Фінансово-економічні результати і ефективність діяльності підприємства

Суть фінансової діяльності підприємства полягає у виникненні грошових відносин, пов'язаних з неперервним кругообігом коштів у формах витрачання ресурсів, одержання доходів, їх використання, а також з приводу відносин з постачальниками, покупцями продукції, працівниками підприємства, державними органами та ін.

Основні завдання фінансової діяльності підприємства вибір форм фінансування та їх оптимальне співвідношення;

вибір структури капіталу підприємства, напрямків його використання; збалансування надходжень і видатків платіжних засобів підприємства у часі;

забезпечення своєчасності розрахунків; —> підтримання необхідної ліквідності.

Фінансування поділяється на внутрішнє і зовнішнє в залежності від джерел коштів.

Важливими формами фінансування підприємств є кредит (грошовий і майновий), випуск цінних паперів (акцій і облігацій). Спеціальними формами довгострокового кредитування є оренда і лізинг (оперативний і фінансовий).

Інструментом управління фінансами підприємства є фінансовий план. Основна мета складання фінансового плану (бюджету) підприємства — узгодження доходів із витратами у плановому періоді. Цей план є підсумковим і одним із важливіших розділів бізнес-плану підприємства. Він включає:

прогнозні дані щодо обсягів реалізації продукції{обчислюють ся на основі прогнозів продажу і використовуються для розрахунку потреби в обладнанні, чисельності працівників і т.д.);

баланс грошових надходжень і витрат (документ, на основі якого визначається сума коштів, необхідна для реалізації підприємницького проекту в часовому розрізі; є засобом перевірки синхронності надходжень і витрат коштів);

таблицю доходів і витрат (характеризує формування прибутку підприємства в часі);

П баланс активів і пасивів підприємства (дає змогу оцінити, які суми вкладені в активи і за рахунок яких пасивів підприємець фінансуватиме створення цих активів);

О визначення точки беззбитковості (вона показує ту величину обсягу випуску продукції, при якій досягається самоокупність виробництва, при дальшому нарощуванні обсягів випуску підприємство одержуватиме прибутки).

Фінансовий план складається на кожний поточний рік з поквартальним виділенням двох розділів: надходжень і витрат (платежів).

Головним елементом фінансового плану є баланс, тобто деталізована репрезентація фінансового стану підприємства на конкретний момент часу.

Баланс складається з двох частин: активу і пасиву. В активі балансу відображається все те, чим володіє підприємство на момент складання балансу. Пасив показує джерела формування і нагромадження капіталу.

В Україні з 1 січня 2000 р. введено в дію нову форму балансу підприємства. Вона відповідає міжнародним стандартам здійснення бухгалтерського обліку суб'єктами господарювання.

За новою формою в активі балансу виділені такі розділи:

I.Необоротні активи (— нематеріальні активи, незавершене будівництво, основні засоби, довгострокові фінансові інвестиції).

II.Оборотні активи — виробничі запаси, незавершене виробництво, готова продукція, дебіторська заборгованість, поточні фінансові інвестиції, грошові кошти).

III. Витрати майбутніх періодів.

Пасив балансу складається з наступних розділів:

I. Власний капітал — статутний капітал, пайовий капітал, резервний капітал, нерозподілений прибуток).

II. Забезпечення наступних витрат і платежів — забезпечення виплат персоналу, інші забезпечення, цільове фінансування).

III. Довгострокові зобов'язання — довгострокові кредити банків, відстрочені податкові зобов'язання, інші дострокові зобов'язання).

IV. Поточні зобов'язання — короткострокові кредити банків, — поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями, видані векселі, кредиторська заборгованість, інші поточні зобов'язання).

V. Доходи майбутніх періодів.

Співвідношення між окремими групами активів і пасивів балансу має важливе значення для оцінки фінансового стану підприємства.

Визначальний вплив на фінансовий стан підприємства має прибуток.

Прибуток — це частина доходу, що залишається підприємству після відшкодування усіх витрат, пов'язаних з виробництвом, реалізацією продукції та іншими видами діяльності. В умовах ринку прибуток є джерелом усіх фінансових ресурсів підприємства.

відображає основну мету існування підприємства на

ринку та профіль діяльності.

Прибуток від реалізації визначається як різниця між виручкою від реалізації продукції (без врахування податку на додану вартість і акцизного збору) та повною собівартістю продукції.

