МЕНЕДЖМЕНТ 1 страница

Понятие менеджмента
Менеджмент - это управление, заведование и организация производства, совокупность принципов, методов, средств и форм управления, применяемых с целью повышения уровня производства и увеличения прибыли. Менеджмент - это способность управляющего добиваться поставленных целей.

Менеджмент и рыночная экономика
1. Рыночная форма ценообразования. 2. Необходимая либерализация предпринимательской деятельности. 3. Формы собственности. 4. Демонополизация производства, концентрация. 5. Исключительное право собственности.

Историческая эволюция менеджмента. Ф.Тейлор, А.Файоль
1. В Древнем Египте (3 тыс. лет до н. э.) Сократ, одним из первых, дал характеристику управления, как особой сфере деятельности. Плато (428-348) дал классификацию форм государственного управления. Древний период - 9-7 в. до н.э. - особый вид деятельности - управление. Александр Македонский - теория и практика управления войсками. 2. Индустриальный период. Адам Смит - анализ различных форм разделения труда. Создание и использование вычислительных машин. 3. Период систематизации. Тейлор - основоположник менеджмента. Классическая школа менеджмента - А.Файоль. 4. Информационный период (1960 - по наши дни). Классическая школа может быть подразделена на две исторические философии управления: научный управленческий подход и административный управленческий подход. Научное управление было первым подходом в истории управленческой теории. Отцом научного управления считается Фредерик У. Тейлор (1856-1915). Идеи Тейлора сформировались в результате его практической деятельности. Пытаясь довести до максимума выпуск продукции, Тейлор ввел в практику менеджмента хронометраж, разбивая действия рабочих на отдельные движения и замеряя время исполнения этих движений. Принципы: 1. Научный отбор рабочего. 2. Научное изучение и обучение рабочего. 3. Специализация работы. 4. Важность побудительных мотивов заработной платы. 5. Справедливое распределение ответственности между рабочими и управляющими. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Итак, Файоль сконцентрировал свое внимание на управленческой функции, значению которой до этого не придавалось особого внимания. Он расчленил управленческую функцию на ряд базовых элементов: планирование, организацию, распорядительство, координирование и контролирование. Более того, он сформулировал четырнадцать управленческих принципов, которые широко ис­пользовались как руководство для современной управленческой мысли. 1. Разделение труда. 2. Власть и ответственность. 3. Дисциплина. 4. Единоначалие. 5. Равенство руководства. 6. Субординация личного интереса и общей цели. 7. Вознаграждение. 8. Централизация. 9. Скалярная цепь. 10. Порядок. 11. Равенство и справедливость. 12. Стабильность персонала. 13. Инициатива, обдумывание и выполнение плана. 14. Корпоративный дух.

Менеджмент и управление. Сущность управления. Принципы управления А. Файоля
Принципы управления А. Файоля: 1. Разделение труда - позволяет повысить квалификацию, увеличить объем и улучшить качество производимой продукции при тех же затратах труда. 2. Власть - ответственность - право отдавать распоряжения и нести ответственность за результаты своих действий. 3. Дисциплина - повиновение и взаимодействие между менеджерами и рабочими, основанными на выполнении правил и порядков, установленных в фирме. 4. Единство-распорядительство - отдавать приказания может только один человек и ответственность за исполнение указания подчиненные несут только перед ним. 5. Единство руководства - один руководитель и один план действий, одна программа для совокупности операций, которые преследуют одну цель. 6. Подчинение индивидуальных интересов общим. 7. Вознаграждение персонала. 8. Централизация или децентрализация - это вопрос меры, которая должна находиться в соответствии с ситуацией и способом руководства. 9. Иерархия. 10. Порядок. 11. Справедливость. 12. Стабильность персонала. 13. Инициатива. 14. Единение персонала. Управление, как непрерывный универсальный процесс состоит из нескольких взаимосвязанных видов деятельности. Эккаутинг - анализ статистических данных, административной деятельности. Четко разработанные трудовые операции и высокая з.п. не всегда приводят к повышению производительности труда. Поведение человека на работе и результат его труда во многом зависят от социальных условий и работы менеджеров. Сущность управления: 1. Управление - процесс воздействия на работников в интересах поставленных целей. 2. объект У - люди, техника, технологии. 3. Субъект У - личность, тот кто управляет.

