Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Прогнозування обсягу виробництва. 7 страница




У лютому 1992 р. Верховна Рада ухвалила Закон України "Про обмеження монополізму та недопущення недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності", який створив законодавчу основу демонополізації економіки України. У ст. 8 цього Закону сформульовано засади антимонопольної політики уряду, що має бути спрямована на здійснення "демонополізації економіки, фінансової, матеріально-технічної, інформаційної, консультативної та іншої підтримки підприємців, які сприяють розвитку конкуренції".

У 1993 р. парламент України прийняв постанову про Державну програму демонополізації і розвитку конкуренції. Можна констатувати, що традиційний розрив між Україною та розвиненими капіталістичними країнами в галузі теорії і практики конкуренції не поглиблюється. Реальний перехід до ринкових відносин потребує відповідного ставлення до цього потужного інструменту впливу на ринок. Нині кожна господарська структура заінтересована у використанні ефективних методів конкуренції у своїй практичній діяльності.

Поняття конкуренції складне і багатогранне. Окремі трактують конкуренцію як економічне суперництво (боротьбу, змагання) між товаровиробниками з метою задоволення своїх інтересів, вигідні умови виробництва і збуту товарів, одержання якомога вищого прибутку.

Тлумачні термінологічні словники пояснюють поняття конкуренції досить просто — як змагання на ринку.

М. Портер стверджує, що конкуренцію в широкому розумінні можна визначити як розширене суперництво [69].

Розглянемо одне із сучасних визначень конкуренції.

Конкуренція— це економічний процес взаємодії, взаємозв'язку і боротьби між підприємствами, що функціонують на ринку, з метою забезпечення кращих можливостей збуту своєї продукції, задоволення різноманітних потреб покупців і одержання найбільшого прибутку.

Згідно із Законом України "Про обмеження монополізму та недопущення недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності" конкуренція — змагальність підприємців, коли їх самостійні дії обмежують можливості кожного з них впливати на загальні умови реалізації товарів на ринку і стимулюють виробництво товарів, яких потребує споживач.

Розрізняють такі основні функції конкуренції: регулювальну, алокаційну, інноваційну, адаптаційну, розподільну та контролюючу.

Аналіз досліджень проблем конкуренції свідчить, що багато визначень і підходів ґрунтуються на її класифікації. Існують наступні ознаки класифікації конкуренції.

• за методами здійснення конкурентної боротьби;

• характером задоволення потреб споживачів;

• поведінкою учасників ринкових відносин;

• за кількістю продавців та особливостями їх поведінки.

За методами здійснення конкурентної боротьби конкуренцію поділяють на цінову і нецінову. Цінова конкуренція здійснюється за допомогою зниження ціни на товар. Розрізняють такі способи зниження ціни:

• знижка з прейскурантів;

• використання демпінгових цін;

• сезонний розпродаж;

• розпродаж за зниженими цінами продукції, термін реалізації якої закінчився;

• подовження строків споживчого кредиту на придбання товарів довгострокового користування.

В умовах сучасного ринку підприємці повинні приділяти особливу увагу якості продукції, її новизні, оформленню, обслуговуванню, рекламі, іміджу. Отже, доцільно робити ставку на нецінову конкуренцію. Нецінова конкуренція — метод конкурентної боротьби, де вирішальну роль відіграють:

• зміна властивостей продукції;

• надання продукції якісно нових властивостей;

• створення нової продукції для задоволення як існуючих, так і нових потреб;

• оновлення властивостей товару, які є символом моди, престижу;

• удосконалення послуг, які супроводжують товар.

Нецінова конкуренція висуває на перший план споживчі властивості товару, які містять не лише набір техніко-економічних параметрів, а й певний рівень умов постачання, технічне обслуговування тощо.

Отже, розглянуті методи конкурентного суперництва не лише співіснують, а й взаємодіють.

