статус организаци­онных принципов делегирования.

Скалярный принцип. От четкости линий полномочий (от ис­полнителей до высшего руководителя) зависит эффективность системы внутриорганизационной коммуникации и функциони­рования организации в целом.

Принцип делегирования. Достаточность полномочий для обеспечения возможности получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Абсолютной явля­ется ответственность за результаты своей работы, которую не­сут подчиненные перед своим начальником, а он не может укло­ниться от ответственности за организацию их деятельности.

Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответ­ственность за действия не может быть ни больше, ни меньше той, которая вытекает из делегированных полномочий.

Принцип единоначалия. Подотчетность одному начальнику уменьшает вероятность возникновения противоречий в испол­нении и повышает чувство личной ответственности за резуль­таты.

Принцип уровня полномочий. Руководители должны сами принимать решения, входящие в их компетенцию, а не направ­лять их «наверх».

Делегирование полномочий, воплощающее в себе эти прин­ципы,— важнейший инструмент управления, но оно сопряже­но с большими трудностями общеорганизационного и психо­логического плана. Наиболее значимы из них следующие труд­ности.

Руководитель, полагающий, что он должен сам выполнять ра­боту, которую в принципе может сделать лучше, чем кто-то другой, совершает большую ошибку, часто имеющую катастро­фические последствия для организации. Это — перегрузка ру­ководителя, отвлечение от его основных функций, ограниче­ние профессионального роста и инициативы подчиненных, что ведет к деградации или распаду всей системы управления.

Отсутствие способности руководить. Некоторые руково­дители не в состоянии распределять работу между подчинен­ными, настолько они погружены в текучку повседневной рабо­ты. При этом можно отметить следующие ошибки: отсутствие доверия к подчиненным; боязнь риска;

неразвитость системы контроля, существующей в организа­ции; опасения потерять престиж.

Более негативным, чем эти ошибки, является другой фено­мен, как бы противоположный им. Это — явление гиперделегиро­вания («перекладывание» руководителем на других своих пря­мых функций). Основными причинами этого являются слабая профессиональная компетентность, низкие организационные способности, боязнь ответственности, а также некоторые соб­ственно психологические качества (неустойчивость к неопре­деленности, нежелание рисковать, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм и т. д.).

При попустительском управлении гиперделегирование уси­ливается. Когда «команда» ближайших сотрудников выходит из-под контроля руководителя, он вынужден гиперделегировать полномочия. В концепции «баланса властей» это явление описывается как доминирование «власти подчиненных» над «властью руководителя».

Можно компенсировать эти деформации теми качествами руководителя и правилами его поведения при делегировании полномочий, которые оптимизируют этот процесс: восприимчивость и готовность учитывать мнение других; готовность передать право принятия решения; допущение права подчиненных на ошибку; готовность доверять подчиненным; готовность постоянно совершенствовать контроль исполне­ния.

Дата добавления: 2015-04-24