Прогнозування обсягу виробництва. 2 страница

7. Залежно від ступеня впливу зовнішніх факторів на функціонування підприємства виділяють цілі, обумовлені змінами зовнішнього середовища (інфляція, зміна податкової політики держави, зміна попиту споживачів) та цілі, не пов'язані із змінами у зовнішньому середовищі. Це, як правило, цілі, що випливають з наявних та невикористаних внутрішніх резервів покращення діяльності підприємства, що не потребують додаткового притягнення ресурсів.

8. Залежно від складу та характеру інтересів, які відображаються, розрізняють цілі підприємства як суб'єкта ринкових відносин (по-перше, обсяг отримуваного прибутку) та цілі суспільства - задоволення потреб (відповідність обсягу та структури пропозиції обсягу та структурі споживчого попиту).

Цілі діяльності підприємства визначаються підприємством на основі вивчення його можливостей: наявних засобів виробництва, капіталу; умов зовнішнього середовища; кон'юнктури ринку, конкурентного статусу підприємства; індивідуальних мотивів власників (підприємців) та інших факторів.

Процес визначення цілей підприємства включає в себе вибір ряду цілей, їх внутрішнє узгодження, уточнення шляхом прив'язки до наявних ресурсів та можливостей, поточний контроль та коригування в процесі їх реалізації.

Визначення цілей діяльності підприємства має базуватися на наступних вимогах.

1. Цілі функціонування підприємства повинні бути конкретними та вимірюваними. Конкретність та чіткість встановлення стратегічної цілі діяльності створюють необхідну інформаційну базу подальших господарських та соціальних рішень стосовно діяльності підприємства, дозволяють контролювати ступінь досягнення поставлених цілей.

2. Цілі підприємства залежать від стадії життєвого циклу підприємства (табл. 1).

3. Цілі підприємства мають бути орієнтовані в часі, тобто мати конкретний часовий термін досягнення.

4. Має бути забезпечена узгодженість цілей за часом, сферами діяльності та за іншими ознаками.

5. Цілі підприємства мають бути взаємоузгодженими. Визначені цілі діяльності підприємства не повинні суперечити одна одній, тобто мають являти собою розумний компроміс бажань та можливостей. Дії та рішення підприємства, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні перешкоджати реалізації інших цілей. Хоча в короткостроковому періоді таке становище може мати місце, далі воно має бути виправленим, оскільки може призвести до виникнення конфліктної ситуації.

6. Сформовані та задекларовані цілі діяльності підприємства повинні бути стимулюючими. Визначення цілей покликане надати основу та стимул для подальшої діяльності, забезпечити зосередження зусиль та коштів підприємства на пріоритетних ділянках його діяльності.

Таблиця 1.

Залежність цілей підприємства від стадії його життєвого циклу.

Стадії життєвого циклу	Головні цілі підприємства	Проміжні цілі
1. Народження	Виживання	Вихід на ринок
2. Розвиток	Короткочасний прибуток Прискорене зростання обсягів продажу та прибутку Постійне зростання обсягів діяльності	Зміцнення позицій на ринку Захоплення власної частини ринку Диверсифікація діяльності (освоєння додаткових напрямків діяльності)
3. Зрілість	Формування іміджу підприємства та збалансоване зростання Збереження позицій	Зміцнення становища підприємства на освоєному ринку Забезпечення стабільності господарської діяльності
4. Відродження	Пошук додаткових імпульсів в діяльності підприємства	Технічне переозброєння, нові господарські зв’язки, впровадження нових технологій та інше

Правильно сформульовані та ефективно систематизовані цілі функціонування підприємства є основою для розробки стратегії його фінансово-господарської діяльності на перспективу.

1.2. Стратегія діяльності підприємства: її зміст та види.

Поняття “стратегія” походить від грецького strategia (stratos – військо та ago – веду), тобто має військове походження і визначає закономірності та характер дій для підготовки і здійснення військових операцій. Вперше термін “стратегія” щодо керівництва підприємством був використаний у 1962 р. А. Чендлером у праці “Стратегія та структура”. В подальшому поняття “стратегія”, увійшло в економічну теорію та господарську практику як відповідь на умови функціонування підприємства, зростання значущості факторів зовнішнього середовища для життєдіяльності підприємства. Тобто підприємство почало розглядатися як складна виробнича, економічна та соціальна система, що розвивається, змінюється в часі, підлягає впливу факторів зовнішнього середовища і сама певною мірою впливає на це середовище.

