Стратегічне планування діяльності підприємства

Стратегічне планування – це процес систематизовано­го визначення довгострокових цілей і напрямів діяльності підприємства.

Стратегічне планування проходить кілька етапів (рис. 5.3) [18].

Рисунок 5.3 – Етапи стратегічного планування підприємства

Перший етап планування діяльності підприємства – визначення його місії.

Місія – це основна загальна ціль підприємства (чітко визначена причина існування, основне його призначення, напрямок суспільно-підприємницької діяльності). Для більшості фірм місією можна на­звати виготовлення продукції з метою її реалізації й одержання при­бутку. Місію переважно формулюють у письмовому вигляді як офіцій­ну програмну заяву. У ній є відповіді на такі запитання:

1. Яким є наше підприємство?

2. Хто наші клієнти?

3. Що найголовніше для них?

4. Яким-має бути наше підприємство?

З одного боку, місія підприємства слугує чинником залучення клієнтів, показуючи, які потреби споживачів можуть бути задоволені найефективніше. З іншого боку, ретельно відпрацьовані програмні заяви додають працівникам підприємства впевненості і підвищують їх відповідальність під час виконання спільної справи, чітко формулю­ють ціль та підкреслюють її значущість. Місія повинна вказувати на сферу діяльності підприємства. Межею цієї сфери є товари, техно­логії, групи клієнтів, їхні потреби чи поєднання кількох чинників.

Другий етап стратегічного планування – визначення стра­тегічних цілей. Він передбачає конкретизацію програмної заяви в переліку цілей і завдань для кожного рівня управління підприєм­ством.

Найпоширенішими серед завдань маркетингу є збільшення част­ки ринку, отримання максимальних прибутків, здійснення інновацій­ної діяльності тощо. Цілі та завдання підприємства мають бути кон­кретними, реальними, досяжними, взаємоузгодженими і, якщо можли­во, мати кількісний вираз. Таким чином, мета підприємства – це вже конкретизація обра­ної місії.

Етап вибору мети фірми є наступним після вибору місії. Цілі формуються на підставі місії підприємства.

Система стратегічних цілей підприємства може бути такою:

– багаторівневою (головна і субпідрядні цілі);

– неоднорідною в часі (довго-, середньо- і короткострокові цілі);

– різноманітною за змістом або предметами відображення (ви­робнича, комерційна, соціальна діяльність);

– нерівнозначною за об'єктами характеристики (усього підприєм­ства або підрозділів);

– має охоплювати такі показники: ринок товарів і послуг, пози­ція на ньому підприємства; прибутковість діяльності; виробничий потенціал; наукові дослідження та впровадження нововведень; фінанси підприємства; ефективність виробництва; організаційна структу­ра управління та її зміст; кадри підприємства; соціальна відпові­дальність.

Третій етап – аналіз зовнішнього середовища. Це дуже складний етап, що потребує значних витрат сил і засобів. У економіці такий етап називається аналізом і дослідженням ринку, у стратегіч­ному плануванні – стратегічною діагностикою, а в маркетингу – маркетинговими дослідженнями.

Четвертий етап – аналіз внутрішнього потенціалу підприємства, перспектив його розвитку. Іншими словами, на цьо­му етапі стратегічного планування підприємство аналізує свій госпо­дарський "портфель", тобто оцінює стан усіх стратегічних господар­ських підрозділів.

Аналіз господарського "портфеля" дає можливість оцінити рен­табельність кожного підприємства та прийняти рішення про їх по­дальший розвиток (або скорочення чи взагалі припинення діяль­ності).

П'ятий етап – вибір генеральної стратегії підприємства.

Термін "стратегія" має грецьке походження і означає мистецтво розгортання військ у бою. за останні 20 років цей термін широко застосовується в теорії та практиці менеджменту.

Стратегія – це генеральна комплексна програма дій, що ви­значає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їх досягнення.

Стратегія формує цілі й основні шляхи їх досягнення таким чи­ном, що підприємство має загальний (об'єднуючий усі його підрозді­ли) напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

У світовій практиці розрізняють три види головних стратегій діяльності підприємства, кожний з яких обґрунтовується виходячи зі специфіки виробництва:

1. Стратегія зростання, що відображає намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капітальних вкладень.

2. Стратегія стабілізації (сталості) відбиває прагнення підпри­ємства зберегти досягнені обсяги виробництва та застосовується в ос­новному в умовах істотної нестабільності обсягів продажу та прибутку.

3. Стратегія виживання застосовується часто як оборонна стра­тегія в умовах глибокої кризи діяльності підприємства.

Вибір генеральної стратегії на підприємстві – досить суб'єктив­ний чинник, тому методи вибору генеральної стратегії можна поділи­ти на дві групи.

1. За умов мопопрофільної діяльності або вузької гами продуктів і послуг, що пропонуються фірмою, застосовуються методи однопродуктового аналізу.

2. За умов диференційованого виробництва застосовуються ме­тоди портфельного типу.

Серед методів однопродуктового аналізу найбільш науково обґрунтованим є метод РІМS. У основі методу РІМS лежить моделювання впливу чинників на показники ефективності вироб­ництва (прибуток, рентабельність, ефективність капітальних вкладень). Такий метод враховує дії як зовнішніх, так і внутрішніх чинників.