Науково-технічний прогрес створює широкі можливості для нецінової конкуренції: розширює техніко-технологічний потенціал виробництва, забезпечує модифікацію і диференціацію існуючих продуктів, створення нових та якісніших продуктів.

За характером задоволення потреб споживачів розрізняють такі види конкуренції [16]: функціональну, видову і предметну.

Функціональна конкуренція ґрунтується на тому, що одну й ту саму потребу можна задовольнити різними способами. Відповідно товари, які задовольняють однакові потреби, є функціональними конкурентами. Наприклад, потреба в одержанні оперативної інформації задовольняється переглядом телевізійних новин чи прослуховуванням радіопередач. У цьому разі радіо і телебачення є функціональними конкурентами.

Видова конкуренція — наслідок того, що є товари, які мають однакове призначення, але різняться за якимось важливим параметром. Наприклад, легкові автомобілі певних марок, що різняться потужністю двигуна.

Предметна конкуренція — результат того, що фірми випускають ідентичні товари, які різняться лише якістю виготовлення або навіть однакові за якістю.

Відповідно до поведінки учасників (суб'єктів) ринкових відносин конкуренція проявляється за такими основними напрямками [17]: "товаровиробник — товаровиробник", "споживач — споживач", "споживач — товаровиробник". Конкуренція між виробниками за споживача найбільш змістовна. Саме вона є основною рушійною силою розвитку економіки, сприяє досягненню вагомих позитивних результатів — удосконаленню існуючих та появі нових, ефективніших товарів, високому рівню задоволення ринкового попиту, утриманню, підвищенню чи зниженню цін, "вимиванню" неефективних товаровиробників і, як результат, — динамічному вдосконаленню структури національної економіки, підвищенню її ефективності та конкурентоспроможності.

За кількістю продавців та особливостями їх поведінки розрізняють такі конкурентні структури:

• досконала конкуренція;

• монополістична конкуренція;

• олігополія;

• монополія.

В умовах досконалої конкуренції на ринку одночасно функціонують багато фірм, жодна з яких не контролює значної частки ринку; продукція є однорідною; входження в галузь і вихід з неї не пов'язані з якимось труднощами; покупці та продавці мають однаковий доступ до інформації.

В умовах монополістичної конкуренції кожний продавець намагається через рекламну і маркетингову стратегію, диференціацію продуктів тощо створити власні ринкові ніші. Кожна фірма сприймає ціни інших фірм як задані й регулює лише власну ціну. Фірми в умовах монополістичної конкуренції виробляють різнорідну продукцію, і продукт кожної фірми по-своєму специфічний, тому споживач може легко знайти товари-субститути. Диференціація є основою для створення сприятливих умов продажу та оновлення продукції.

Олігополія — ринок кількох фірм, причому деякі з них можуть контролювати значну частку ринку. В олігопольній галузі може вироблятись стандартизована чи диференційована продукція. Кожна фірма змушена враховувати не лише реакцію покупців, а й можливі дії конкурентів. Особливість олігополії полягає у взаємозалежності рішень фірм щодо цін (для короткострокового періоду характерне "утримання" цін) та обсягу виробництва. Олігополісти надають особливого значення неціновій конкуренції, оскільки конкурентам важко повторити рекламу і зміни у продукті. Олігополісти мають достатні обсяги фінансових ресурсів для фінансування нецінової конкуренції. При цьому структура ринку стає менш рухомою, з'являються бар'єри, які перешкоджають доступу на ринок нових виробників; продавці й покупці не завжди мають однаковий доступ до інформації.