Прибуток від продажу майна включає прибуток від продажу матеріальних (основних фондів) і нематеріальних активів, цінних паперів інших підприємств тощо; визначається як різниця між ціною продажу та балансовою (залишковою) вартістю об'єкта, який продається.

в)Прибуток від позареалізаційних операцій — це прибуток від спільної діяльності підприємств, проценти по реалізації акцій, облігацій та інших цінних паперів, штрафи, що сплачуються іншими підприємствами за порушення договірних зобов'язань, доходи від володіння борговими зобов'язаннями, роялті.

Розрізняють такі види прибутку:

Балансовий (валовий) прибуток — це загальний прибуток підприємства, одержаний від усіх видів діяльності, до його оподаткування і розподілу. Інколи слід врахувати витрати, що зменшують величину балансового прибутку (плата за землю, податок на майно, податок з власників транспортних засобів, утримання дошкільних закладів тощо).

Операційний прибуток визначається коригуванням балансового прибутку на операційні витрати, до складу яких входять: заробітна плата з нарахуваннями, амортизаційні відрахування, рентні платежі, транспортні і комерційні витрати. Саме цей скоригований балансовий прибуток виступає у формі прибутку до оподаткування (оподатковуваного прибутку).

Чистий прибуток — це прибуток, що поступає у розпорядження підприємства після сплати податку на прибуток.

З чистого прибутку підприємства сплачуються борги та проценти за кредити, а решта розподіляється на фонд споживання (виплати власникам, акціонерам, персоналу за результати роботи) та фонд нагромадження (використовується на інвестиційні потреби та створення резервного фонду).

Прибуток підприємства формується за рахунок таких джерел:

Прибуток від реалізації продукції (виконання робіт, надання послуг); по іншому цей прибуток називають прибутком від операційної діяльності, тобто такої, яка

Фінансовий стан підприємства можна оцінити за допомогою групи показників:

показники ліквідності;

показники платоспроможності;

показники прибутковості;

показники ефективності використання активів.

Показники ліквідності характеризують здатність фірми виконувати свої поточні (короткострокові) зобов'язання за рахунок поточних активів.

Показники платоспроможності. Платоспроможність підприємства — це здатність виконувати свої короткі та довгострокові зобов'язання за рахунок власних активів. Цей показник вимірює рівень фінансового ризику, тобто ймовірність банкрутства підприємства.

Нормальним вважається значення показника 0,5.

Показники прибутковості характеризують ефективність використання всіх видів ресурсів, які забезпечили одержання певного валового доходу.

Прибутковість інвестицій у фірму (ПО можна визначити як відношення прибутку після сплати податків (Пр) до загальної суми інвестицій (І).

Чим вищим є прибуток на інвестований капітал, тим краще працює підприємство. Рівень прибутковості інвестицій

має бути не меншим, ніж доходність альтернативних капіталовкладень з відповідним ступенем ризику (придбання цінних паперів тощо).

Якщо останній коефіцієнт є меншим за процентну ставку по довгострокових кредитах, то фінансовий стан підприємства є незадовільним.

Показником прибутковості є також рентабельність.

Рентабельність — це відносний показник, що характеризує рівень ефективності (доходності) роботи підприємства.

Розрізняють:

1.Рентабельність окремих видів продукції.

2. Рентабельність продукції (Рп) характеризує ефективність витрат на її виробництво і збут і обчислюється.

3.Рентабельність виробництва, яка може бути загальною (Рв.заг.) і розрахунковою (Рв.розр).

Границі рентабельності не встановлюються, а основними факторами підвищення рентабельності можуть бути:

а) при оцінці рентабельності виробництва: ріст прибутку; зменшення вартості основних виробничих фондів та залишків нормованих оборотних засобів;

б) при оцінці рентабельності окремих видів продукції: зниження собівартості виробів.

Показники ефективності використання активів характеризують оборотність фіксованих активів — (фондовіддача), оборотність всіх активів, оборотність матеріальних ресурсів.

Чим вищим є значення цього показника, тим краще використовуються основні і оборотні фонди підприємства.

Ефективність виробництва — це узагальнене і повне відображення кінцевих результатів використання засобів, предметів праці і робочої сили на підприємстві за певний проміжок часу. Загальну економічну ефективність виробництва ще називають загальною продуктивністю виробничої системи.