В економічній літературі існує достатня кількість підходів до визначення поняття “стратегія”. Так, під стратегією підприємства розуміють узагальнену модель дій, які необхідні для досягнення визначених цілей шляхом координації і розподілу ресурсів підприємства; набір правил, необхідних для прийняття рішень, які підприємство використовує в своїй діяльності; формування системи довгострокових цілей діяльності підприємства та вибір найбільш ефективних шляхів їх досягнення; цілісну систему взаємопов’язаних рішень, які спрямовані на розвиток процесів взаємодії умов внутрішнього та зовнішнього середовища, і визначення на цій основі якісно нових цілей.

Узагальнюючи результати багатьох досліджень, під стратегією підприємства слід розуміти процес формування перспективних орієнтирів діяльності підприємства шляхом визначення якісно нових цілей на основі оцінювання його потенційних можливостей і прогнозування розвитку зовнішнього середовища.

В процесі обґрунтування перспективних напрямків функціонування підприємства можуть формуватися різноманітні типи стратегії розвитку, які можна класифікувати за наступними ознаками (рис. 2).

1. Залежно від масштабу розробки виділяють загальну (генеральну) стратегію діяльності - процес розробки найбільш узагальнюючих концептуальних засад подальшого розвитку підприємства, та допоміжні стратегії, в ході яких визначаються заходи та програми, необхідні для досягнення основної стратегічної мети підприємства.

2. Залежно від термінів реалізації стратегії, що розробляються, можуть бути короткострокові (до року), середньострокові (на 1-5 років), довгострокові.

3. За ієрархією в системі управління виділяють корпоративну, ділову, функціональну та організаційну стратегії. Такий поділ відповідає різним організаційним рівням компанії.

Корпоративна стратегія є портфельною. Інакше кажучи, це стратегія найвищого рівня для компанії та сфер її діяльності в цілому. Вона характерна для компаній, які складаються з окремих господарських одиниць, одним із завдань вищого керівництва при цьому є визначення інвестиційних пріоритетів та спрямовування корпоративних ресурсів у найпривабливіші сектори бізнесу.

У вузькоспеціалізованих підприємствах використовують три рівні побудови стратегій. Ділова стратегія в цьому разі є водночас корпоративною.

Сутність ділової стратегії полягає у розробці заходів, спрямованих на посилення конкурентоспроможності та збереження конкурентних переваг, формування механізму реагування на зовнішні зміни, поєднання стратегічних дій основних підрозділів, вирішення специфічних питань і проблем, пов'язаних з бізнесом.

Функціональна стратегія існує окремо для кожного функціонального (основного) напряму діяльності вузькоспеціалізованого підприємства (підрозділу) (стратегія НДДКР, стратегія виробництва, стратегія маркетингу, стратегія фінансів, ринкова стратегія тощо) і спрямовується на підтримку ділової стратегії досягнення поставлених цілей. Підприємство повинно мати стільки функціональних стратегій, скільки у нього основних напрямків діяльності.

СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА	Залежно від масштабу розробки	Генеральна (загальна)
Допоміжні
За термінами реалізації стратегії	короткострокові (до 1 року)
середньострокові (від 1 – 5 років)
довгострокові (більше 5 років)
За ієрархією в системі управління	корпоративна
ділова
функціональна
операційна
За функціональним критерієм	маркетингова
виробнича
фінансова
НДДКР
соціальна
За стадіями життєвого циклу бізнесу	стратегія зростання	стратегія інтенсивного зростання
стратегія інтеграційного зростання
стратегія диверсифікації
стратегія утримання
стратегія скорочення
За позицією на ринку	стратегія лідера	стратегія постійного наступу
стратегія захисту та зміцнення позицій
стратегія перетворення конкурентів на лідерів
стратегія претендента на лідерство
стратегія послідовника
стратегія новачка
За способом досягнення конкурентних переваг	стратегія мінімальних витрат
стратегія диференціації
стратегія зосередження
За рівнем глобалізації	стратегія вузької спеціалізації
стратегія диверсифікації

Рис. 2. Класифікація можливих стратегій підприємства

Кожна функціональна стратегія (досить часто їх називають субстратегіями) має містити:

- цілі, умови і основні напрямки діяльності певного підрозділу або вузькоспеціалізованого підприємства;

- порядок, послідовність розв’язання завдань, заходи, необхідні для досягнення поставлених цілей

Операційна стратегія – більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торгових регіональних представників і відділів. Операційні стратегії роздробляються всередині функціональних напрямків.