Другий метод, однопродуктового аналізу, що часто застосовується, називається методом "кривих освоєння". Він будується на залеж­ності розмірів витрат на виробництво від його обсягів. Такий метод відображає вплив тільки внутрішніх чинників. У основі методу "кри­вих освоєння" лежить відома закономірність: зростання обсягів ви­робництва супроводжується економією тих витрат, розмір яких не залежить від обсягу виробництва.

Третій метод однопродуктового аналізу логічно пов'язаний із методом "кривих освоєння". Він називається методом життєвого циклу товару. Протягом періоду свого існування, як відомо, товар проходить п'ять етанів розвитку: розроблення, впровадження, зрос­тання, зрілості та спаду. Перед прийняттям стратегічного рішення обов'язково, визначають, на якій, із цих стадій життєвого циклу перебуває виріб. Це визначається за допомогою таких показників, як:

– відсоток збільшення обсягів продажу (виробництва);

– кількість конкурентів;

– темпи технологічних змін;

– частота модифікацій виробів тощо.

Для кожної із цих стадій визначаються пріоритетні напрямки і дії фірми.

Метод розроблення стратегії підприємства на основі циклічних характеристик життєвого циклу виробів дає можливість із накопи­ченням певного досвіду розробити стандартизовані рекомендації відносно стратегічних критеріїв і дій для кожного з циклів, визначи­ти сприятливі умови для формування поточних планів діяльності підприємства.

За умов диференційованого виробництва практично всі методи “портфельного” аналізу є матричними, їх використання відбувається за однаковою схемою: як правило, будується матриця, на одній з осей якої розміщуються оцінки перспектив розвитку ринку, на іншій – оцінка конкурентоспроможності виробу щодо так званого стратегіч­ного центру господарювання. Для виявлення можливостей подаль­шого розвитку використовують матрицю "товар – ринок".

Стратегію розвитку можна визначити на підставі аналізу таких можливостей:

– інтенсивного розвитку, або інтенсифікації зусиль підприємства в межах його діяльності;

– інтеграційного розвитку, або розширення діяльності підприєм­ства через взяття під контроль чи приєднання до нього інших підприємств;

– диверсифікації, або розширення кількості сфер діяльності підприємства на ринках нових товарів за межами галузі.

Основні стратегії кожного з напрямів розвитку наведені в табл. 5.2.

Таблиця 5.2 – Основні напрямки можливостей розвитку підприємства

Можливість розвитку	Види стратегій розвитку
Інтенсивний	1. Стратегія глибшого проникнення на ринок (через інтенсифікацію маркетингових зусиль). 2. Стратегія розширення меж ринку (вихід на нові ринки з існуючим товаром). 3. Стратегія вдосконалення товару (створення нових або вдосконалення існуючих товарів для вже охоплених ринків)
Інтеграційний	1. Стратегія вертикальної інтеграції (контроль або приєд-нання підприємств-постачальників сировини, матеріалів і напівфабрикатів, а також збутових фірм). 2. Стратегія горизонтальної інтеграції (контроль або поєд-нання підприємств-конкурентів)
Диверсифікація	1. Стратегія горизонтальної диверсифікації (випуск нового товару, що не пов'язаний з основним вироб­ництвом, але орієнтується на смаки вже охопленої цільової аудиторії). 2. Стратегія концентричної диверсифікації (випуск нового, товару для залучення споживачів інших цільових аудиторій). 3. Стратегія конгломератної диверсифікації (орієнтація на нові галузі промисловості та на нові цільові ринки)

У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямів діяль­ності, що заведено називати стратегічними альтернативами.

Шостий етап розроблення стратегії планування – вибір стра­тегічної альтернативи. Види стратегічних альтернатив подані в табл. 5.3.

Далі стратегічні альтернативи можуть дробитися на функціональні стратегії, що визначають постановку конкретних стратегічних цілей для всіх функціональних підрозділів підприємства: для виробничого відділу, відділу збуту, матеріально-технічного постачання, інвестицій­ного тощо.

Таблиця 5.3 – Види стратегічних альтернатив залежно від обраної генеральної стратегії [18]

Вид базової стратегії	Критерій визначення характеру стратегії	Стратегічна альтернатива
Зростання	1. Обсяг продажу. 2. Прибуток. 3. Ступінь ризику. 4. Швидкість зрос­тання	Інтенсифікація ринку: проник­нення на нові ринки, розширення сфери впливу, географічна до­мінанта. Диференціація ринку: вертикаль­на, го-ризонтальна, діагональна диверсифікація ринку, міжфірмове співробітництво, кооперація, зовнішньоекономічна діяль-ність
Сталості	1. Прибуток на обсяг продажу. 2. Прибуток на активи. 3. Прибуток на акції. 4. Швидкість віднов­лення	Зниження витрат виробництва; накопичення прибутку за рахунок нових джерел; активізація фінан­сової діяльності; забезпечення сталості; балансування на ринках; фінансова економія
Виживання	Критичний аналіз: – продуктів і ринків; – фінансового стану; – організаційної структури управління	Перебудова маркетингової діяльності; зняття товару, що не кори­стується попитом; експансія на основі ринку; перебудова системи управління та фінансової системи

Дата добавления: 2015-05-22