Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Прогнозування обсягу виробництва. 13 страница




Слід зазначити, що з'являються спроби оцінювання ризику банкрутства підприємств в сучасних умовах і в Україні. Так, в результаті опитування керівництва 80-ти українських підприємств, було виявлено, що більшість респондентів (96 %) оцінюють стан своєї фірми використовуючи варіації таких показників:

— сума прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства (чистий прибуток);

— дохід від реалізації;

— витрати на виробництво і реалізацію продукції;

— величина оборотного капіталу;

— розмір власного капіталу і всього капіталу підприємства.

Крім того, в Україні розроблена й діє Методика проведення поглибленого аналізу фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств та організацій, затверджена наказом Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій 27 червня 1997 р. Наведена методика відповідає положенням Закону України "Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом" від 14.05.95 № 2343-ХІІ. Разом з тим, слід зазначити, що дана методика основана на використанні фінансової звітності старого зразка.

Основним завданням аналізу є оцінка результатів господарської діяльності за попередній та поточний роки, виявлення факторів, які позитивно чи негативно вплинули на кінцеві показники роботи підприємства, прийняття рішення про визначення підприємства платоспроможним (неплатоспроможним) та подання пропозиції щодо доцільності внесення цього підприємства до Реєстру неплатоспроможних підприємств і організацій.

Джерелами інформації для здійснення такого аналізу є форми фінансової звітності, розрахунки нормативу власних обігових коштів, розшифровка дебіторської та кредиторської заборгованості, бізнес-план, матеріали маркетингових досліджень, інша інформація.

Методика передбачає аналіз:

• динаміки валюти балансу та його структури;

• джерел власних коштів на основі коефіцієнтів автономії, фінансової стабільності, фінансового лівериджу, забезпеченості власними коштами;

• структури кредиторської заборгованості. Особлива увага звертається на наявність простроченої заборгованості перед бюджетом, з оплати праці і соціального (у тому числі пенсійного) страхування та перед іншими кредиторами;

• активів підприємства та їх структури, як з погляду їх участі у виробництві, так і з погляду рівня їх ліквідності;

• структури оборотних засобів на базі коефіцієнта оборотності оборотних засобів, часу обороту, коефіцієнта оборотності запасів та середньої тривалості одного обороту запасів;

• власних обігових коштів і платоспроможності, що визначається такими показниками:

- робочим капіталом (власні оборотні засоби); оптимальний розмір залежить від сфери діяльності, обсягу реалізації, кон'юнктури ринку тощо;

- маневреністю робочого капіталу Мк — часткою запасів у його загальній сумі; коефіцієнтом покриття Кп (критичне значення Кп = 1); якщо Кп < 1, підприємство має неліквідний баланс; якщо Кп = 1-1,5, підприємство своєчасно ліквідовує борги;

• витрат на виробництво;

• прибутковості підприємства;

• використання прибутку.

За результатами аналізу вказаних показників робиться висновок щодо доцільності чи недоцільності внесення підприємства до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій.

Із загального переліку методик прогнозування банкрутства підприємств, аналітик на власний розсуд вибирає найбільш доцільну з них.

Наприклад, враховуючи досвід та умови діяльності українських підприємств, можна запропонувати дворівневу систему показників оцінювання банкрутства.

До першої групи належать показники, несприятливі значення яких або тенденції до змін свідчать про можливі фінансові ускладнення:

• перевищення критичного рівня простроченої кредиторської заборгованості,

• надмірне використання короткострокових позик для фінансування довгострокових вкладів,

• низькі значення показників ліквідності,

• хронічна нестача обігових коштів,

• невиконання зобов'язань перед інвесторами, кредиторами, акціонерами,

• висока питома вага простроченої дебіторської заборгованості та ін.

До другої групи належать показники, які ще не свідчать про загрозу банкрутства, але можуть вважатись першими ознаками небажаного розвитку подій, якщо не вжити термінових запобіжних заходів:

• втрата провідних фахівців-менеджерів,

• порушення ритмічності виробництва,

• недостатня диверсифікація в діяльності підприємства,

• участь у сумнівних судових справах,

• недостатня увага до технічного і технологічного оновлення,

• втрата ключових партнерів та ін.

Не всі з перелічених вище показників можна взяти з фінансової звітності. Потрібна додаткова інформація. Критичні значення показників можна отримати, оброблюючи з використанням методів математичної статистики даних про діяльність підприємств за окремими галузями економіки.