Системный подход в современном менеджменте
Система отражает весьма сложные стороны общественного производства. Это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность и единство. Системный подход - он принимает организацию фирмы, как абсолютно открытую систему, состоящую из ряда взаимодействующих подсистем, которые направлены на достижение цели. Главная идея системной теории в том, что не одно действие не предпринимается в изоляции с другим. Каждое решение имеет последствие для всей системы. Системный подход позволяет избежать ситуации, когда решение в одной области превращается в проблему для другой. 1. Система функционализации. 2. Система результативных и эффективных стимулов. 3. Система власти. 4. Система логического принятия решений. При определении системы необходимо учитывать ее понятия: целостность, структурность, взаимозависимость структуры и среды, иерархичность, множественность описания каждой системы. Важнейшие принципы системного подхода: 1. Процесс принятия решений должен начинаться с четкой формулировки конкретных целей. 2. Проблему рассматривают как единую систему. 3. Выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения целей. 4. Цели отдельных подсистем не должны вступать в противоречие с общими целями общей системы. 5. Обеспечение восхождения от абстрактного к конкретному. 6. достижение единства, анализа и синтеза логического и исторического. 7. Выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействие.

Ситуационный подход в современном менеджменте
Ситуация - это конкретный набор обстоятельств, который решающим образом влияет на фирму в данное, конкретное время. Ситуационный подход можно охарактеризовать как четырех-шаговый процесс: 1. Руководитель должен быть профессионалом. 2. Каждая из управляющих методик имеет сильные и слабые стороны и менеджер должен предвидеть вероятные их последствия. 3. Менеджер должен правильно объяснять ту или иную ситуацию и предвидеть какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации. 4. Менеджер должен увязывать конкретные приемы управления конкретной ситуацией. Основные ситуационные переменные: факторы внешней и внутренней среды. К основным внутренним переменным относятся: цели и задачи, структура, кадры, техника и технологии. Взаимодействие организации с внешней средой. Среда прямого воздействия: 1. Государственные организации (напр. налог. инсп.). 2. Потребители.

Принятие решений - центральное звено в системе менеджмента
Управлять - это значит постоянно принимать решения и их осуществлять. Для менеджера принятие решений - это постоянная ответственная работа. Менеджмент - это управление, управление - это воздействие, воздействие осуществляется в форме принятия решений и их реализации.

Процесс управления, функции менеджмента
Управление - процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь цели организации. Функции: планирование, координация, контроль. 1. Планирование включает определение руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей. 2. Организация включает определение особых действий и ресурсов, которое будут необходимы для воплощения разработанного плана действий, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности. 3. Руководство включает сообщение другим, в чем состоят их обязанности По выполнению плана компании, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнять обязанности лучше. 4. Контроль включает направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами фирмы. Высшие менеджеры затрачивают значительную часть своего времени и оказывают наиболее сильное влияние на функцию планирования. Их осведомленность о состоянии дел в организации в целом, в соответствии с их практическими знаниями о внешнем окружении фирмы, делает высших менеджеров способными возглавить деятельность компании по планированию. Менеджеры среднего уровня, как и предполагает их положение, в большинство функций управления включены в средней степени. Исключение составляет их большая ответственность за контрольную деятельность на своем уровне. Менеджеры среднего звена не обязаны взваливать на себя главную ответственность за любую функцию на уровне организации, но они должны проявлять некоторую компетентность во всех управленческих задачах. Основные обязанности менеджеров первого уровня реализуются в функции руководства, поскольку существует относительно большое число подчиненных, с которыми они вступают в прямой контакт.