Загальна методологія визначення економічної ефективності полягає у відношенні результату виробництва до затрачених ресурсів (витрат), тобто одержаного економічного ефекту до витрат на його досягнення.

Розрізняють результат самого процесу виробництва, який можі виступати у формі чистої продукції підприємства, прибутку, і кінцевий народногосподарський результат роботи підприємства, який, крім обсягів виготовленої продукції, враховує її споживну вартість, значимість для суспільства.

Проблема підвищення ефективності виробництва полягає в забезпеченні максимально можливого результату на кожну одиницю затрачених трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Тому критерієм ефективності виробництва в макроекономічному масштабі є зростання продуктивності суспільної праці.

Кількісне вираження цього критерію відображається через систему показників економічної ефективності виробництва. Ця система містить такі групи показників:

І. Узагальнюючі показники економічної ефективності виробництва (рівень задоволення потреб ринку, виробництво продукції на одиницю витрат ресурсів, витрати на одиницю товарної продукції, прибуток на одиницю загальних витрат, рентабельність виробництва, народногосподарський ефект від використання одиниці продукції).

II. Показники ефективності використання живої праці (трудомісткість одиниці продукції, відносне вивільнення працівників, темпи росту продуктивності праці, частка приросту продукції за рахунок росту продуктивності праці, коефіцієнт ефективності використання робочого часу, економія фонду оплати праці, випуск продукції на 1 грн. фонду оплати праці).

Показники ефективності використання основних виробничих фондів (фондовіддача основних фондів, фондомісткість продукції, рентабельність основних фондів, фондовіддача активної частини основних фондів).

Показники ефективності використання матеріальних ресурсів (матеріаломісткість продукції, матеріаловіддача, коефіцієнт використання найважливіших видів сировини і матеріалів, витрати палива і енергії на 1 грн. чистої продукції, економія матеріальних витрат, коефіцієнт вилучення корисних компонентів із сировини).

Показники ефективності використання фінансових коштів (коефіцієнт оборотності оборотних коштів, тривалість одного обороту нормованих оборотних коштів, відносне вивільнення оборотних коштів, питомі капіталовкладення, капіталовкладення на одиницю введених потужностей, рентабельність інвестицій,

строк окупності інвестицій).

Показники якості продукції (економічний ефект від поліпшення якості продукції, частка продукції, яка відповідає кращим світовим і вітчизняним зразкам тощо).

Під резервами підвищення економічної ефективності виробництва розуміють невикористані можливості збільшення випуску продукції в розрахунку на одиницю сукупних витрат завдяки більш раціональному використанню усіх видів ресурсів підприємства.

Основні фактори підвищення ефективності виробництва — це підвищення його технічного рівня, вдосконалення управління, організації виробництва і праці, зміна обсягу і структури виробництва, поліпшення якості природних ресурсів та інші.

Економічна ефективність діяльності підприємства безпосередньо пов'язана із соціальною ефективністю цієї діяльності, поскільки результати роботи підприємства є базою для вирішення цілого ряду соціальних проблем. Соціальну ефективність слід розглядати як на рівні окремо взятого підприємства (локальна ефективність), так і на загальнодержавному чи муніципальному рівні. Визначення рівня соціальної ефективності повинно охоплювати ті заходи, які піддаються кількісному вимірюванню, а також ті, які не піддаються прямому кількісному вираженню.

16. SYSTEM OF ANTI-RECESSIONARY MANAGEMENT BY THE ENTITY

Антикризове управління в широкому розумінні має на меті не тільки подолання наслідків негативних подій на підприємстві, але й запобігання їх появі. Аналіз патологій організаційної поведінки дозволяє виявити передумови формування криз різної морфології. Групування інструментів антикризового управління здійснено відповідно до характеру криз.

Crisis management in the broadest sense is to not only overcome the effects of negative events in the company, but also to prevent their occurrence. Analysis of the pathologies of organizational behavior reveals the prerequisites for the formation crises of different morphology. Grouping instruments of crisis management carried out in accordance to the nature of crises.

Ключові слова: патології організаційної поведінки, ідентифікація кризи, криза зростання, криза розвитку, антикризове управління, реінжиніринг.

Keywords: Pathology of organizational behavior, identification of the crisis, the crisis of growth, development crisis, crisis management, reengineering.