4. За функціональним критерієм виділяють наступні види стратегій:

Стратегія НДДКР узагальнює основні ідеї про новий продукт — від початкової розробки до впровадження на ринок. Існують два різновиди цієї стратегії: інноваційна та імітаційна.

Розглянемо можливі напрямки стратегії НДДКР:

• наступальні (формування нових технологічних рішень для реалізації стратегій зростання);

• захисні (збереження позицій на ринку);

• конгломератні (наступально-захисні; їх використовують великі підприємства через значну капіталомісткість фундаментальних та прикладних розробок і ризиковий характер);

• проникнення;

• реакції (застосовують у разі можливого "технологічного прориву" конкурентів).

Маркетингова стратегія представляє собою загальний план узгодження маркетингових цілей фірми та її можливостей, дослідження ринків та вимог споживачів, визначення на цій основі товарів, які мають найбільшу цінність для споживачів та найкращі перспективи збуту.

Для розробки маркетингової стратегії використовують методи однопродуктового (РІМS) та портфельного аналізу (БКГ, "Мак-Кінсі", "продукт — ринок" та ін.).

Маркетингова стратегія передбачає обґрунтування вибору і формування:

• цільового ринку;

• номенклатури та асортименту;

• цінової політики;

• системи збуту;

• організації реклами.

Маркетингові стратегії відбиваються у плані (програмі) маркетингу, що є базовим документом, який регулює та координує діяльність усіх підрозділів підприємства з метою ефективнішої його діяльності на ринку.

Загальний склад програми маркетингу:

• цілі та завдання маркетингу;

• стратегія маркетингу (загальна і за конкретними ринками);

• бюджет маркетингу.

На основі маркетингової стратегії будують виробничу стратегію.

Виробнича стратегія – це загальний план нарощування виробничих потужностей та покращення матеріально – технічного забезпечення виробничого процесу відповідно до маркетингової стратегії. Виробнича стратегія спрямована на налагодження виробничого процесу підприємства та його успішне функціонування. При формуванні виробничої стратегії необхідно не тільки враховувати наявні ресурси (матеріально-технічні, трудові, фінансові) та обсяги виготовлення продукції, а й технологічний рівень виробничих процесів і можливість оновлення (модернізації) парку обладнання; кваліфікаційний рівень персоналу; ступінь гнучкості виробничих процесів; конкретні дії, пов’язані з можливими вимогами споживачів до продукції, яку випускає підприємство.

Розрізняють такі складові виробничої стратегії:

• планування виробництва і контроль;

• підвищення продуктивності праці;

• людський фактор у виробництві.

До основних складових виробничого плану, на основі якого формується виробнича стратегія, належать:

• основні виробничі операції;

• машини та обладнання;

• сировина, матеріали, комплектуючі;

• будівлі та споруди;

• вплив зовнішніх факторів.

Можна формувати і здійснювати такі основні альтернативні стратегії виробництва [82]:

- повне задоволення попиту — підприємство виробляє стільки продукції, скільки потребує ринок. Запаси готової продукції на складах є мінімальними, а витрати на виробництво продукції можуть бути досить великими через часті зміни обсягів випуску;

- виробництво продукції з орієнтацією на пересічний попит — запаси певних товарів можуть нагромаджуватися при раптовому зменшенні попиту, реальні потреби ринку задовольняються за рахунок цих нагромаджень;

- виробництво з урахуванням реально існуючого мінімального попиту;

- використання існуючого виробничого потенціалу — виробництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; технічне переобладнання виробництва; реконструкція виробництва; кооперація тощо;

- створення нового виробництва;

- зміни у технологічному процесі — нові методи виготовлення продукції; нові сировина та матеріали;

- зміни в організації виробництва — спеціалізація; диверсифікація; конверсія; оптимізація розміщення виробничих процесів тощо.

Фінансова стратегія – це загальний план визначення фінансових результатів та фінансових потреб, а також альтернативного вибору джерел фінансування з метою максимізації прибутку. Вона тісно пов'язана з маркетинговою та виробничою стратегіями. Тобто, фінансова стратегія відповідає за прогнозування фінансових показників стратегічного плану, оцінювання інвестиційних проектів, розподіл і контроль фінансових ресурсів.

Найважливішою складовою фінансової стратегії є прийняття рішень про доцільну для підприємства структуру капіталу. Насамперед це стосується співвідношення між капіталом — основним і оборотним, власним і залученим. Велику роль при цьому відіграє структура майна підприємства.