Таким чином, методи прогнозування банкрутства доцільно використовувати для виявлення негативних тенденцій і кризових явищ, які можуть очікувати підприємство у майбутньому.

 

 

Тема 5. Порівняльний конкурентний аналіз та методи групування об’єктів стратегічного аналізу.

 

5.1. Загальна характеристика порівняльного конкурентного аналізу.

 

 

У ринковому середовищі функціонування підприємств одним з основних завдань стратегічного управління є з’ясування наступних питань:

1) які позиції підприємство займає сьогодні;

2) якого становища підприємство повинно досягти завтра;

3) яким способом це найкраще зробити.

Як вже не одноразово зазначалося, вихідним пунктом стратегічного аналізу є правильне визначення поточних позицій підприємства на ринку, показників його фінансово – господарської діяльності, сильних та слабких сторін.

Найкращим інструментом для цього може слугувати метод порівняльного конкурентного аналізу – бенчмаркінг.

Бенчмаркінг - постійний систематичний пошук та впровадження найкращих практичних здобутків, що призводить до поліпшення продуктивності. Він є методом порівняльного аналізу для підприємств, які працюють в умовах конкурентної боротьби. Важливою умовою успішного проведення бенчмаркінгу є його здійснення на постійній основі, а не періодично – від випадку до випадку.

Розробка стратегії підприємства передбачає обов'язкову реалізацію бенчмаркінгового проекту. Проведення бенчмаркінгу не можливе без орієнтації на стратегічні напрямки діяльності підприємства.

У загальному вигляді бенчмаркінг – це:

- процес безперервного удосконалення;

- визначення сфер, у яких удосконалення сприятиме отриманню вагомих результатів з ключових питань бізнесу;

- розробка стандартних підходів до накопичення кращого досвіду;

- адаптація ідей, отриманих у процесі аналізу, із метою та стандартами ведення бізнесу;

- визначення відмінностей між звичайним та найкращим продуктом з урахуванням думки споживача.

Бенчмаркінг не повинен бути формальною процедурою, копіюванням чужого досвіду без урахування стратегії конкретного підприємства, абсолютизацією стандартів якості та інших ідей, визнаних більшістю.

Бенчмаркінг здійснюється на двох рівнях:

1) операційний бенчмаркінг – спрямований на забезпечення конкурентних переваг у різних напрямках діяльності (він є більш детальним, порівняно із стратегічним);

2) стратегічний бенчмаркінг – процес забезпечення відповідності стратегії підприємства ключовим факторам успіху у галузі та стратегіям поведінки конкурентів.

Близько половини найбільших корпорацій світу з успіхом використовують різні види бенчмаркінгу.

В економічній літературі виділяють п'ять історичних генерацій бенчмаркінгу (табл. 25).

Нині найбільш популярними серед провідних компаній світу є концепції стратегічного та глобального бенчмаркінгу, застосування яких дає їм змогу посилити свою конкурентоспроможність. При правильному виконанні бенчмаркінгу, останній дає змогу отримати відповіді не лише на питання як досягти поставленої мети, але і яким може бути наступний рівень діяльності.

 

Таблиця 25

Історичні генерації бенчмаркінгу.

№ з/п Часовий період Назва генерації Характеристика генерації
1. 1940 – 1975 рр. Реверсивний бенчмаркінг - орієнтація на продукт, дослідження технічних переваг продукції конкурентів та запровадження відповідних змін у власному виробництві; - порівняння характеристик продукту, його функціональних можливостей та рентабельності з аналогічними пропозиціями конкурентів; - конкурентний аналіз особливостей продукту, орієнтованих на ринок
2. 1976 – 1986 рр. Конкурентний бенчмаркінг - комплексний підхід; - порівняння параметрів внутрішніх процесів з конкурентами
3. 1982 – 1988 рр. Процесний бенчмаркінг - початок вивчення кращих практичних здобутків у інших галузях (неконкурентний підхід до бенчмаркінгу); - поглиблене вивчення внутрішніх процесів, розширення наукової та інформаційної бази бенчмаркінгу
4. Кінець 80–х рр. Стратегічний бенчмаркінг - систематичний процес оцінки стратегічних альтернатив та підвищення результативності бізнесу через запозичення успішних стратегій від зовнішніх партнерів; - оцінка перспектив ділового партнерства; - орієнтація на довгострокове удосконалення; - внесення фундаментальних змін у бізнес – процеси (реінжиніринг)
5. Середина 90 – х рр. Глобальний бенчмаркінг - вивчення досвіду глобальних компаній; - дослідження питань, пов'язаних з міжнародною торгівлею; - вивчення можливостей подолання міжнародних бар'єрів

 

Таким чином, бенчмаркінг допомагає прогнозувати стратегічні дії на декілька кроків вперед.