Исторические условия возникновения менеджмента
Рассматривая развитие теории и практики управления выделяют несколько периодов: 1. древний. 2. индустриальный. 3. систематизации. 4. информационный. Древний. С 7 тыс. до н.э. - 18 в.н.э. примерно около 7 тыс. лет до н.э. в ряде мест ближнего востока прошел переход от присваивающего хозяйства, охота, сбор плодов и т.д. и принципиально новой форме получения продукта их производству. Производящая экономика. Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета возникновения менеджмента. Индустриальный 1776 - 1890 - связан с Адамом Смитом. А. Смит - классический, политический экономист, специалист в области управления. Он сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя, государства. Систематизации. 1856 -1960. Формируются новые направления, школы, течения. Меняются сами исследователи, их взгляды. В сущности то, что мы сегодня называем менеджментом зародилось во времена промышленной революции 19 века. Возникли фабрики. Информационный. 1960 - т.д. разработаны более поздние теории управления, представителями экономической школы.

Модели принятия решений
Методы: 1. неформальные (эвристические), 2. Коллективные (обсуждение и принятие решения), 3. метод Дельфы. Неформальные методы основываются аналитических способностях лиц, принимающих решение. В большей части, неформальные решения основываются на интуиции менеджера. Преимущество этих методов в оперативности. Недостаток состоит в том, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочного решения. Коллективные методы, основным моментом которых является определение круга лиц-участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив. Главными критериями формирования такой группы является: 1. компетентность, 2. конструктивность мышления, 3. коммуникабельность (взаимоотношения). Коллективные формы групповой работы: 1. заседание, 2. совещание, 3. комиссия, 4. мозговая атака или мозговой штурм (наиболее распространенный метод). Метод Дельфы - это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам.

Современный менеджмент. Общая характеристика
Отличительными чертами современного менеджмента являются: 1. Системный подход к управлению - состоит в следующем - предусматривает принятие решений на основе учета важнейших обстоятельств и возможных приемов воздействия в их взаимодействии; 2. Ситуационный принцип управления - утверждает отсутствие рецептов, годных на любой случай. Признает существование принципиальных подходов к управлению. Требует принятия конкретных решений только в связи с конкретной ситуацией; 3. Определяющая роль организационной культуры - формы деятельности и нормы поведения, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она опирается на систему ценностей, принятых в организации. Играет ведущую роль в развитии и судьбе организации по причине ее глубокого влияния на эффективность всех сторон деятельности. 4. Механизация и автоматизация управленческого процесса - представляет собой внедрение механических устройств в управленческий труд: компьютеров, современных средств связи, множительных аппаратов и другой оргтехники; 5. Демократизация управления - проявляется в активном участии рядовых работников в управлении производством на основе подачи предложений, участии в работе кружков качества, оказании помощи менеджерам при коллегиальных формах подготовки решений. 6. Интернационализация менеджмента - означает усиление роли интернационального фактора в управлении организацией по причине растущего межгосударственного разделения и кооперации труда, а также обостряющейся международной конкуренции.

Мотивация и оплата труда
Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей фирмы.

Организационные структуры управления фирмами
Под организационной структурой понимается совокупность подразделений, составляющих ту или иную организацию (отделов, участков, цехов и служб, органов управления, целых предприятий и их комплексов). Особенности организационной структуры определяются характером, разнообразием, техническим уровнем производственных процессов, глубиной разделения труда, степенью его специализации, масштабами деятельности, ее диверсификацией (разветвленностью), спецификой продукции или услуг. Основу организационной структуры составляет совокупность обособленных, но тесно связанных между собой видов деятельности, направленных на достижение целей организации. В рамках организации эти виды деятельности объединяются в самостоятельные группы в соответствии с рядом принципов, среди которых можно выделить: количественный, временной, функциональный, территориальный, рыночный, продуктовый, целевой, профессиональный, технологический, инновационный и пр. В ряде случаев не все они могут быть применимы (это зависит от масштабов, характера деятельности, степени свободы организации или ее соответствующего подразделения). Принципы: 1. Количественный принцип структуризации. Суть его состоит в том, что подразделения в организации создаются, исходя из числа работников, необходимых для выполнения той или иной задачи. 2. Принцип структурирования - временной. Он также используется на низших уровнях организации и проявляется в том, что подразделения, исходя из экономических или технических причин, объединяют людей, занятых одновременно. 3. Технологический принцип структурирования, когда основу подразделения составляет какая-либо законченная технология. Чаще всего таким способом в рамках цехов выделяются участки. 4. Профессиональный принцип. Людей объединяет здесь не технология производства, а общая профессия. 5. Принцип структуризации - функциональный, когда подразделения строятся в соответствии с функциями предприятия, то есть главными направлениями его деятельности.