Монополія — ринок, на якому лише одна фірма продає 100 % певного продукту, що не має субститутів. У такій ситуації підприємство-монополіст має виняткове право розпоряджатись ресурсами, здійснює тиск на споживачів і суспільство в цілому, отримує можливість одержувати надприбутки. Монополія залежить від існування бар'єрів (економічних, технічних, технологічних, юридичних та ін.) для входження в галузь. Проте ці бар'єри (які є значними в короткостроковому періоді) можна подолати за довгостроковий період. Серед економістів немає єдиної думки щодо того, наскільки монополія сприяє НТП. Одні вважають, що монополія є прогресивною, оскільки сприяє отриманню економічних прибутків, які забезпечуватимуть фінансування НТП. Інші стверджують, що відсутність конкуренції послаблює стимули для нововведень. На нашу думку, без великих фінансових вкладень неможливо здійснити науково-технічних розробок, а забезпечити надійне фінансування може лише велике підприємство.

Таким чином, кожне підприємство повинне правильно оцінити конкурентне середовище, галузь, у якій воно функціонує, з тим щоб запропонувати ефективні конкурентні стратегії, які б забезпечували його конкурентоспроможність. Отже, важливо розвивати конкуренцію, а сукупність заходів зі створення і розвитку конкурентного середовища сприятиме становленню в Україні повноцінного ринку.

Оскільки галузі різняться структурою і базовими характеристиками, для того щоб вивчити загальну ситуацію в галузі та конкуренцію, спочатку необхідно проаналізувати основні економічні характеристики. Такі характеристики галузі в основному стандартні [77]:

• розмір ринку;

• масштаб конкуренції;

• темпи зростання ринку і стадія, на якій перебуває ринок (початок піднесення, швидке зростання і зліт, початок зрілості, кінець зрілості, насичення, застій і старіння, спад);

• кількість конкурентів і їх відносні розміри;

• кількість покупців і їх фінансові можливості;

• напрямки і темпи технологічних змін як у процесі виробництва, так і у створенні нових продуктів;

• легкість входження в галузь і виходу з неї;

• ступінь диференціації продукції конкурента;

• можливість економити на масштабах виробництва;

• ступінь завантаження виробничих потужностей;

• наявність капіталовкладень у галузь;

• рівень прибутковості галузі порівняно із середнім рівнем прибутку в цілому.

Перелічені характеристики галузі мають важливе значення при формуванні стратегії підприємства.

 

3.2. Конкурентний аналіз за М. Портером

 

 

Особливою сферою стратегічного аналізу є аналіз конкурентної позиції підприємства.

Конкурентний аналіз передбачає два основні етапи:

• визначення основних конкурентних сил у галузі;

• формулювання основних варіантів конкурентних стратегій.

Лідером розробки конкурентного аналізу є професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер, автор основних моделей з визначення основних сил конкуренції і варіантів конкурентних стратегій.

Частка ринку, рівень прибутку підприємства визначаються тим, наскільки ефективно компанія протидіє таким конкурентним силам (рис. 13). Згідно з М. Портером, існує п'ять сил конкуренції [69]:

• нові (потенційні) конкуренти, які входять у галузь;

• загрози з боку товарів-субститутів;

• компанії-конкуренти, які вже надійно закріпили свої позиції в галузі;

• дії продавців (постачальників);

• дії споживачів (клієнтів).

 

 

 


Рис. 13. Фактори галузевої конкуренції

 

Поява в галузі нових компаній сприяє збільшенню виробничих потужностей. Це може сприяти падінню цін чи підвищенню витрат і зниженню норми прибутку.

М. Портер виокремлює такі основні перешкоди для проникнення на ринок нових конкурентів:

економія на масштабах виробництва, досвід (це потребує значних інвестицій від нових конкурентів);

• диференціація продукції (унікальність, визнана торгова марка);

• потреби в капіталі (досить великі початкові вкладення);

• витрати конверсії, переорієнтація підприємства на випуск нової продукції;

• недостатня кількість каналів розподілу продукції для нових фірм-конкурентів

Конкуренція серед функціонуючих підприємств відбувається за старими схемами досягнення вигідного становища в галузі. Ці схеми охоплюють пропозицію товарів за зниженими цінами, рекламу, надання споживачам додаткових послуг, після продажне обслуговування тощо. Інтенсивність конкуренції серед функціонуючих фірм може набирати різних масштабів. М. Портер зазначав такі фактори впливу на ступінь інтенсивності конкуренції:

• велика кількість конкурентів або приблизна рівність їх сил;

• повільне зростання галузі;

• високий рівень постійних витрат;

• відсутність диференціації;

• високі вхідні бар'єри.