Підприємство має підтримувати певний баланс між заборгованістю і власним капіталом. Надмірність боргів може підвищити ризик фірми, насторожити інвесторів щодо спроможності фірми розплатитися з кредиторами. Це, у свою чергу, може підвищити вартість капіталу (тобто дохід, який фірма має платити інвесторам, щоб спонукати їх купувати власні акції чи облігації).

Фінансування за рахунок боргів іноді вигідне підприємству, оскільки забезпечує фінансовий леверидж (тобто використання боргів для фінансування інвестицій).

Іншими словами, беручи в борг, підприємство отримує вищі доходи доки віддача від позичених коштів перевищує процент, який потрібно сплатити за отримані кошти.

Управління дивідендами є також важливою складовою фінансової стратегії. Фірми, які швидко розвиваються, часто не виплачують дивідендів, а спрямовують кошти на подальший розвиток виробництва. На підприємствах з незначними темпами розвитку виробництва вартість акцій свідомо підтримується сплатою високих і стабільних дивідендів. Переваги того чи іншого підходу виражаються у дивідендній політиці [34]. Згідно з однією з теорій дивідендної політики дивіденди мають виплачуватися лише після того, як покрито всі потреби фінансування та інвестицій. Відповідно до іншої теорії дивіденди не впливають на ціну акцій. Існує також думка, що дивіденди — це важливий показник вартості фірми. Кожна з цих теорій допомагає менеджерам зрозуміти роль дивідендів при формуванні фінансової стратегії фірми. Коефіцієнт виплати — один з важливих елементів дивідендної політики. Він визначається часткою від ділення дивіденду на акцію на дохід на таку акцію. Коефіцієнт виплати різний для кожної галузі та кожної компанії. Компанії, які швидко розвиваються, потребують залучення усіх можливих коштів, а тому їх коефіцієнт виплати, як правило, низький. Замість виплати акціонерам дивідендів, фірми можуть вирішити розрахуватися з ними у не грошовій формі (виплатою акціями і подрібненням акцій).

Проектуючи фінансову стратегію, доцільно передбачати певний резерв інвестиційних ресурсів та обігових коштів.

Фінансові стратегії розроблюють у формі плану (бюджету).

Бюджет — це поточний план діяльності, де визначено витрати майбутніх періодів та джерела їх покриття; кількісно план виражається у фізичних і(чи) фінансових одиницях.

Бюджет підприємства містить такі основні підрозділи:

• план доходів і видатків (суми очікуваних доходів та виплат підприємства за певний період);

• план грошових надходжень і виплат (план руху готівки);

• плановий баланс (групування коштів за їх складом і розміщен­ням та джерелами надходження).

Розрізняють декілька основних типів бюджетів:

• матеріальний бюджет (визначають види та кількість сировини і матеріалів, необхідних для реалізації того чи іншого плану);

• бюджет закупок (конкретизує витрати на закупівлю матеріалів, необхідних для реалізації планів);

• трудовий бюджет (враховує прямі витрати праці, які виникають при реалізації обраної програми дій);

• бюджет адміністративних витрат (містить витрати на виконання основних управлінських функцій: оклади управлінців, витрати на відрядження, гонорари, витрати на утримання службових приміщень та офісів тощо).

Зазначимо, що використання методів бюджетування у практиці управління підприємствами, які функціонують в умовах постійних ринкових змін, пов'язане з певними труднощами. По-перше, може бути досить великою невідповідність прогнозованих обсягів продажу і витрат фактичним показникам. По-друге, бюджети під реалізацію нових стратегій часто розроблюють виходячи з "історичних" пропорцій і нормативів, що призводить до неадекватного ресурсного забезпечення реалізації обраної стратегії. У цьому зв'язку важливого значення набуває використання методик гнучкого бюджетування, які передбачають багатоваріантність умов реалізації плану. Часто розроблюють декілька альтернативних бюджетів, де враховують можливі зміни у кон'юнктурі. Один із способів розв'язання другої проблеми — використання методу нульового бюджетування — підходу, який не враховує минулих і поточних бюджетних пропорцій для розподілу ресурсів під реалізацію нової стратегії підприємства.

Організаційна стратегія формується під впливом потреб менеджменту, вона тісно пов'язана з маркетинговою, виробничою та фінансовою стратегіями.

