Три уровня управления персоналом

1. Сущность стратегического управления персоналом.

(1) Сущность стратегического управления персоналом.

Если цель организации определяет, что хочет достичь организация, ориентиры, то стратегия определяет, каким образом организация будет достигать заданные цели.

Факторы, которые должны быть учтены при выборе стратегии:

· время, которое есть в распоряжении для реализации целей.

Уровень управления	Отбор и расстановка кадров	Вознаграждение	Оценка	Развитие	Продвижение по службе (карьера)
Стратегический уровень (10-15 лет)	Прогноз изменений внутренней и внешней среды. Определение характеристик работников, требующихся фирме на длительную перспективу	Определение принципа оплаты рабочей силы с учетом ожидаемых внешних условий увязывания его с долгосрочной стратегией	Определение параметров нуждающихся в оценке на длительную перспективу. Предварительная оценка потенциала организации и его динамики.	Оценка способности кадров к будущим изменениям. Создание системы планирования в организации.	Построение долговременной системы продвижения персонала, обеспечивающей сочетание гибкости и стабильности, увязывание с общей стратегией бизнеса.
Тактический уровень (около 5 лет)	Выбор критериев отбора кадров, разработка плана действий на рынке рабочей силы, исследование возможностей проникновения на новые рынки	Разработка пятилетнего плана развития системы оплаты труда работников, создание системы льгот и премирования	Создание обоснованной системы оценок в текущих условиях и будущего их развития, создание центра оценки работника.	Разработка общей программы развития управленческой системы и мер поощрения самовыражения работника	Определение линий продвижения работников, увязывания индивидуального стремления работников с задачами фирмы
Оперативный уровень (до 1 года)	Разработка штатного расписания и схемы передвижения работников	Разработка системы оплаты труда и премирование	Создание ежегодной системы оценок работников и системы контроля	Разработка системы повышения квалификации и тренинга работников	Обеспечение подбора на отдельные места подходящих сотрудников, планирование ближайших кадровых перемещений

Сущность стратегии управления человеческими ресурсами сводится к ответу на три вопроса:

2) В каком направлении он должен двигаться в соответствии со стратегией фирмы?

3) Как должен развиваться персонал, чтобы реализовать цели бизнеса?

Что может повлиять на стратегию управления человеческими ресурсами:

1) Намерения относительно роста или сокращения, поглощений, слияний, ликвидации, диверсификации, развитие рынков или продуктов.

2) Внедрение инноваций, приводящих к дифференциации товаров, повышению производительности, улучшению качества, сокращению штатов.

3) Необходимость развития другой организационной культуры.

4) Кадровая стратегия зависит от стратегии бизнеса и от стадии развития бизнеса.

Ресурсная кадровая стратегия, при которой человеческие ресурсы рассматриваются как основной источник конкурентного преимущества, который достигается за счет развития отличительных способностей или компетенций направленных на отношения компании с поставщиками, потребителями и сотрудниками. Речь идет о привлечении, удержании и развитии интеллектуального капитала, определяющего ноу-хау в компании.

Формирование высокой степени приверженности у работников. Высокая степень приверженности работников формируется в тех компаниях, которые не применяют жестких методов контроля, где на работников возлагается больше ответственности и работники получают большее удовлетворение от работы, что приводит к повышению эффективности их деятельности. Сотрудники для компании – это уважаемые деловые партнеры, которые имеют право высказываться по вопросам, их касающимся, и их мнение учитывается. Организация работы и распространение информации производится через управление командами, что позволяет сократить число уровней управления и повысить оперативность. Данная стратегия позволяет сформировать климат, в котором возможен диалог между менеджерами и сотрудниками с целью обмена информацией по вопросам постановки целей, способов их достижения или количества усилий, которые надо приложить.

Управление формирования высокой степени эффективности. Стратегия направлена на повышение производительности, качества, уровня обслуживания, рост и развитие сотрудников. Практические действия включают тщательно продуманные процедуры, привлечение отбора кадров, аттестации, систему мер дисциплинарного характера, компенсации, продвижение по службе, формализованная система обмена информацией, четко сформулированные должностные инструкции. В организации обеспечивается признание и финансовое поощрение высокоэффективных сотрудников, а также экстенсивный и соответствующий уровень обучения руководящих кадров.

Метод наилучшей практики – набор практических рекомендаций, позволяющих оптимизировать управление персоналом:

1) Гарантия занятости означает, что компания не проводит увольнение сотрудников по причинам, находящимся вне их компетенции. Это возможно при избирательном и ограниченном найме экстенсивном обучении и развитом обмене информацией, когда увольнять работников становится не выгодно, так как высокий уровень инвестиций в работников при большой текучести кадров не окупается.

2) Избирательный найм, который требует от организации четкого определения критериев по необходимым навыкам, умениям и качествам. Организация ищет людей с определенными ценностями и внутренней культурой, так как именно эти качества трудно приобрести или изменить, однако именно они определяют степень эффективности личности, а следовательно и вероятность ее пребывания в компании.

3) Самоуправляемые команды позволяют использовать коллегиальный контроль вместо иерархического. Снижает количество уровня управления, дают возможность находить более эффективные и творческие решения рабочих проблем.

4) Оплата по результатам труда, которая должна зависеть от эффективности работы организации (достигается через участие в доходах или прибылях компании), от результатов индивидуальной или командной работы и от индивидуальной квалификации.

5) Обучение, точно нацеленное на результат, позволяющее получить высококвалифицированную мотивированную рабочую силу.

6) Сокращение различий в статусе. Фундаментальная, как считается в западно-европейских компаниях, предпосылка эффективной работы: идеи, знания и усилия всех работников не возможно сконцентрировать и целенаправленно использовать пока различия в статусе сигнализируют, что люди не ценятся организацией.

7) Обмен информацией символизирует определенную степень доверия и дает возможность организовать работу рациональнее, но к методу наилучшей практики необходимо взвешенно относится и учитывать индивидуальный подход, так как то что хорошо для одной организации может быть не эффективно в другой, в зависимости от культуры организации, стиля руководства, стратегии бизнеса, технологий и рабочих процессов.