Постановка проблеми. В умовах ринкової економіки переважна більшість суб’єктів господарювання є відносно самостійними у прийнятті економічних рішень та самі несуть відповідальність за наслідки їх реалізації. В діяльності кожного підприємства періодично виникають ситуації, коли необхідно вживати заходи, спрямовані на запобігання виникненню кризових явищ чи ліквідацію вже наявних ознак кризи. Вказані заходи в сучасній економічній науці прийнято відносити до системи антикризового управління.

Аналіз останніх досліджень. В економічній літературі існують різні підходи до визначення поняття антикризового управління підприємством. Одні дослідники вважають його специфічним типом управління, спрямованим на виявлення ознак кризових явищ та створення відповідних передумов для їх своєчасного запобігання, послаблення, подолання з метою забезпечення життєдіяльності суб'єкта підприємницької діяльності, недопущення ситуації його банкрутства [2, с. 495]. Подібної точки зору дотримується і Е. Уткін, який наголошує на спрямованості антикризового управління на попередження важких ускладнень у ринковій діяльності підприємства, забезпечення його стабільного, успішного господарювання [13, с. 13].

На думку інших авторів, антикризове управління має місце тоді, коли у підприємства вже виникли певні фінансово-економічні проблеми. Таке антикризове управління розглядається як сукупність форм і методів реалізації антикризових процедур щодо конкретного підприємства-боржника [3, с. 95]. Ще одним варіантом розгляду антикризового управління як реакції на зовнішні впливи є визначення його як здатності підприємства конструктивно реагувати на зміни, що загрожують його нормальному функціонуванню [6, с. 4].

Постановка завдання. Представлені вище визначення поняття антикризового управління є ілюстрацією можливого двоякого підходу до трактування терміну «антикризовий». Буквальне його визначення як «проти кризи» може означати як запобігання можливій кризі ще до її виникнення, так і усунення негативних наслідків кризових явищ, що вже мають місце на підприємстві. На нашу думку, логічним і доцільним є поєднання цих двох підходів, оскільки вони доповнюють один одного і дозволяють менеджменту підприємства за будь-яких обставин робити усе можливе для покращання фінансового стану та посилення ринкових позицій суб’єкта господарювання. Метою статті є висвітлення антикризового управління як постійно діючої системи заходів, спрямованих на забезпечення нормального функціонування підприємства як у короткій, так і у довгостроковій перспективі.

Виклад основного матеріалу. В контексті вищезгаданого поєднання є підстави погодитися з А. Грязновою, яка пропонує розглядати антикризове управління як певну систему управління підприємством. На думку автора, така система повинна мати комплексний характер і спрямовуватися на запобігання чи усунення несприятливих для бізнесу явищ шляхом використання всього потенціалу сучасного менеджменту, розробки і реалізації на підприємстві спеціальної програми, що має стратегічний характер, дозволяє усунути тимчасові труднощі, зберегти і примножити ринкові позиції суб’єкта господарювання за будь-яких обставин [1, с. 7].

Істотною специфікою антикризового управління Н. Приходько вважає те, що воно постійно пов'язане із суттєвими змінами в умовах діяльності підприємства, з непередбачуваністю ситуацій та новими управлінськими проблемами [9]. При цьому, наголошує А. Штангрет, управління підприємством на будь-якій стадії його розвитку повинне бути антикризовим, тобто здатним передбачати і запобігати кризовим ситуаціям або, в усякому разі, послаблювати їх [14, с. 256-257]. Іншими словами, антикризове управління на підприємстві, на нашу думку, має бути постійно діючим елементом усіх основних напрямків менеджменту: управління виробництвом, постачанням та збутом, персоналом, фінансами тощо.

Створення на підприємстві системи антикризового управління має базуватися на певних принципах, дотримання яких дозволить забезпечити її ефективне функціонування у майбутньому. Серед таких принципів фахівці виділяють своєчасну діагностику кризових явищ у фінансовій діяльності підприємства, терміновість реагування на різні кризові явища, адекватність реагування підприємства на ступінь реальної загрози його фінансовому добробуту, а також повну реалізацію внутрішнього потенціалу для виходу з кризи [12, с. 258]. Вказаний перелік С. Паранчук пропонує доповнити принципами послідовності дій, постійного нагляду та динамічності. На думку ученого, кожний етап антикризового управління має відбуватися після виконання усіх завдань попереднього етапу, під постійним наглядом відповідальних осіб, з обов’язковим урахуванням усіх змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі функціонування підприємства [8].