Поява товарів-субститутів обмежує можливості отримання прибутку в галузі, визначає верхні межі цін, які можуть встановити підприємства без зниження норми прибутку.

Група споживачів може істотно впливати на конкуренцію в галузі за таких умов:

• обсяги купівлі продукції більші порівняно з обсягами продажу постачальників;

• продукція, яку купують споживачі, становить значну частину їх витрат чи закупівель;

• продукція, яку купує група, стандартизована або недиференційована;

• нечутливість до витрат конверсії;

• низькі прибутки;

• від продукції галузі не залежить істотно якість власної продукції чи послуг споживача;

• споживачі добре поінформовані щодо попиту, цін тощо.

Постачальники можуть впливати на конкуренцію в галузі, загрожуючи підвищити ціну або знизити якість товарів чи послуг. Група постачальників вважається сильною, якщо відповідає таким критеріям:

• у ній домінують кілька компаній, концентрація в ній вища, ніж у галузі, якій вона продає свою продукцію;

• не конкурує з виробниками замінників продукції, які вона продає галузі;

• галузь не є одним з важливих її замовників;

• продукція її має вирішальне значення для галузі;

• продукція її диференційована;

• є реальною загрозою для проникнення покупців у її галузь за допомогою вертикальної інтеграції.

На думку М. Портера, підприємство може самостійно визначити свої сильні та слабкі сторони, аналізуючи сили, які впливають на конкуренцію в галузі, де воно функціонує, і причини, що лежать в їх основі.

Загальні стратегії, за М. Портером, це стратегії, що мають універсальне застосування або виведені з певних базових постулатів.

Розрізняють два основних типи стратегій забезпечення конкурентоспроможності: низькі витрати та спеціалізація. М. Портер також вважає, що підприємство може концентрувати увагу на певній групі споживачів, певній продукції або на певному географічному ринку. При цьому в будь-який момент часу можна формувати свою стратегію, спираючись лише на один з видів конкурентної переваги.

Конкурентна перевага — це перевага, яка забезпечує доходи, що перевищують середньогалузевий рівень, і сприяє завоюванню міцних позицій на ринку [70]; запорука успішного існування і розвитку фірми [8].

М. Портер стверджує, що позицію в галузі визначає саме конкурентна перевага і в кінцевому підсумку підприємства обходять своїх суперників, якщо мають значну конкурентну перевагу. Отже, узагальнюючи викладене, можна дати таке визначення конкурентної переваги: конкурентною є перевага, яка досягається завдяки конкурентному потенціалу підприємства, його високій компетенції в будь-якій галузі діяльності.

Перед тим як розглядати типи загальних стратегій, слід розглянути ще одне поняття — діапазон конкуренції [26], що означає широту номенклатури товарів, які планується виготовляти і продавати. Основні типи стратегій конкурентних переваг можна зобразити схематично (рис. 14).

 

 

Діапазон конкуренції Вид конкурентної переваги
Низькі витрати Спеціалізація
Широкий 1. Орієнтація на витрати 2. Унікальність та лідерство за якістю
Вузький 3. Наголос на витрати 4. Вибіркова спеціалізація

 

Рис. 14. Основні типи конкурентних стратегій.

 

 

Розкриємо сутність кожного типу стратегії.

Нехай підприємство А діє за стратегією 2. Це означає, що підприємство виробляє продукцію вищого ґатунку, за широкою номенклатурою, а також продукцію нового типу, з унікальними параметрами. Природно, що продукція А дорога, але це краще, що може знайти покупець, який має кошти і прагне одержати унікальний продукт вищої якості.

