Введение 2 страница. - высокий уровень специализации;

- высокий уровень специализации;

- благодаря наличию линейных руководителей, осуществляется эффективное управление и контроль за каждым видом деятельности;

- каждый руководитель своего отдела несет ответственность за качество выполняемой работы им и его отделом, поэтому они стараются организовать работу своего отдела так, что все задания выполняются в срок и качественно;

- в случае необходимости легко оптимизируется штат функциональных отделов, то есть структура внутри подразделений является гибкой и восприимчивой;

- существование неформальных связей;

- любая оперативная информация о текущих показателях, состояниях и т.д. никогда нигде не задерживается, т.е. любой отдел и его работники напрямую предоставляют необходимую информацию ген. директору, а также отделы между собой предоставляют друг другу нужную информацию максимально оперативно.

В организации принимаются решения всегда с таким расчетом, чтобы с помощью имеющихся ограниченных средств обеспечить оптимальное достижение всех видов поставленных целей, это и относится к критерию экономичности. Также оказываемые услуги организации соответствуют качеству и техническим характеристикам.

Так как ОАО «Новотроицкий цементный завод» считает своей главной целью максимизацию прибыли, организация является достаточно прибыльной, потому что суммарные издержки не превышают доходы. Именно за счет прибыли, в основном, формируются средства для развития предприятия.

Генеральный директор - менеджер высшего звена, Коробкин Василий Викторович., занимается решением наиболее важных вопросов для деятельности предприятия..

В ОАО«Новотроицкий цементный завод» руководитель занимает позицию внутри реальных межличностных отношений в коллективе. Любой сотрудник фирмы может обратиться к нему с любым вопросом в любое время. Руководитель проявляет чуткость и принимает участие в решении конкретных проблем сам или поручает их решение подчинённым.

На основании проведенных наблюдений, сделаны следующие выводы:

- данный лидер использует демократический стиль руководства;

- ежедневно проводит оперативные собрания, на которых обсуждаются все текущие вопросы и принимаются совместные решения;

- руководитель находится в курсе всего происходящего в каждом отделе завода;

- контроль воздействий исходит не только от руководителя - директор позволяет руководителям среднего звена, а также сотрудникам высказывать критические замечания относительно рабочих моментов своих подчинённых и друг друга;

- присутствует как критика, так и поощрения, разъяснения, убеждения;

- итоги подводятся совместно;

- персонал работает самостоятельно без указаний и помощи руководства и несет ответственность за проделанную работу;

- в коллективе установлена благоприятная моральная и психоло-гическая обстановка. Степень возникновения конфликтов между подчинен-ными в результате принятия решений сведена до минимума;

- наличие информации и опыта у подчиненных достаточно.

По характеру информированности стиль руководства близок к демократическому - текущая информация доступна всем сотрудникам предприятия, стратегическая информация доводится до сведения сотрудников, может обсуждаться, но решение по ней принимается единолично.

Анализ поведения руководителя был получен на основании результатов анкетирования (Приложение 1),

На основании анкетирования, а также проведенного анализа были выделены следующие недостатки:

- отсутствие конъюнктуры в распределении поручений и функций работников по отношению к их социальному положению, меж половым различиям, учета возрастных особенностей и т.д.

Основным недостатком личностной характеристики генерального директора ОАО «Новотроицкий цементный завод» и фактором, способствующим снижению эффективности деятельности, является неумение разграничивать личную жизнь и эмоции, полученные от событий в ней от своей профессиональной деятельности.

В ходе проведенного опроса, большинство респондентов характеризуют Коробкина Василия Викторовича как человека, поведение которого напрямую зависит от его настроения, что несомненно было отнесено к основным недостаткам и причинам, понижающим эффективность его деятельности.

Помимо этого ознакомившись с документами, отчетами предприятия выявляются следующие недостатки в управлении:

- недостаток делегирования полномочий по принятию решений;

- в некоторых отделах присутствует неполное разграничение функций по подразделениям;

Хотелось бы отметить, что немаловажным условием реализации трудового потенциала руководителя ОАО «Новотроицкий цементный завод» является его авторитет, а не власть, т. е. наличие человека (носителя авторитета) с таким личным статусом в коллективе, который позволяет влиять на поведение других людей. Действия такого человека воспринимаются другими как выражение необходимых норм жизнедеятельности самого коллектива, как соответствующие коренным интересам и собственной воле членов коллектива.