Реализация принятия решений
Процесс реализации решения: Принятие решения - (сообщение о решении) - Реализация - (Установление обратной связи) - Оценка. 4 причины невыполнения решения: 1. Решение недостаточно четко сформулировано менеджером. 2. Решение ясно и четко сформулировано, но исполнитель его плохо уяснил. 3. Решение ясно и четко сформулировано, но у исполнителя не было необходимых средств для выполнения. 4. Решение ясно и четко сформулировано, но исполнитель был, внутренне, не согласен с решением менеджера. Исполнитель, в данном случае, может иметь свой метод реализации данного решения. Для того, чтобы организовать выполнение решения, надо иметь в виду, что руководитель учитывает не свою собственную деятельность, а труд других людей.

Коммуникации в системе менеджмента общая характеристика
Объектом приложения труда в сфере управления является информация, и именно ее потоками связаны друг с другом звенья управленческой структуры. Информация в системе управления передается по коммуникационным каналам, то есть линиям связи, возникающим между отдельными элементами управленческой структуры - подразделениями, должностями, людьми. Способ осуществления этих связей - будь то личная встреча, телефонный звонок, записка или официальный документ - значения при этом не имеет. Помимо движения содержательной управленческой информации, с помощью коммуникационных каналов осуществляются управленческие и технические связи между элементами управленческой структуры. Суть управленческих или административных связей состоит в передаче полномочий и ответственности нижестоящим звеньям управленческой структуры различных распоряжений, рекомендаций, инструкций, получении отчетов, советов и т.п., а также в процессе контроля. По своему назначению связи эти могут быть двух видов: координационными и интеграционными. Первые объединяют все элементы системы управления в единое целое, обеспечивая их подчиненность центральному, главному элементу, каковым может выступать, например, совет директоров фирмы, правление, штаб-квартира, общее собрание акционеров. Координационные же связи обеспечивают единство автономных действий элементов системы управления; в рамках фирмы их направляют межфункциональные органы (комитеты, специальные группы, стратегические хозяйствующие центры и т.п.), добиваясь добровольного согласования интересов этих субъектов. Наконец, технические связи между элементами управленческой структуры реализуются в процессе организационного обслуживания их деятельности, например, при подготовке и проведении совещаний, переговоров, обмена опытом, ведении делопроизводства, сборе, фиксации, хранении и выдаче информации безотносительно ее содержания. Совокупность каналов, по которым осуществляются коммуникации в организации образуют коммуникационную структуру управления. По своим масштабам она может быть глобальной, если охватывает организацию целиком, или локальной, когда относится только к отдельной ее части. Осуществление всех коммуникаций только через одно какое-то центральное звено говорит о том, что коммуникационная структура централизована, а данное звено выступает не только в качестве посредника, но и контролера коммуникаций, имеющих форму вертикальных связей. Полицентричная коммуникационная структура, допускающая, что большая часть информации (малозначительной по содержанию) может идти в обход центрального звена, является децентрализованной. Наличие в коммуникационной структуре организации параллельных и пересекающихся каналов свидетельствует о ее сложности. Сложность структуры дает больше гарантий того, что необходимая коммуникация состоится, если даже где-то произойдет сбой, однако, с другой стороны, она несет в себе потенциальную возможность искажения передаваемой информации.