Оскільки ми розглядаємо антикризове управління на підприємстві як постійно діючу систему, то її функціонування пов’язане з прийняттям значної кількості управлінських рішень. Антикризові управлінські рішення, на думку дослідників, мають прийматися на основі достовірної інформації, їх масштаб і спрямованість мають відповідати типу кризи на підприємстві та швидкості її поширення, рішення різних суб’єктів антикризового управління мають узгоджуватися між собою, кожне рішення має обиратися як оптимальне з декількох можливих варіантів, спрямовуватися на конкретного виконавця і доводитися у зрозумілій для нього формі, прийняті рішення мають виконуватися в максимально можливому обсязі [9]. Порушення вказаних принципів не дозволить отримати очікуваних ефектів від антикризових заходів або навіть може призвести до поглиблення кризи на підприємстві.

Можна з впевненістю стверджувати, що головною передумовою впровадження антикризових заходів на підприємстві є наявність певних ознак кризи у його діяльності. У цьому контексті хочеться зауважити, що значна частина дослідників дещо однобоко підходить до визначення поняття кризи на підприємстві, розуміючи її як момент різкого загострення протиріч, що виникають у процесі взаємодії окремих елементів мікроекономічної системи, якою виступає підприємство, між собою та із зовнішнім оточенням [11]. Таке загострення протиріч, на думку В. Василенка, загрожує життєстійкості підприємства чи організації у зовнішньому середовищі, може мати негативні наслідки як для самого суб’єкта господарювання, так і для суб’єктів чи об’єктів, що його оточують [4, с. 12].

На нашу думку, вищезгадане трактування кризи як підстави для початку впровадження антикризових заходів на підприємстві потребує уточнення і розширення. Вважаючи початком кризи момент різкого загострення протиріч всередині організації чи у її відносинах із зовнішнім середовищем, ми штучно ігноруємо періоди виникнення та розвитку протиріч, коли вони вже можуть завдавати шкоди ефективності діяльності підприємства. Існування протиріч у зазначені періоди пропонуємо називати патологіями організаційної поведінки, що можуть призвести до кризи. Різновиди таких патологій наведено на рис. 1.

Рис. 1. Види патологій організаційної поведінки, що можуть призвести до кризи на підприємстві

Джерело: власні дослідження

Існуючі на підприємстві патології організаційної поведінки пропонується поділити на три групи: 1) патології в будові організації, 2) патології в організаційних відносинах і 3) патології в управлінських рішеннях. Патології усіх трьох груп можуть існувати на підприємстві одночасно, а можуть виникати окремі види патологій на певному етапі розвитку організацій під впливом внутрішніх чи зовнішніх чинників. У будь-якому разі виявлення менеджментом підприємства чи сторонніми аудиторськими або контролюючими установами певних організаційних патологій має бути сигналом для початку впровадження певних антикризових заходів.

Необхідно визнати, що прийняття рішення про впровадження антикризових заходів у більшості випадків є достатньо болісним для менеджменту підприємства. По-перше, доводиться визнати наявність певних проблем у розвитку підприємства, а відповідно потрібно знайти і винуватих у їх виникненні. По-друге, впровадження антикризових заходів, як правило, потребує певних витрат, причому їх обсяг прямо пропорційний масштабу обраних заходів. По-третє, інтереси найманих менеджерів (навіть топ-рівня) не завжди співпадають з інтересами власників підприємства: зменшення обсягів прибутку підприємства чи погіршення інших фінансово-економічних показників його діяльності далеко не завжди автоматично відображається на заробітній платі менеджерів різних рівнів. Зазначені та інші причини часто призводять до того, що впровадження антикризових заходів на підприємствах починається із запізненням, суттєво знижується їх ефективність, поглиблюється ступінь прояву кризи тощо.

Такий стан речей наочно свідчить про те, що антикризове управління на підприємстві має являти собою не довільний набір дій „пожежного” порядку, а постійно діючу систему, суб’єктами якої є менеджмент підприємства усіх рівнів та, при необхідності, певні елементи зовнішнього середовища. Під системою антикризового управління С. Паранчук пропонує розуміти сукупність взаємопов’язаних елементів, реалізація яких дозволить не допустити втрати підприємством цінності як господарської одиниці в умовах нестабільного внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування [8]. Така система, на думку А. Жадько, має відрізнятися комплексним і стратегічним характером та бути здатною повністю усувати тимчасові утруднення, зафіксовані в роботі підприємства [5].