 

5.2 Основні етапи порівняльного конкурентного аналізу.

 

Бенчмаркінг, як система посилення результативності діяльності підприємства, є тривалим комплексним процесом, який включає шість етапів: планування, дослідження, спостереження і збирання інформації, аналіз, адаптація, удосконалення.

Для кращого сприйняття методики реалізації бенчмаркінгового проекту розглянемо приклад.

Підприємство “Альфа” спеціалізується на наданні послуг у галузі вантажних та пасажирських автоперевезень. Стратегічною метою діяльності підприємства є завоювання лідируючих позицій у відповідній галузі. В процесі маркетингового дослідження з'ясовано, що найкращим способом досягнення стратегічної мети є стратегія диференціації порівняно з конкурентами, а стратегічними показниками є збільшення обсягів вантажних та пасажирських перевезень, а також розширення бази постійних клієнтів. Для реалізації поставлених стратегічних цілей вирішили використовувати наступні етапи бенчмаркінгу:

1 – й етап – планування.

Для здійснення цього етапу необхідно створити робочу групу (“команду”) бенчмаркінгу, завданням якої є вибір критичних процесів та опис їх сутності (визначення параметрів та інших найважливіших для реалізації стратегії процесів для порівняння з базовими підприємствами - конкурентами). Робоча група проводить аналіз функціонування та здійснює детальний опис відповідності господарських процесів підприємства певним стандартам, які мають міжнародне визнання.

Припустимо, що головними факторами успіху досліджуваного підприємства є розуміння потреб клієнтів, висока якість обслуговування, висококваліфікований персонал, найкраща програма просування послуг та розробка нових послуг, які відповідають потребам ринку. Перелічені фактори покладені в основу вибору критичних бізнес – процесів. Згідно з оцінкою спеціалістів, найбільш критичними для реалізації стратегічних цілей даного підприємства є процеси “Маркетинг та збут”, “Ідентифікація потреб споживачів”.

Робочою групою бенчмаркінгу були отримані наступні результати:

- визначено ступінь впливу ринку на успішність функціонування підприємства;

- встановлено, що не існує невідповідності між метою проведення бенчмаркінгу та стратегічними цілями підприємства;

- визначено перелік необхідної інформації та способи її підготовки.

2 – й етап – дослідження.

Робоча група повинна вирішити наступні завдання:

- визначити систему показників для проведення дослідження;

- ідентифікувати список підприємств – конкурентів, які можуть бути включені у групу “бенчмарк”;

- зібрати необхідні дані.

Перш ніж приступити до збору інформації про інші підприємства, команда повинна зібрати максимально можливий обсяг даних про внутрішні процеси. Наприклад, для дослідження процесу “Маркетинг та збут” визначені такі індикатори (табл. 26).

Таблиця 26.

Індикатори досягнення поставлених цілей у критичному процесі “Маркетинг та збут”.

Фактор успіху Індикатор
Висока якість обслуговування 1) скарги на якість обслуговування; 2) помилки під час виконання замовлень; 3) витрати часу на перевезення.
Найвищий рівень сервісу 4) середній термін виконання замовлення; 5) рентабельність послуг 6) сума наданих знижок.
Висока кваліфікація персоналу 7) інвестиції у навчання персоналу зі збуту; показник задоволення клієнтів роботою персоналу підприємства.
Найкраща програма просування послуг та нові послуги, які відповідають умовам ринку 8) інформованість споживачів про нові послуги; 9) час на впровадження програми удосконалення; 10) вартість впровадження програми удосконалення; 12) співвідношення бюджету на просування послуг до зростання обсягів виручки.

 

Наступний крок роботи – ідентифікація підприємств – конкурентів для включення їх до складу групи “бенчмарк” (табл. 27). Необхідною умовою при цьому є те, що до складу групи бенчмаркінгу мають бути включені лише ті підприємства, які належать до однієї галузі, бути найкращими у цій галузі та бути зіставними з досліджуваним підприємством.

Таблиця 27.

Види партнерів по бенчмаркінгу.