При росте авторитета руководителя он помогает раскрыть его трудовой потенциал и становится действенным фактором эффективности руководства, инструментом управления наряду с официальными полномочиями. В связи с вышеизложенным, был разработан ряд рекомендаций по совершенствованию деятельности менеджера ОАО «Новотроицкий цементный завод».

2.3 Функции и роль менеджера по персоналу в ОАО «Новотроицкий цементный завод»

Менеджер по персоналу ОАО «Новотроицкий цементный завод» осуществляет ряд функций:

1. планирование потребностей в трудовых ресурсах;

2. набор кадров;

3. отбор кадров;

4. определение заработной платы, премий и льгот;

5. обучение сотрудников.

Рассмотрим эти функции подробнее.

1. Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях -- тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в ОАО «Новотроицкий цементный завод» логично начать с оценки их наличия. Менеджер должен определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Помимо этого, менеджер должен оценить и качество труда своих работников.

На ОАО «Новотроицкий цементный завод» разработана система инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Определив свои будущие потребности, менеджер должен разработать программу их удовлетворения. Потребности -- это цель, программа -- средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих работников, менеджер должен в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т. д.

Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям -- конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. ОАО «Новотроицкий цементный завод» также приглашает местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

ОАО «Новотроицкий цементный завод» предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Глава III. Рекомендации по совершенствованию деятельности менеджера ОАО «Новотроицкий цементный завод»

3.1Актуальной проблемой менеджера является целепологание.

Разработка целей - это решающий момент любого управления. Определяющее влияние на него оказывает мировоззрение менеджера, принимающие решение, их культура.

Поскольку Новотроицкий цементный завод является открытой системой, она может выжить, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне её самой. Потребители, в итоге, заинтересованы, чтобы организация, занимающаяся удовлетворением их потребностей, работала стабильно и имела возможность направлять как можно больше средств на совершенствование своей продукции и услуг, реализацию социальной ответственности. Более того, потребители предпочитают иметь дело с данным предприятием.

В целом не только потребители, но и всё общество заинтересовано в экономическом успехе: поставщики - в надёжном клиенте, работники - в стабильном заработке, государство - в налогах. Устойчивое развитие важно также потому, что в растущей экономике оно необходимо для сохранения позиций на рынке и поддержания относительной конкурентоспособности. Предприятие должно развиваться, по меньшей мере, не медленнее, чем отрасль, в которой она работает.

Проанализировав управление на ОАО «Новотроицкий цементный завод», были сделаны соответствующие выводы и даны следующие рекомендации:

- работа менеджера - руководителя данного предприятия была бы более эффективна, если бы он умело пользовался всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовал один стиль руководства в процессе своей деятельности, поскольку наиболее оптимальным является гибкость;

- стилю руководства директору «Новотроицкий цементный завод» не хватает авторитарности. В некоторых ситуациях этот стиль может быть очень эффективен, при условии сохранения уважения к личности;

Рекомендации менеджеру ОАО «Новотроицкий цементный завод»:

1) воспитать в себе такие индивидуально-психологических свойства, которые позволяли бы взаимодействовать с ролевой структурой и ролевыми предписаниями, а также учитывать социальные и психофизиологические особенности мужчин и женщин, вести дело ответственно, честно;

2) использовать объективную оценку деятельности подчиненных, видеть лучшие черты, поддерживать и развивать их, искоренять недостатки, разбираться в людях, понимать всю сложность каждого характера, использовать качества людей для пользы коллектива, повышения эффективности работы;

3) уметь ориентироваться в сложной обстановке (при ограниченной информации находить и принимать наиболее рациональные решения);

4) выработать в себе умение управлять своими эмоциями и настроением, в том числе не смешивать личную жизнь и профессиональную.

3.2 Определение стиля руководства

Основой руководства является отношение руководителя к подчиненным.

Стиль руководства на данном предприятии - демократический (коллегиальный). Он включает в себя следующие пункты:

привлечение подчиненных к принятию решений;

дает подчиненным выбор в способах достижения целей;

за реализацию предложений отвечают все;

широкое обсуждение предложений;

инструкция в форме предложений;

товарищеский тон;

похвала и порицание советами.

На предприятии ОАО «Новотроицкий цементный завод» используется ориентация на человека и на производство. Внутри организации применяется система группового участия. В таких системах начальники полностью доверяют своим подчиненным; персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации; существует много коммуникативных связей; значительны объемы местной бригадной работы.