Управление фирмой. Стратегическое планирование
Стратегия в управлении - это масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей. То есть стратегия представляет собой «план действий», включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем и что мы собираемся предпринять. Стратегическое планирование - процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого ее подразделения). Стратегическое планирование наделяет множеством преимуществ компании, которые его применяют. Во-первых, оно дает чисто финансовую выгоду, а, во-вторых, повышает престиж и имидж компании. 5 основных направлений: 1. Стратегическое планирование способствует предупреждению конфликтов в коллективе. 2. Решение, принятое группой, имеет больше шансов на выживание, поскольку учитывает ряд альтернатив. 3. Мотивация служащих возрастает в связи с их привлечением к разработке стратегического плана. 4. Проблемы и несоответствия в координации действий между отдельными индивидуумами и группой сокращаются в результате применения системы участия. 5. Сокращается противодействие вносимым изменениям. Одна из самых важных задач стратегического планирования заключается в сокращении неуверенности в последствиях принятия тех или иных решений. Существование четкой стратегии и процесс ее формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды, как с финансовой стороны, так и с чисто психологической. Каждая фирма, вступающая в конкурентную борьбу, имеет свою стратегию, но она может быть прямой (т. е. общей и единовременной), а может - последовательной. Таким образом существует два типа стратегии: прямая (или целенаправленная); косвенная (или стратегия последовательного внедрения). Для фирмы, применяющей прямую стратегию, она является планом или программой, устанавливающей цели и пути их достижения как способ воплощения мысли. В фирмах этого типа менеджеры сочетают различные подходы к формулировке стратегии. Косвенная стратегия, напротив, является «способом реагирования на внешние воздействия». В большей или меньшей степени каждая фирма применяет стратегию приспособления к внешнему влиянию. Некоторые просто не рассматривают ее как отдельный вид стратегического плана. Многие фирмы считают возможным сочетать оба типа стратегии. Обе стратегии широко применяются, однако особо стоит выделить прямую, поскольку она, как правило, обеспечивает более высокие финансовые результаты. Применение косвенной стратегии отдельно почти невозможно. А вот удачное сочетание прямой и косвенной стратегии, как правило, залог полного успеха. Первый уровень - стратегия корпорации в целом. Она составляется исключительно членами совета директоров корпорации, исполнительными директорами и другими избранными членами администрации. На следующем уровне уполномоченными по разработке стратегии являются руководители отдельных предприятий корпорации или ее подразделений. Третий уровень предполагает участие в разработке стратегии функциональных руководителей.

Миссия и стратегия фирмы
Под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются предназначенные для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция включает в себя несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей - миссия, общефирменные и специфические цели, ранжированные с учетом возможных сроков и последовательности их реализации. Другой элемент стратегии - приоритеты в распределении ресурсов, которых, как известно, всегда не хватает. Разработка стратегии - процесс длительный и трудоемкий, поэтому ее пересмотр возможен раз в несколько лет. Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий, как говорится, на все случаи жизни. Главная среди них - генеральная стратегия, отражающая способы реализации миссии фирмы. На случай непредвиденного поворота событий, например банкротства, разрабатываются ситуационные стратегии, указывающие "отходной путь", однако главными рабочими стратегиями являются функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей компании, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. Выделяются следующие основные функциональные стратегии современной фирмы: продуктово-рыночная, маркетинговая, конкурентная, инновационная, поглощений, капитальных вложений (инвестиционная), экспортная и другие. На практике чаще всего имеет место комбинированная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих, когда одни подразделения растут быстро, другие умеренно, третьи стабилизируются, четвертые сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретной ситуации может иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение производственного потенциала фирмы. 9 основных факторов, определяющих стратегию любой фирмы и придающих ей специфические свойства: 1. Корпоративная миссия, по формулировке которой можно судить о самой стратегии. 2.Конкурентные преимущества, отражающие наиболее благоприятные для фирмы способы ведения конкурентной борьбы. 3. Организация бизнеса, характеризующаяся способом деления фирмы на отдельные подразделения, их дифференциацией и интеграцией. 4. Продукция, выпускаемая фирмой, и ее соответствие запросам и нуждам потребителей. 5. Ресурсы, которыми фирма располагает для инвестирования в различные сферы деятельности и текущего производства. 6. Ожидаемые изменения структуры фирмы в результате приобретения или продажи ее предприятий, филиалов и т.п., осуществляемые с целью ее улучшения. 7. Рынки и их границы, в основе которых лежат не только географические факторы, но особенности продукции и круг ее потребителей. 8. Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, повышения деловой активности, раз вития научных исследований и разработок. 9. Культура и компетентность управления, характеризующиеся уровнем притязаний, Предприимчивости, способности к лидерству, отношением к людям, работе, успехам и не удачам. Стратегия фирмы разрабатывается высшим руководством совместно с центральными службами с учетом перечисленных факторов.