Підприємство Б також виготовляє широкий асортимент товарів, однак діє за стратегією 1. Це означає, що підприємство Б випускає великий асортимент стандартного, високої якості продукту та за стандартною (нижчою, ніж у підприємства А) ціною.

Підприємство В не має можливості випускати широкий асортимент товарів. Тому воно концентрується на випуску товарів одного чи двох типів, тобто дотримується стратегії 4. Продукція цього підприємства має найвищий рівень у своїх типах і коштує, відповідно, дорого. Але покупець, якому потрібний найякісніший, надійний товар і який має чим платити, купує його у підприємства В.

Підприємство Г також поки що не може забезпечити випуску широкого асортименту продукції, а тому конкурентоспроможність забезпечує за рахунок випуску товарів декількох типів. Однак ці товари найдешевші й тому доступні навіть малозабезпеченим споживачам, які не висувають високих вимог до якості товарів (стратегія 3).

Узагальнюючи викладене, доходимо висновку, що престижніше діяти за стратегією 2, виступаючи у ролі законодавця технічного прогресу. Водночас успішно можна працювати і за стратегією 3, якщо на товарний ринок приходить досить велика кількість споживачів з обмеженими фінансовими можливостями.

Вибір найбільш прийнятної стратегії залежить від наявних можливостей. Так, якщо обладнання застаріло, кваліфікація працівників невисока і відсутні технічні новинки, а заробітна плата та інші витрати на виробництво невисокі, то можна прийняти стратегію 1 або 3.

Якщо сировина та матеріали коштують дорого, але підприємство має добре обладнання, передові конструкторські розробки чи винаходи і висококваліфікованих працівників, у нього є шанс досягти конкурентоспроможності за рахунок організації випуску унікальних товарів, використовуючи стратегії 2 та 4.

Цілком природно, що не обов'язково дотримуватись постійно тільки однієї стратегії (саме це показують стрілки на рис. 14).

Наприклад, підприємство розпочало свою діяльність за стратегією 3, тобто освоїло випуск одного чи двох виробів, що доступні широкому колу споживачів. Згодом підприємство може починати освоювати іншу стратегію. Якщо воно розширюватиме асортимент, зберігаючи такі самі низькі ціни на товари із середнім рівнем якості, то це означатиме, що підприємство перейшло до стратегії 1. У результаті з'явиться можливість різко збільшити і обсяги реалізації, і прибуток. Наприклад, цієї стратегії успішно дотримується Китай. Збільшуючи щорічно експорт на 30 %, він заповнив світові ринки дешевими моделями одягу і взуття помірно-стандартної якості [26].

Узагальнюючи викладене щодо формування стратегії підприємства, треба наголосити, що конкурентні переваги, які забезпечують його стабільність, є низького і високого порядку. До низького належать можливості використання дешевої робочої сили, дешевих матеріалів (сировини) та енергії. Низький порядок цих конкурентних переваг пов'язаний з тим, що вони нестійкі й легко можуть бути втрачені через підвищення цін і заробітної плати або через те що ці дешеві виробничі ресурси можуть використовувати також конкуренти.

Конкурентні переваги високого порядку — це насамперед унікальна продукція, унікальна технологія та висококваліфіковані спеціалісти, а також репутація фірми. Певна річ, це обходиться підприємству недешево і потребує багато часу для реалізації. У разі формування конкурентних переваг високого порядку ймовірне досягнення стійкого конкурентоспроможного стану.

Підприємству задля того щоб бути впевненим в успішному функціонуванні на ринку, необхідно формувати конкурентні переваги насамперед високого порядку.

Модель розробки стратегії бізнесу М. Портера. М. Портер розрізняв три основні стратегії, які мають універсальний характер і можуть використовуватися для будь-якого конкурентного середовища — лідерство за витратами, диференціація, фокусування (табл. 9).