Стратегія управління персоналом, за допомогою якої розв'язують проблеми привабливості праці, мотивації, стимулювання, атестації персоналу, підтримування необхідної кількості персоналу для ефективної діяльності підприємства тощо.

5. За стадіями життєвого циклу бізнесу можна умовно виділити: стратегію зростання, стратегію утримання, стратегію скорочення.

Стратегія зростання – стратегічна альтернатива, що характеризується цілями, які значно перевищують рівень минулих досягнень. Вона є характерною для тих компаній, які лише розпочинають працювати у бізнесі, або розвиваються. Ця стратегія передбачає вибір цільових сегментів, посилене інвестування, науково – дослідницькі розробки та інновації. Виділяють три різновиди такої стратегії:

- стратегія інтенсивного зростання (розширення ринку певного товару, розвиток бізнесу);

- стратегія інтеграційного зростання (об'єднання підприємств або поглинання інших суб'єктів господарювання – вертикальна чи горизонтальна інтеграція);

- стратегія диверсифікації (підприємства прагнуть захопити вагому частку ринку для отримання значних прибутків у майбутньому).

Стратегія утримання – стратегічна альтернатива, що характеризується цілями, які визначені на рівні минулих досягнень, скоригованих з урахуванням інфляції. Це стратегія компаній, бізнес яких досяг зрілості. Підприємства намагаються захищати свої позиції від конкурентів, знижувати ціни та собівартість, шукати нові ринки збуту. Дана стратегія пов'язана із здійсненням вибіркового інвестування та утриманням балансу між витратами та доходами.

Стратегія скорочення – стратегічна альтернатива, що характеризується встановленням цілей, які нижчі від рівня, досягнутого в минулому, передбачає комплексні дії щодо поступового згортання бізнесу, що перейшов у завершальну стадію життєвого циклу (ліквідація підприємства), виключення окремих напрямків діяльності, скорочення обсягів діяльності та її переорієнтація. Розрізняють наступні види стратегії скорочення:

• стратегія розвороту – використовується, якщо організація діє неефективно, але ще не досягла критичної точки; означає відмову від виробництва нерентабельних продуктів, надлишкової робочої сили, неефективних каналів розподілу ресурсів;

• стратегія відокремлення – якщо у складі компанії є декілька ділових одиниць і одна з них неефективна, від неї відмовляються – продають або перетворюють на окрему фірму;

• стратегія ліквідації – у разі досягнення критичної точки – банкрутства – організація ліквідується, її активи продаються.

6. За позицією підприємства на ринку стратегії поділяються на: стратегію лідера, стратегію претендента на лідерство, стратегію послідовника та стратегію новачка.

Стратегія лідера – стратегічна альтернатива, що передбачає підтримання становища на ринку та зміцнення конкурентних позицій. Для лідерів у галузі можливі три стратегічні лінії поведінки:

- стратегія постійного наступу (компанія дотримується концепції безперервного удосконалення та інноваційного розвитку);

- стратегія захисту та зміцнення позицій (компанія намагається перешкодити фірмам – новачкам вийти на ринок галузі, створюючи штучні бар'єри, а фірмам – претендентам – отримати конкурентні переваги);

- стратегія щодо перетворення фірм – претендентів на послідовників (компанія здійснює конкурентний тиск на фірми, які претендують на лідерство, з метою змусити їх змінити агресивну стратегію на пасивну).

Стратегія претендента на лідерство – це, як правило, агресивна стратегія, спрямована на створення своїх власних конкурентних переваг, таких, яких не має лідер у галузі (наприклад, зниження витрат та цін, підвищення якості продукції і т. п.).

Стратегія послідовника – стратегічна альтернатива фірми, яка не є лідером у галузі, і не прагне завоювати цю позицію. Така стратегія ґрунтується на сукупності дій, спрямованих на фокусуванні та диференціації. Фірми – послідовники не намагаються виграти конкурентну боротьбу у лідера; вони прагнуть зайняти ті сфери, на які у лідерів не вистачає ресурсів. Стратегія послідовника є пасивною, “оборонною”.

Стратегія новачка – стратегічна альтернатива фірми, яка намагається увійти у новий бізнес і є залежною від здатності подолати вхідні бар'єри галузі (наприклад, визначений рівень беззбитковості). Якщо підприємство – новачок має значні фінансові ресурси, воно може реалізувати стратегію наступу, добиваючись цим зниження витрат або диференціацію продукції. Іноді доцільно дотримуватись стратегії наступу за рахунок придбання давно існуючих фірм та використання набутого конкурентного потенціалу у власних цілях.