Данную систему Ликерт, американский производственный психолог считает идеалом для ориентированных на прибыль организаций и предлагает всем организациям принять эту систему.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

3.3 Цели, задачи, роли и функции руководства

Для достижения целей предприятия перед руководством поставлены следующие задачи:

- получение максимальной прибыли на основе улучшения качества выпускаемой продукции и снижение затрат на её производство;

- обеспечение рабочими местами населения;

- выполнение работы по обеспечению кадрами требуемых профессий, получение данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии;

- осуществление работы по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств;

- обеспечение приема, размещения и расстановки новых сотрудников и молодых работников в соответствии с полученной специальностью, организовать проведение работы по адаптации к производственной деятельности;

- организовывать своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, хранение и заполнение трудовых книжек;

- составлять и выполнять график отпусков, контролировать состояние трудовой дисциплины на предприятии.

На руководство предприятия возлагаются следующие функции:

1. Директор:

планирование и организация работы предприятия;

полная ответственность за его состояние и состояние коллектива;

представляет предприятие во всех учреждениях и организациях;

прием и увольнение работников;

применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятий;

мотивация – за счет экономического вознаграждения, основанного на целях, установ­ленных в ходе участия

2. Бухгалтер:

приём поступающих материалов от поставщиков;

организация табельного учета;

решение экономических вопросов, исходя из Положения о главных бухгалтерах;

организация бухучета и хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

обеспечение рациональной организации учета и отчетности на предприятии;

организация учета поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей;

оформление больничных листов;

прием, хранение, заполнение трудовых книжек в соответствии с инструкцией «О порядке ведения трудовых книжек».

Мотивация коллектива осуществляется за счет:

экономического стимулирования (сдельная система оплаты труда; премии за досрочное завершение работы; премии за сверхурочную работу);

ощущения личного вклада в общее дело;

воздействия на психологическое состояние.

Заключение

Роль, предъявляемая к современному менеджеру обществом заключается в том, что он должен учитывать проблемы комплексного использования ограниченных ресурсов и обеспечения качества жизни. Постепенно приходит осознание, что качество становится универсальным, интегрирующим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности.

В курсовой работе трудно обсудить совокупность проблем, связанных с актуальными проблемами современного менеджмента. Но представляется, что наиболее значимой из них в свете поиска выхода является целепологание, учитывающее реалии современной ситуации. Разработка целей - это решающий момент любого управления. Определяющее влияние на него оказывает мировоззрение менеджеров, принимающих решение, их культура.

Менеджер должен понимать: то, чего он ожидает, в действительности и происходит. Менеджеру необходимо научиться предвидеть, развивать в себе интуицию. Понятие «визуализация» хорошо отражает степень того, насколько досконально, подробно, чётко должна быть определена цель.

Процесс формирования целей предприятия не заканчивается на этапе целеполагания. На всех остальных этапах стратегического управления прихо-дится возвращаться к целям, так как на любом из следующих этапов возможны как корректировка целей, так и формулировка новых. Таким образом, процесс целеполагания является итерационным процессом с обратными связями.

Современный менеджмент следует рассматривать как интегрированный менеджмент, который позволяет эффективно управлять организациями различного масштаба и даже государствами.

Практика показывает, что не все даже высококвалифицированные специалисты, обладающие соответствующими знаниями, могут успешно руководить производством. Менеджеру необходимо иметь организаторские способности. Ведь управление производством заключается, прежде всего, в руководстве людьми, коллективом предприятия или его подразделений.

Интересны высказывания по этому поводу А. Файоля. Он считает, что чем выше ранг менеджера, тем большее значение для него имеют административные способности. Роль технических способностей при этом уменьшается.

С такой точкой зрения сегодня согласны большинство специалистов в области менеджмента. Любой самый талантливый и работоспособный менеджер не сможет добиться успеха, если он не умеет правильно организовать и спланировать свою работу, сочетать оперативное руководство производством с работой над перспективными вопросами. Менеджеру надо иметь способности предвидеть будущее, не успокаиваться на достигнутом, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить перед коллективом новые напряженные, но реальные задачи по развитию и совершенствованию производства.

В заключение можно сказать, что работа менеджера требует очень много различных знаний и умений, но обладать знаниями и уметь их применять на практике - вот главная задача менеджера.

Список использованной литературы

1. Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием:

2. учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2003. - 320 с.

3. Герчикова И.Н. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 708 с.

4. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Вильямс, 2000. - 272 с.

5. Кабушкин Н.И.. Основы менеджмента. / Эконопресс, «Финансы, учет, аудит» 2000. - 43 - 47 с.