Процесс стратегического планирования
Стратегическое планирование как процесс формулирования - стратегии подходит для любой организации. Плановые отделы играют доминирующую роль в формировании и направлении стратегических планов во многих крупных компаниях. Однако некоторые организации потерпели неудачу в эффективном планировании с привлечением персонала плановых отделов и разочаровались в них. Это произошло, в основном, потому, что люди, работающие в плановых отделах, не имели регулярного контакта с потребителями, рынками и др. В результате, роль плановых отделов в процессе стратегического планирования за последние годы уменьшилась. Их новые функции - это поддержка менеджеров и содействие им в стратегическом планировании. Пути формулирования стратегии. 1. Малый бизнес производит сравнительно мало товаров и услуг. 2. Ресурсы малых предприятий ограничены. 3. Основное их конкретное преимущество - это способность быстро изменяться. 4. Они, в основном, не имеют формальных процедур для наблюдения за внешней средой, для создания прогнозов или оценки и контроля стратегии, которой они руководствуются в данное время. 5. Основная часть управленческого аппарата получила все свои знания в процессе работы. Более того, они имеют тенденцию полагаться на опыт и интуицию, а не на формальные процедуры (проверки, анализы и т. д.). 6. Времени на планирование всегда не хватает, так как менеджеры непосредственно вовлечены в каждодневную деятельность. 7. Руководящие посты и значительная часть ресурсов находятся в руках у родственников и друзей. Из-за этих различий процесс формулирования стратегии в малом бизнесе менее формальный, систематический и регулярный, чем в крупных организациях. Рассудительность, опыт, интуиция и хорошо проведенное обсуждение - вот ключ к успеху, а не математические модели и работа многочисленного персонала». 1. Менеджеры должны убедиться, что процесс стратегического планирования в их организации включает шесть основных видов деятельности: постановку общих целей, проведение анализа внешней среды, анализ ресурсов, выработку и оценку альтернативных стратегий, и выбор одной из них, внедрение выработанной стратегии и экспертный стратегический контроль. 2. Важно обозначить ту функциональную единицу, для которой разрабатывается стратегия. Наиболее важная единица - это конкретное подразделение, хотя это может быть и целая корпорация, отделение, основная производственная линия, сфера на рынке или любая другая организационная группа. Если не уделяется достаточного внимания определению единицы планирования, оно может стать жертвой непонимания, нехватки или отсутствия перспектив или недостатка авторитета. Менеджеры должны ознакомить всех с терминологией стратегического планирования, чтобы каждый использовал такие слова как «цели», «приемлемый», «стратегия» по назначению.

Руководство - основная функция менеджмента
Руководство - процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели. Руководить (в бизнесе) - означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией. Прежде всего руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководить можно научиться, в потенциале это дано каждому из нас. Другим элементом руководства является непосредственно влияние на учеников, подчиненных, друзей и т. п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и под­сознательной. Обычно человек согласен идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т. д. Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства. Третий элемент руководства - обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Как упоминалось в теме о мотивации, личные цели от­дельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не должны мешать их достижению. Руководитель является лицом, персонифицирующим функции управления. Чаще всего речь идет о пяти функциях: стратегической; административной; эспертно-инновационной; воспитательной; лидирующей. 1. Стратегическая функция руководителя заключается в постановке им на основе анализа ситуации и прогнозов целей фирмы, координации процесса разработки стратегии и составления планов. 2. Экспертно-инновационная функция руководителя, тесно связанная с предыдущей. 3.Административная функция. 4. Воспитательная функция: создавать в коллективе благоприятный морально-психологический климат, поддерживать традиции, разрешать возникающие конфликты, а еще лучше - их предотвращать. 5. Функция лидера. Планировать - принять порядок действий: установить, куда ведет выработанный курс (спрогнозировать). Организовывать - построить работу для эффективного выполнения цели. Работать с кадрами: набрать компетентных людей на должности в организации (подобрать). Контролировать - обеспечить продвижение к цели согласно плана. Основной функцией топ-менеджмента является общее руководство. Последнее состоит в том, что управляющим приходится принимать слабо структурированные решения в духе конвергенции всех остальных функций с учетом перспектив их развития, ибо ориентация только на одну функцию и только на сиюминутные интересы не приносит успеха.

Дата добавления: 2015-03-29