Вид партнера Переваги Недоліки
Внутрішній (саме підприємство та його підрозділи, дочірнє підприємство і т. п.) · спільні системи зв'язку та доступ до даних; · можливості проведення експериментальних досліджень; · відносно швидкий зворотній зв'язок · не сприяє зовнішній спрямованості підприємства; · низька імовірність досягнення якісно нового рівня, підвищення прибутковості бізнесу
Зовнішній (інші провідні підприємства у відповідній галузі) · схожа структура та завдання; · зовнішня спрямованість підприємства · поступові зміни практично нездійсненні; · стереотипи галузі можуть уповільнювати творчий розвиток
Найкраща практика (підприємства, обрані як найкращі) · висока імовірність швидкого удосконалення; · потенційно високі доходи; · зовнішня спрямованість підприємства · безперервне або довгострокове інвестування; · потенційно складний для реалізації проект

 

 

На основі вивчення інформації про можливих кандидатів у групу “бенчмарк” фахівці підприємства обрали 5 конкурентів, які займаються вантажними автоперевезеннями. Серед них визначили одне підприємство у категорії “найкраща практика” – “Альбатрос”.

3 – й етап – спостереження та збирання інформації.

Фахівці підприємства вивчають організацію процесів “Маркетинг та збут” і “Ідентифікація потреб споживачів” на інших підприємствах. Даний етап бенчмаркінгового процесу є найскладнішим, оскільки вітчизняні підприємства не практикують обмін інформацією, а спеціалізовані організації по координації діяльності та збору даних для здійснення бенчмаркінгу не функціонують.

4 – й етап – аналіз.

Аналіз повинен не лише визначати подібні та відмінні риси, а й сприяти розумінню існуючих взаємозв'язків, виявленню величини впливу факторів на зміну досліджуваного явища чи процесу. Після узагальнення результатів аналізу та інтерпретації даних робоча група повинна проаналізувати характер взаємозв'язку між критичними та аналогічними процесами інших підприємств, побудувати прогноз на перспективу.

Результати аналізу можуть бути оцінені по – різному. Прикладом може слугувати бальна оцінка (табл. 28).

Оцінки виставлені за 10 – бальною шкалою. Підприємство – еталон (“найкраща практика” – “Альбатрос”) по кожному з індикаторів має 10 балів, а досліджуване підприємство отримало оцінки, розраховані співвідношенням відповідних індикаторів до еталону. Наприклад, якщо рівень якості обслуговування по досліджуваному підприємству “Альфа” щодо якості обслуговування підприємства – “Альбатрос” становить 0,4 (або 40%), то підприємство “Альфа” отримує оцінку в 4 бали. Подібним чином встановлюються оцінки по інших індикаторах аналізу (рівень сервісу, кваліфікація персоналу, програма просування послуг тощо).

 

Таблиця 28.

Бенчмаркінг за індикатором “Якість обслуговування”.

Компанії групи “бенчмарк” Оцінка, балів
поточна прогнозна
1. (підприємство у категорії “найкраща практика” – “Альбатрос”)    
2.    
3.    
4.    
5. (досліджуване підприємство – “Альфа”)    
6.    

 

 

У рейтингу підприємств за індикатором “Якість обслуговування” досліджуване підприємство займає п'яте місце. Однак прогнозна оцінка в шість балів дозволяє розраховувати на покращення позицій підприємства за індикатором “Якість обслуговування” та його переміщення на третє або четверте місце.

Способи аналізу та подання результатів бенчмаркінгу можуть змінюватися та комбінуватися відповідно до творчого потенціалу робочої групи і вимог ситуації.

5 – й етап – адаптація.

Для удосконалення бізнес – процесів доцільно розробляти програми адаптації, у яких би брали участь всі співробітники. З цією метою робоча група бенчмаркінгу надає інформацію спочатку всім співробітникам, які були залучені до проекту, після чого розробляє програму щодо впровадження удосконалень, визначає відповідальних осіб, розподіляє обов'язки та рівень відповідальності.

На досліджуваному підприємстві результати бенчмаркінгу зведені до наступних принципів:

- створювати середовище для впровадження системи постійного підвищення якості;

- постійно поліпшувати бізнес – процеси на підприємстві, використовуючи сучасні інструменти управління;

- безперервно підвищувати професіоналізм та компетентність персоналу;

- знижувати витрати шляхом відмови від тих послуг, які не влаштовують клієнтів і не дають прибутку;

- здійснювати моніторинг системи індикаторів критичних процесів у всіх цільових сегментах ринку;

- створювати та підтримувати філософію вивчення найкращого досвіду та пошуку оптимальних шляхів удосконалення.