Разом з перевагами в конкурентній позиції ці стратегії характеризуються певними загрозами і ризиком.

Таблиця 9

Основні характеристики стратегій бізнесу

Стратегія бізнесу Необхідні ресурси і навички Вимоги до керівництва
Лідерство за витратами Значні інвестиції і наявність доступу до капіталу Інжинірингові навички Ефективне нормування робіт Зручний, легкий для виготовлення дизайн виробу Регулярний контроль за витратами Конкретні, детальні звіти про контроль Надійна організаційна структура в системі розподілу повноважень Стимули для досягнення високої якості
Диференціація Досвід у маркетинговій діяльності Особлива увага до інжинірингових розробок Творчі здібності Істотні вкладення в базові дослідження Тривалі традиції роботи в галузі Наявність міцних зв’язків з каналами розподілу Інтенсивна координація проектно-дослідної діяльності Пріоритет якісних цілей і суб'єктивного оцінювання над кількісними показниками Сприятливі умови діяльності, які приваблюють висококваліфікованих творчих людей
Фокусування Наявність перелічених елементів організаційної діяльності Те саме

Ризики, що пов'язані з використанням стратегій бізнесу, наведено в табл. 10.

Таблиця 10

Ризик використання конкурентних стратегій бізнесу [76]

Лідерство за витратами Диференціація Фокусування
Загроза імітацій (способів технології і методів виробничого процесу) Загроза появи нових технологій Нехтування маркетингових аспектів Загроза інфляції витрат Не комбінується зі стратегією диференціації Разом із фокусуванням дає ще нижчі виграти Загроза імітації (унікальних властивостей товару) Загроза появи нових технологій Нехтування ціною (витратами) Зниження значення диференціації для покупців з інших причин Не комбінується зі стратегією лідерства у витратах Разом із фокусуванням дає ще більшу диференціацію Імітація фокусування іншими фірмами Втрата привабливості товару для обраного сегмента з таких причин: • розмиті межі між сегментом і ринком у цілому; • зникнення попиту на товар Виокремлення конкурентами ще більш локального сегмента ринку (субсегмента)

3.3. Методи оцінювання конкурентоспроможності підприємства

 

До найважливіших факторів, які визначають конкурентоспроможність економіки країни, належать:

• внутрішній макроекономічний потенціал;

• рівень участі в міжнародній торгівлі та потоці інвестицій;

• ступінь впливу державної політики на створення конкурентного середовища;

• якість і ефективність фінансової системи;

• стан інфраструктури;

• рівень управління (з позицій нововведень, прибутковості та відповідальності);

• науково-технічний потенціал (з точки зору успішності фундаментальних та прикладних досліджень);

• стан і кваліфікація трудових ресурсів.

У цілому конкурентоспроможність економіки країни можна визначити як результат взаємодії та взаємозв'язку перелічених факторів і особливостей розвитку й функціонування національної економіки та її господарських суб'єктів (підприємств).

Сприятливі умови в національній економіці створюються виключно за рахунок забезпечення стійкого функціонування і конкурентоспроможності первинної ланки виробничої сфери — підприємства.

У ринкових умовах можуть ефективно функціонувати лише конкурентоспроможні підприємства. Результати аналізу економічного стану національної економіки не дають повного уявлення про конкурентоспроможність окремих підприємств; їх недостатньо для визначення її рівня та формування базової стратегії забезпечення конкурентоспроможності.

Базова стратегія конкурентоспроможності є необхідною для ефективного використання можливостей і сильних сторін діяльності підприємства з урахуванням його позиції в галузі.

Відповідно до класифікації підприємств визначають базові стратегії забезпечення їх конкурентоспроможності (табл. 11).