На нашу думку, система антикризового управління на підприємстві має виконувати 3 групи обов’язкових функцій:

а) виявлення ознак кризи, їх класифікація та встановлення ступеня наявного чи потенційного негативного впливу кризових явищ на фінансово-господарський стан та ринкові позиції суб’єкта господарювання;

б) вибір інструментів антикризового управління, застосування яких буде найбільш оптимальним для того типу і ступеня кризи, що має місце на даному підприємстві, підбір виконавців антикризових заходів та узгодження їх дій з метою досягнення синергетичного ефекту;

в) реалізація заходів антикризового управління, контроль за їх ефективністю та внесення необхідних корегувальних змін в програму антикризових дій.

Усі зазначені групи функцій є однаково важливими з точки зору ефективного функціонування системи антикризового управління на підприємстві. Тому навіть у тих випадках, коли виконання вказаних функцій покладено на різних осіб чи різні служби, у структурі підприємства обов’язково має бути особа, яка координує і контролює дії усіх суб’єктів антикризового менеджменту (це може бути власник підприємства, керівник підприємства чи антикризовий менеджер). При цьому, наголошує В. Родченко, для антикризового керуючого мають бути створені необхідні умови для виконання своїх функцій: повна передача повноважень і відповідальності за результати діяльності підприємства в період проведення антикризових процедур; доступ до всієї інформації, що стосується діяльності підприємства і його взаємовідносин із зовнішніми контрагентами; створення дійового механізму зацікавленості (матеріальної і моральної) в подоланні кризи і збереженні підприємства як життєздатного суб’єкта ринку [10].

Аналогічно тому, як ефективність лікування залежить від вірно поставленого діагнозу, так і успішність антикризових заходів значною мірою залежить від правильності ідентифікації кризи та ступеня оцінки її глибини. Наявність ознак кризи пропонується пов’язувати з появою певних патологій організаційної поведінки, що можуть погіршити існуючий фінансово-економічний стан чи ринкове положення підприємства. В залежності від специфіки наявних патологій і умов їх виникнення можна виділити три основних види криз на підприємстві (рис. 2).

Рис. 2. Класифікація можливих видів криз на підприємстві

Джерело: власні дослідження

Як свідчить представлена класифікація, фінансово-економічний стан підприємства в умовах різних видів криз може суттєво відрізнятися. Відповідно, різними є фінансові можливості суб’єкта господарювання, різними мають бути і способи усунення наявних патологій. Кожний із можливих способів боротьби з патологіями передбачає використання певного набору інструментів антикризового управління.

Сучасна економічна наука пропонує достатньо широкий арсенал інструментів антикризового управління. Вказані інструменти можуть суттєво відрізнятися за напрямом дії і силою впливу, за групами суб’єктів антикризового менеджменту, що їх застосовують. Тому групування інструментів антикризового управління дасть можливість наочніше відобразити їх функціональне призначення та допоможе спростити надання рекомендацій щодо вибору конкретного набору інструментів для подолання певних видів патологій, що призводять до виникнення кризи (рис. 3).

Рис. 3. Групування інструментів антикризового управління на підприємстві

Джерело: власні дослідження

Представлений на рис. 3 перелік інструментів антикризового управління на підприємстві не є вичерпним. В залежності від ситуації на рівні конкретного суб’єкта господарювання, галузі чи регіону, може бути розширений перелік інструментів кожної з груп. Крім того, тут не зазначені ті заходи антикризового регулювання, які може застосовувати держава в рамках антикризової політики. До таких заходів В. Радченко пропонує відносити наступні:

- прийняття законодавства про банкрутство та санацію неплатоспроможних підприємств;

- впровадження державного контролю за процесом створення підприємств та формуванням їх статутного фонду;

- впровадження державного контролю за функціонуванням підприємств та проведенням ними окремих господарських операцій;

- створення рівних умов для ведення бізнесу, захист справедливих вимог та майнових інтересів підприємств, протидія монополістичним тенденціям та недобросовісній конкуренції;

- державний контроль за функціонуванням банківсько-кредитної сфери та фінансових посередників для протидії платіжній кризі і недопущення втрат коштів підприємств під час проведення розрахунків за господарськими операціями;

- створення спеціалізованого державного органу для розробки методичних засад антикризового управління, надання консалтингової методичної допомоги неплатоспроможним підприємствам, проведення підготовки та перепідготовки кадрів [10].