Адаптація результатів може виявитися досить складним етапом. Щоб уникнути стратегічної помилки, рекомендується обрати тільки ті стратегії, які дозволяють переконатися у дієвості цих рекомендацій. Обрані стратегії спочатку формулюються у загальному вигляді, після чого деталізуються на тактичному та оперативному рівнях.

6 – й етап – удосконалення.

Даний етап включає два завдання:

1) виділити елементи процесів, запозичені методи та схеми, які дозволяють реалізовувати стратегію безперервного удосконалення;

2) підключити співробітників підприємства до розробки цієї стратегії.

Будь – які методи та процеси постійно змінюються, і тому на підприємстві необхідно постійно проводити бенчмаркінгові дослідження. Після завершення одного проекту бенчмаркінгу слід планувати новий проект.

Таким чином, бенчмаркінг може забезпечити підвищення продуктивності та результативності бізнесу. Такий процес вимагає максимальної уваги та наукового підходу. Важливою перевагою бенчмаркінгу є перехід до системи безперервного удосконалення, що дозволяє підтримувати високий рівень конкурентоспроможності ринку. Але у ринковому середовищі справжню цінність має лише прогрес порівняно з конкурентами, а не зі своїми минулими досягненнями.

 

5.3. Стратегічний бенчмаркінг.

 

Ефективність проведення стратегічного аналізу залежить від того, наскільки правильно організовано пошук інформації про діяльність конкурентів.

Розглянемо особливості та методики здійснення стратегічного бенчмаркінгу, за допомогою якого можна визначити цілі та орієнтири для розробки власної стратегії.

Стратегічний бенчмаркінг потрібен не кожному підприємству. Найбільші переваги від його застосування отримають:

- підприємства, які раніше ніколи не проводили систематичний та детальний аналіз діяльності конкурентів;

- підприємства, які функціонують у галузях з високим рівнем конкуренції та мінливим діловим оточенням.

На початковому етапі стратегічного бенчмаркінгу здійснюється порівняння фактично отриманих показників підприємства з кількісними та фінансовими показниками конкурентів. Складається список з 8 – 10 підприємств галузі, з якими буде проводитись порівняння по таких показниках, як частка ринку, темпи зростання, прибутковість.

Обсяг реалізації продукції (робіт, послуг), необхідний для визначення частки ринку, доцільно враховувати не у натуральних вимірниках, а у вартісних.

Темпи зростання визначаються за динамікою зміни ринкових часток конкурентів, які включені у список. Дані можуть збиратися як в цілому по ринку, так і за окремими сегментами (3 – 6 сегментів).

Досліджуючи показники прибутковості (рентабельності), доцільно надавати перевагу показникові рентабельності інвестованих коштів, оскільки цей показник найбільше цікавить акціонерів. Рентабельність продажу можна використовувати лише за наявності достовірних даних щодо рівня віддачі на інвестований капітал. За умови, якщо певні підприємства, які включені до групи “бенчмарк”, є акціонерними товариствами, вивчають тенденції змін ринкової вартості їх акцій.

У зарубіжній практиці досить широко використовують такий якісний показник як “ступінь задоволення клієнтів”. В умовах нашої країни, без спеціальних соціологічних або маркетингових спостережень, зібрати таку інформацію неможливо. Власні маркетингові дослідження можна проводити шляхом опитування клієнтів, але витрати на таке дослідження значно перевищують корисний ефект від їх проведення.

Наступним етапом стратегічного бенчмаркінгу є аналіз стратегій поведінки конкурентів на ринку. Визначеного алгоритму такого аналізу не існує, проте є загальні рекомендації щодо його проведення, у відповідності до яких потрібно дати відповіді на наступні питання:

1. На яких сегментах ринку концентрується конкурент?

2. Яку стратегію використовує конкурент – масове виробництво дешевих виробів або виробництво якісних дорогих виробів?

3. Який обсяг інвестицій конкурента у певний ринок чи сегмент? Чи вкладаються суттєві обсяги коштів у виробничі потужності, маркетинг, мережу постачання, дослідження і розробки, чи конкурент практично не інвестує кошти у цей напрям бізнесу?

4. У чому полягають переваги конкурента? За рахунок яких факторів він досягає успіху (якість, високий рівень обслуговування клієнтів, надійність мережі постачання, потужна система управління, кваліфікований персонал, передові технології тощо)?