6. Казанцев А. К., Малюк В. И., Серова Л. С. «Основы менеджмента. Практикум»: Учеб. пособие. - 2 - е изд. - М.: ИНФРА - М, 2002 - 544 с.

7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: Инфра-М, 2002. 480 с.

8. Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. Д. Д. Вачугова. - Ростов-на-Дану: Изд-во «Феникс», 2003. - 512 с.

9. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. М. М. Максимова, проф. М. А. Камарова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, ЕДИНСТВО, 2003. - 395 с.

10. Мильнер Б. З. Теория организации. Учебник. - М.: Инфра-М, 2002.-240с.

11. Пичужкин И. В. Основы менеджмента. Учебное пособие - М.: 2003. 160с.

12. Семенов А.К., Набоков В.И.. Основы менеджмента. Учебник./М.: 2003. - 382 с.

13. Хачатуров А. Е., Куликов Ю. А. Основы менеджмента качества. - М.: ДиС, 2003. - 333 с.

14. Хачатуров А. Е. Теория менеджмента: «Интеграционный менеджмент: проблемы, которые необходимо решать». / «Менеджмент в России и за рубежом», № 2, 2004. 8 - 19 с.

15. Хачатуров А. Е., Якушкина Т. А., Малков А. В. Экологический менеджмент. --М.: РХТУ им. Д. И. Менделеева. 2002. - 232 с.

16. Анискин Ю. Общий менеджмент. – М., 1997. – С. 83

17. Веснин В. Основы менеджмента. – М., 2000. – С. 383.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер.

18. Герчикова И. Менеджмент. - М., 2005. – С. 21.

19. Зорин И., Квартальнов В. Энциклопедия туризма: Справочник. – М., 2001. – С. 368.

20. Кабушкин Н. Менеджмент туризма. – Минск., 1999. – С. 263.

21. Кибанова. Управление персоналом организации. – М., 2000. – С. 246.

22. Квартальнов В. Стратегический менеджмент в туризме. – М., 1999. – С. 308.

23. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм/ Пер. с англ. под ред. Р.Б. Ноздревой. – М., 1998. – С. 787.

24. Лопатин В., Лопатина Л. Малый токовый словарь русского языка: Ок. 35000слов. – М., 1990. – С. 704.

25. Ляпина И. Организация и технология гостиничного обслуживания. – М., 2002.

26. Маркетинг. – М., 2006. – №4. - С. 53.

27. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1996.

28. Основы управления в индустрии гостеприимства. – М., 1995.

29. Саак А., Пшеничных Ю. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. – М., 2006. – С. 197.

30. Саак А., Пшеничных Ю. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. – 16. Санкт-Петербург., 2007. – С. 186.

31. Служба кадров и персонал. – М., 2004. - №10. – С. 32.

32. Справочник кадровика. – М., 2005. – №8. – С. 114.

33. Федосеев В. Управление персоналом. – М., 2006. - С. 91.

Приложение 1

Анкетирование проводится с целью исследования черт поведения руководителя ОАО “Новотроицкий цементный завод”. Автором предлагается выделять понравившиеся или более подходящие ответы путём проставления галочек. Автор просит Вас искренне отвечать на предлагаемые вопросы с целью получения достоверной и точной информации. Анонимность гарантируется.

Анкета для определения роли менеджера ОАО «Новотроицкий цементный завод».

1. Считаете ли Вы психологический климат в коллективе благоприятным?

а) да;

б) нет.

2. Считаете ли Вы работу данного предприятия перспективным?

а) да;

б) нет.

3. Кем Вы себя ассоциируете в данной организации?

а) «наставником»;

б) «няней»;

в) «родителем».

4. Случались ли у Вас негативные эмоциональные всплески, связанные с недовольством действия Ваших подчинённых?

а) да, случались;

б) не замечал за собой такого.

5. Как часто это происходило?

а) часто;

б) от случая к случаю.

6. Является ли, по Вашему мнению, руководитель лидером?

а) да, несомненно, является;

б) думаю, что нет.

7. Допускаете ли Вы в работе подчинённых проявление высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения стоящих перед ними задач?

а) допускаю;

б) не допускаю;

в) допускаю, но не в решении всех задач.

8. Бывают ли сбои, авралы в работе коллектива, которым Вы руководите?

а) да, это связано __________;

б) нет.

9. Какие факторы, по Вашему мнению, должны играть первую роль в сфере управления для получения полной отдачи?

а) организационно-технические;

б) социально-психологические.

Благодарим за участие в опросе, надеемся на Вашу искренность!

Дата добавления: 2015-05-08