Прийняття рішення про впровадження тих чи інших інструментів антикризового управління має здійснюватися менеджерами відповідного рівня та компетенції. Чим складнішим за суттю, тривалішим за дією і дорожчим за необхідними витратами є інструмент антикризового управління, тим вищим рівнем менеджменту має прийматися рішення про застосування цього інструменту. На наше переконання, рішення про застосування стратегічних інструментів антикризового управління мають прийматися лише топ-менеджментом підприємства з обов’язковим їх узгодженням з власниками (механізм такого узгодження має передбачатися установчими документами).

Застосування одного чи одночасно декількох інструментів антикризового управління відбувається на певному етапі процесу такого управління. Концептуальна модель процесу антикризового управління підприємством запропонована Л. Лігоненко [7, с. 83]. Вказана модель передбачає проходження підприємством у процесі подолання кризи ряду послідовних етапів:

1. Діагностика кризових явищ і загрози банкрутства підприємств, що має надати можливість сформувати необхідне аналітичне підґрунтя для подальшої роботи.

2. Визначення мети і завдань антикризового управління, основними з яких можуть бути: виведення підприємства зі стану юридичного банкрутства; локалізація кризових явищ; фінансова стабілізація; запобігання повторенню кризи тощо.

3. Визначення відповідальних за розробку і реалізацію антикризових процедур, встановлення їх повноважень стосовно розробки та впровадження антикризової програми.

4. Оцінка часових обмежень процесу антикризового управління, які, як правило, визначаються часом, наявним у підприємства до порушення справи про банкрутство і адміністративного обмеження повноважень існуючого керівництва.

5. Оцінка ресурсного потенціалу антикризового управління та прийняття рішень про залучення необхідних для проведення антикризових заходів ресурсів зі сторони.

6. Впровадження антикризової програми і контроль за її виконанням, своєчасне вжиття заходів щодо модернізації або коригування раніше розробленої політики (процедур, заходів) у зв’язку з непрогнозованими процесами у внутрішньому і зовнішньому середовищі, поведінці окремих суб’єктів.

7. Розробка і реалізація профілактичних заходів, спрямованих на запобігання повторенню кризи, створення або модернізація основних елементів системи протидії банкрутству на рівні підприємства [7, с. 83-84].

Проходження вищезазначених етапів має сприяти виходу підприємства з кризи, що вже має місце у його діяльності. Водночас, набагато важливішим, на нашу думку, є створення на підприємстві системи, що дозволяє запобігати виникненню кризових явищ, усувати їх появу ще на стадії кризи зростання. Функціонування такої системи передусім лежить у площині менеджменту, зокрема менеджменту стратегічного.

Саме тому серед усіх інструментів антикризового управління на підприємстві найбільш важливими ми вважаємо стратегічні інструменти, спрямовані накардинальні довгострокові зміни у сфері менеджменту суб’єкта господарювання. Реалізація цих змін дозволяє підприємству забезпечити нову якість зростання у багатьох сферах: організаційній, управлінській, технологічній тощо. Провівши радикальні зміни у сфері управління певними процесами на підприємстві, його власники (керівники) отримують по суті новий тип господарюючого суб’єкта без додаткових юридичних процедур, пов’язаних з ліквідацією, перереєстрацією тощо. Особливо це важливо для підприємств корпоративного типу, коли будь-які публічні юридичні процедури можуть призвести до суттєвого зменшення ринкової ціни акцій чи облігацій підприємства.

Висновки. Серед наведених інструментів стратегічного антикризового управління на підприємстві найменш дослідженим у вітчизняній економічній літературі залишається реінжиніринг. Недостатнє теоретичне осмислення переваг і можливостей даного інструменту антикризового менеджменту гальмує і практичне використання реінжинірингу в діяльності вітчизняних підприємств. Водночас, стрімке поширення принципів реінжинірингу у практиці діяльності багатьох провідних зарубіжних компаній, велика популярність публікацій з питань реінжинірингу серед теоретиків і практиків різних країн свідчать про доцільність ретельнішого дослідження реінжинірингу як інноваційного інструменту антикризового управління на підприємстві.

Дата добавления: 2015-05-22