На заключному етапі аналізу на підставі кількісних показників можна визначити найкращі фірми на ринку. Після цього виділяють ті аспекти стратегій конкурентів, які найтісніше пов'язані з досягнутими позитивними результатами. Разом з тим, можуть бути виявлені елементи, які є суттєвими для досягнення успіху, але яким не приділялася раніше увага на досліджуваному підприємстві.

Результати стратегічного бенчмаркінгу, як правило, мають самостійне значення для посилення окремих сторін поточної стратегії, але у більшості випадків їх недостатньо для повноцінного стратегічного аналізу.

Стратегічний аналіз конкурентних позицій підприємства включає ряд матриць, кожна з яких має свій алгоритм співставлення показників.

 

5.4. Матричні моделі у стратегічному аналізі.

 

У стратегічному аналізі, більшою мірою ніж у традиційному ретроспективному, застосовуються матричні моделі, які є інструментом двовимірного групування об'єктів дослідження або їх характеристик.

Однією з найбільш популярних матричних моделей є матриця “важливість / результативність”, яка використовується під час розробки стратегії підприємства для групування факторів конкурентоспроможності, таких як рівень витрат, якість, гнучкість тощо. В процесі аналізу вибираються найбільш суттєві фактори для прийняття стратегічних рішень. Наприклад, такий фактор, як якість може бути розцінений як більш важливий, порівняно з асортиментом продукції, але менш важливий, ніж ціна. Перелік факторів складається таким чином, щоб вони були використані для досягнення наступних цілей:

- як “місток” між ринковими прагненнями фірми та різними сферами її операційної стратегії;

- для визначення напрямків удосконалення конкурентоспроможності.

Щоб правильно здійснити відбір та ранжування факторів конкурентоспроможності для визначення пріоритетів удосконалення діяльності фірми, використовують матрицю “важливість / результативність”, яка має такий вигляд (рис. 21).

По вертикалі вимірюється ступінь важливості факторів конкурентоспроможності для клієнтів (споживачів), а по горизонталі – рівень результативності цих факторів з точки зору менеджера.

Якщо надзвичайна важливість поєднується з високою результативністю, то це оптимальна комбінація. У випадку, коли незначний рівень важливості поєднується з високою результативністю, доцільно проаналізувати обсяг ресурсів, які витрачаються для досягнення непотрібних результатів.

Якщо важливість і результативність знаходяться на низькому рівні, то в такій ситуації фактори конкурентоспроможності розташовуються у кінці рейтингу і практично не впливають на рішення, пов'язані з розробкою чи модифікацією стратегії фірми.

Для вимірювання значень важливості та результативності факторів конкурентоспроможності використовують шкалу, перетворюючи матрицю, відображену на рис. 21 у формат відповідної шкали. Шкалу можна трансформувати з урахуванням різних критеріїв оцінки показників.

Так, наприклад, шкала важливості товару для споживачів може мати такий вигляд:

- визначальні фактори:

1) забезпечують вирішальну перевагу з точки зору усіх споживачів (головні чинники конкурентоспроможності);

2) забезпечують важливу перевагу з точки зору більшості споживачів (завжди розглядаються споживачами);

3) забезпечують корисну перевагу з точки зору більшості споживачів (як правило, розглядаються споживачами);

           
   
     
 

 


Рис. 21. Матриця “важливість / результативність”.

 

 

- кваліфікаційні фактори:

4) потрібні для забезпечення відповідності найвищим галузевим стандартам;

5) потрібні для забезпечення відповідності середнім галузевим стандартам;

6) потрібні для того, щоб знаходитися відносно недалеко від інших підприємств галузі;

- менш важливі фактори:

7) як правило, не розглядаються споживачами, але можуть стати важливими у майбутньому;

8) майже ніколи не розглядаються споживачами і навряд чи будуть розглядатися у майбутньому;

9) ніколи не розглядаються споживачами і немає підстав вважати, що будуть розглядатися будь - коли.

Далі розглянемо шкалу результативності, що визначається менеджерами на основі попередньо проведеного бенчмаркінгу:

- краще, ніж конкуренти:

1) значно краще, ніж найближчі конкуренти;

2) помітно краще, ніж найближчі конкуренти;

3) трохи краще, ніж найближчі конкуренти;

- так само, як конкуренти:

4) часто дещо краще, ніж більшість конкурентів;

5) приблизно так само, як більшість конкурентів;




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2015-05-23; Просмотров: 860; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.098 сек.