Таблиця 11

Базові стратегії конкурентоспроможності підприємств

Підприємства Характеристика типу підприємств Можливі базові стратегії конкурентоспроможності
     
Технологічного типу Функціонують на основі системи базових технологічних процесів, заміна яких призвела б до зміни профілю підприємства і по суті до організації нового підприємства Стратегія лідерства за витратами; сфокусована стратегія низьких затрат
Кон'юнктурного типу Базуються на реактивній взаємодії з ринком, не мають стабільної технології і випускають вироби, які не потребують складного освоєння виробництва Стратегія оптимальних витрат
Маркетингового типу Орієнтуються на поточні потреби ринку, намагаються вчасно підготувати технологію до майбутніх вимог ринку, активно впливають на ринковий попит майбутніх періодів Стратегія "партизанської війни"; стратегія запобіжного удару
"Технологічної атаки" Еволюційно змінюють технологію виробництва під впливом НТП, самостійно чи раніше за інших роблять стрибкоподібні зміни технології Наступальна стратегія
Продовження табл. 11
     
Віоленти Фірми-гіганти, на яких виробництво стандартних товарів можна налагодити ефективніше і з меншими витратами, ніж виробництво невеликих партій диференційованих товарів Віолентна стратегія — ставка на зниження витрат виробництва  
Патієнти   Вузькоспеціалізовані фірми, що виготовляють особливу продукцію для певного кола споживачів   Патієнтна стратегія — випуск обмеженої кількості вузькоспеціалізованої продукції високої якості; стратегія фокусування
Комунанти Малі неспеціалізовані підприємства Комунантна стратегія — гнучке задоволення локальних потреб ринку
Експлеренти Фірми, що займаються ризикованим бізнесом і перші виходять на ринок з новим продуктом Експлерентна стратегія — орієнтація на радикальні нововведення
3 моно-сегментним ринком постачальників Співробітництво з одним (однією групою) постачальником і закупівля в нього 90 % ресурсу певного виду Стратегія вертикальної диверсифікації
З домінантно-сегментним ринком постачальників На одного постачальника припадає 70-90 % обсягу закупівлі ресурсу певного виду Стратегія вертикальної диверсифікації; стратегія якості ресурсів
3 полісегментним ринком постачальників Підприємство співробітничає з великою кількістю постачальників Стратегія якості ресурсів
Лідер Фірма посідає провідне місце, розвиває нові технології, пропонує ринку нові продукти Стратегія оборони і закріплення
Що йде за лідером Копіювання дій лідера, витрачання великих коштів на адаптацію виробництва до номенклатурної динаміки лідера Наступальна стратегія; стратегія імітації; стратегія "партизанської війни"
Аутсайдер Працює на "хвостах" життєвого циклу виробів Стратегія "збирання врожаю"; стратегія відступу
Функціонує на насиченому ринку Зменшує обсяги виробництва, стимулює попит Стратегія експорту; стратегія скорочення витрат виробництва і реалізації продукції; стратегія використання конкурентних переваг
Діє на ненасиченому ринку Складність у виборі найефективніших технологій та переваг у властивостях товару Стратегія інноваційного підходу до маркетингу; стратегія стимулювання торгівлі
Діє на застійному ринку Функціонування в умовах послаблення попиту та зниження рентабельності продукції Стратегія виокремлення перспективних напрямків бізнесу; фокусування

Різним групам підприємств властиві різні види конкурентних стратегій. Ці стратегії, у свою чергу, мають певні можливості реалізації. Так, для великих технологічно орієнтованих компаній довгострокове підвищення конкурентоспроможності пов'язане насамперед зі зміною виробничого апарату. Для підприємств з високим науково-виробничим потенціалом стратегічні рішення передбачають розробку нового виду продукції та її виведення на ринок. Для фірм, які спрямовують свою діяльність на задоволення першочергових потреб населення, найважливішим є раціональна поведінка на ринку свого продукту.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2015-05-23; Просмотров: 630; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.012 сек.