Скільки є головних компонентів системи підтримки прийняття рішення ?

На чому грунтується критерій Севіджа?

Крите́рій Се́віджа - один з критеріїв прийняття рішень в умовах невизначеності. Умовами невизначеності вважається ситуація, коли наслідки прийнятих рішень невідомі, і можна лише приблизно їх оцінити. Для прийняття рішення використовуються різні критерії, завдання яких - знайти найкраще рішення максимізуючи можливий прибуток та мінімізує можливий збиток.

Критерій полягає в наступному:

Будується матриця стратегій. Стовпці відповідають можливим наслідкам, а рядки відповідають вибраним стратегіям. У осередки записується очікуваний результат при цьому кінці і при даній обраній стратегії.

Будується матриця жалю. В осередках матриці величина жалю - різниця між максимальним результатом при цьому кінці (максимальному числі в даному стовпці) і результатом при обраній стратегії. Значення жалю показує величину, що втрачається при прийнятті неправильного рішення.

Мінімаксне рішення відповідає стратегії, при якій максимальне значення жалю мінімально. Для цього для кожної стратегії (в кожному рядку) шукають максимальну величину жалю. І обирають те рішення (рядок), максимальне жалю якого мінімально.

Існує велике різномаїття визначень систем підтримки прийняття рішень, їх форм, розмірів, типів СППР. Однак майже всі із них характеризуються структурою, що містить 3 основні компоненти: підсистему інтерфейсу користувача, який допомагає особі, що приймає рішення проводити діалог із системою, використовувати різні програми введення, формати, технології виведення; підсистему управління БД, призначену для зберігання, керування, вибору, відображення та аналізу даних; підсистему управління базою моделей, яка містить набір моделей для забезпечення відповідей на множину запитів користувачів, для розв’язування задач, аналізу чутливості та інших аналітичних задач. Ці три компоненти становлять основу класичної структури СППР, завдяки якій останні відрізняються від інших типів інформаційних систем.

103. Суть групового методу прийняття рішень полягає в:

Групові методи прийняття рішень (або експертні оцінки) необхідні при розробці та впровадженні більшості нововведень. Сутність їх полягає в тому, щоб отримувати оптимальні відповіді на поставлені перед фахівцями питання.

Для проведення експертизи зазвичай формується організаційна група, яка забезпечує умови, для того щоб проводити ефективну роботу.

Основними її завданнями є:

постановка головної проблеми експертизи;

розробка основної процедури її проведення;

підбір і формування експертної групи;

проведення опитування серед експертів;

обробка та інтерпретація даної інформації.

Існують різні моделі і методи прийняття рішень в груповій роботі. Розглянемо більш детально найпоширеніші і використовуються на практиці.

Метод «Мозкова атака» має широке застосування і націлений на формування кінцевого рішення на базі ідей, які безсистемно висуваються групою при спільній роботі. Надалі ж вони уточнюються й обговорюються.

Методи прийняття рішень “635″ є варіантом попереднього способу. Але обмін даними та думками в групі буде здійснюватися письмовим способом і обов’язково в п’ять раундів.

Метод цільових обговорень застосовується тоді, коли немає необхідності поспішати. Це – відкрита дискусія з проблеми, яка проводиться для того, щоб виробити єдину думку експертів. Причому колективна думка буде визначатися, як правило, в результаті голосування. Але подібні методи прийняття рішення володіють деякими недоліками:

відсутня анонімність, що в ряді випадку може привести до конформізму;

дискусія часто переходить в полеміку авторитетів.

Метод інверсії – це складний спосіб прийняття рішення. Він буде вимагати від керівника групи уваги і особливої компетенції. Справа в тому, що подібні методи прийняття рішень увазі пошук ідей в таких напрямках, які протилежні звичайним переконанням, поглядам, логіці і здоровому глузду. Спосіб є дуже ефективним, якщо його грамотно використовувати.

Метод Дельфі. Його розробили Хелмер і Далекому. Цей спосіб являє собою методи прийняття рішень, які об’єднані єдиними вимогами до проведення експертиз і способом одержання оцінок. Він має на увазі те, що потрібно створювати умови, які зможуть забезпечити більш продуктивну діяльність комісії.

Цей метод – многотуровая процедура анкетування. Після кожного етапу дані будуть доопрацьовуватися, а результати повідомлятися експертам. У першому турі не дається жодної аргументації, у другому ж – будь-яка відповідь, який відрізняється від інших, повинен мати доказову базу. Тільки після того, як відбудеться стабілізація оцінок, опитування буде припинений. Рішення ж приймається те, яке запропоновано експертами, або ж його коректують.

Метод номінальних груп використовують зазвичай для знаходження кращих варіантів у вирішенні проблеми. Основною умовою має бути наступне: для роботи в команді залучаються кращі експерти, які ніколи не працювали разом. Їх не повинно нічого пов’язувати. Оптимальною групою є та, в якій не більше п’ятнадцяти, але не менше шести осіб.

Зміст методу. Керівник ставить перед всіма учасниками задачу, протягом десяти хвилин кожен вносить свої пропозиції на картки. Після цього інші експерти повинні оцінити їх, відкидаючи неможливі, нездійсненні ідеї і виставляючи бали. В результаті вирішення однієї і тієї ж проблеми буде містити не менше п’ятнадцяти варіантів.

Були представлені найпоширеніші групові методи прийняття рішень, але дуже складно між ними провести чіткі межі.

Дата добавления: 2015-05-23