7. За способом досягнення конкурентних переваг розрізняють такі стратегії:

Стратегія мінімальних витрат. Вона набула поширення на початку 70 – х років. Її метою є досягнення мінімуму сукупних витрат на одиницю продукції, отримання прибутку вищого, ніж середнє значення по галузі.

Стратегія диференціації полягає у випуску і виведенні на ринок такої продукції чи послуги, яка сприймається у межах певної галузі як щось унікальне, відмінне від інших пропозицій. Диференціація є корисною до тих пір, поки конкурентами не створюється аналогічний товар.

Метою стратегії зосередження є досягнення конкурентних переваг у вузькому секторі, шляхом фокусування уваги на конкретній групі покупців, товарній номенклатурі чи географічному регіоні. Фірма, як правило, досягає ефекту диференціації та мінімізації витрат порівняно з іншими фірмами, які обслуговують ринок.

8. За рівнем глобалізації розрізняють:

Стратегію вузької спеціалізації. Дана стратегія характерна для підприємств, які розпочинають свій бізнес, тобто передбачає його розвиток лише в одній сфері або галузі. Вона має певні переваги, пов'язані з організацією та управлінням (глибокі знання у певній галузі, тісні зв'язки з клієнтами тощо), проте є ризикованою для підприємства (за наявності кризових явищ у економіці галузі суб'єкт господарювання, який провадить свою діяльність лише в ній, потерпає від збитків або банкрутує).

Стратегію диверсифікації. Остання передбачає розвиток бізнесу у декількох сферах або галузях. Питання про запровадження даної стратегії виникає у тих компаніях, які починають думати про глобальне розгортання своєї діяльності і “страхування” свого прибутку. Диверсифікована компанія не відчуває значного впливу ринкової кон'юнктури на рівні окремо взятого ринку – збитки в одній галузі компенсуються прибутками в інших.

Розглянуті стратегії мають свої характерні особливості і повинні застосовуватися виважено та продумано. Обґрунтованість розробки стратегії залежить від об’єктивних факторів: наявність необхідної інформації стосовно зовнішнього оточення, кон’юнктури ринків, конкурентного статусу підприємства, ефективності його господарювання тощо, та суб’єктивних факторів: знань, вмінь та навичок виконавців.

Розробка стратегії опирається на такі принципи:

1. Орієнтація на довгострокові глобальні цілі підприємства як господарчої системи та економічні інтереси його власників.

2. Багатоваріантність можливих напрямків розвитку, яка обумовлена динамічністю зовнішнього середовища діяльності підприємства.

3. Безперервність розробки стратегії, постійна адаптація змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі.

4. Комплексність розробки стратегії, узгодженість стратегічних рішень за окремими напрямками діяльності підприємства, видами ресурсів, функціями тощо.

Процес розробки стратегії діяльності підприємства здійснюється поетапно (рис. 3.). Кожен етап розробки стратегії передбачає проведення комплексу робіт, сутність і зміст яких полягає у наступному:

Рис. 3. Основні етапи процесу формування стратегії підприємства.

1 етап - усвідомлення місії підприємства. Під місією підприємства розуміють генеральну глобальну ціль (причину, мотив) створення та функціонування підприємства (з точки зору його власників).

В більшості випадків місією підприємства є виробництво продукції (надання послуг), що відповідає потребам ринку та сприяє отриманню максимально можливого прибутку. Таке розуміння місії підприємства є нормальним з економічної точки зору і відповідає суті підприємницької діяльності.

Можливе інше усвідомлення місії підприємства - створення іміджу конкретної особи або групи осіб, сімейні традиції, підтримка (забезпечення) основного виду діяльності та інше. В цьому випадку економічна робота на підприємстві орієнтована не на отримання прибутку, а організовується на умовах самодостатності виробничої системи (самоокупності).

2 етап - вивчення стану зовнішнього середовища та ступеня його впливу на діяльність підприємства.

Стратегічний підхід до управління підприємством надає першочергової уваги вивченню його зовнішнього середовища. Необхідність цього викликана значним впливом зовнішнього середовища на життєдіяльність підприємства. Воно не тільки визначає загальні умови (правила) ведення бізнесу, організацію підприємницької діяльності, але й багато в чому обумовлює ринковий успіх або невдачу підприємства, темпи його розвитку, результативні показники діяльності.

Дата добавления: 2015-05-23