Особенности переходного периода 2 страница

На основе анализа внешней и внутренней среды проведем SWOT-анализ, поскольку для достижения поставленных целей руководству клиники важно знать не только будущую нестабильность внешней среды, но и потенциальные возможности, а также слабые стороны клиники.

Прежде чем анализировать роль и место клиники по сравнению с другими конкурентами определим значимые параметры среды функционирования организации, то есть определим профиль.

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на организацию (В)	Направленность влияния (С)	Степень важности D = A * B * C
1 Усиление зарубежных конкурентов			-1	-25
2 Инфляция			-1	-20
3 Рост налогового бремени			-1	-25
4 Государственное инвестирование НИОКР			+1	+20
5 Устаревание существующих технологий			-1	-20
6 Рост рынка медицинских услуг			+1	+20
7 Рост цен на ресурсы			-1	-15
8 Усиление экологических проблем, увеличение санкций за большие отходы производства.			-1	-9
9 Рост уровня доходов населения			+1	+12

У рассматриваемой клиники нет однозначных конкурентов. Нельзя по масштабу, направленности и специфике предоставляемых услуг, то есть ниши или по месту положения выявить явного ближайшего конкурента. Все медицинские учреждения с аналогичными услугами, так или иначе, конкурируют между собой.

Оценка конкурентной позиции компании (шкала оценок: 0 – худшая, 5 – лучшая)

Конкурентные факторы успеха	Рассматриваемая клиника	Конкуренты
Городские Больницы	РКБ
Цена продукции
Занимаемая рыночная доля
Имидж компании
Управляемость компанией
Эффективность сбыта
Гибкость производства
Рост доли рынка
Кредитоспособность компании
Качество продукции

Конкурентный профиль ООО «ЗДОРОВЬЕ» по сравнению с РКБ

Показатели	Хуже	Лучше
			3,5
Цена услуги					+
Занимаемая рыночная доля		+
Имидж компании	+
Управляемость компанией		+
Эффективность сбыта		+
Рост доли рынка					+
Кредитоспособность компании				+

По чисто рыночным показателям ООО «ЗДОРОВЬЕ» уступает РКБ. Поэтому количество набранных баллов равно всего 13, хотя максимум составляет 35. То, что количество баллов даже меньше половины, говорит о том, что РКБ более конкурентоспособен и сильнее на рынке нежели ООО «ЗДОРОВЬЕ».

Внутренние сильные стороны позволяют ООО «ЗДОРОВЬЕ» воспользоваться возможностями внешней среды, а слабые стороны указывают на возможные опасности со стороны внешнего окружения, которые могут возникнуть, если руководство не примет соответствующих мер. SWOT – анализ позволяет определить состояние ООО «ЗДОРОВЬЕ» по следующим факторам: сильные стороны по отношению к внешней среде; слабости по отношению к факторам внешней среды; возможности, которые предоставляет внешняя среда; угрозы, которые исходят из внешней среды.

В таблице 3.5 приведены сильные и слабые стороны, благоприятные возможности и потенциальные внешние угрозы ООО «ЗДОРОВЬЕ».

Внутренние сильные стороны (S)	Внутренние слабые стороны (W)
Финансовое развитие	Слабая маркетинговая политика
Высокое качество услуг при конкурентных ценах	Отсутствие строгой ценовой политики
Современное оборудование	Отсутствие четко прописанной технологии продаж
Квалифицированный персонал	Слабая политика продвижения услуги и слабая реклама
Четко сформулированная стратегия: увеличение ассортимента предлагаемых услуг, улучшение качества обслуживания	Не достаточно ведется оценка эффективности работы персонала
Благоприятные возможности (О)	Внешние угрозы (Т)
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Конкуренция со стороны крупных российских клиник
Расширение диапазона возможных услуг	Вхождение на рынок мощного конкурента
Рост благосостояния населения	Конкуренция со стороны зарубежных клиник по предоставлению медицинских услуг и санаторно-курортного лечения
Развитие конкурентоспособной клиники при дальнейшем развитии сферы услуг

Из приведенного выше анализа можно выделить следующие серьезные проблемы для ООО «ЗДОРОВЬЕ»: слабая маркетинговая, рекламная политика, отсутствие четко прописанной технологии продаж.

К сильным сторонам можно отнести: финансовое развитие, что предполагает высокую финансовую устойчивость и рентабельность деятельности клиники;

высокое качество услуг при конкурентных ценах создают эффективное сочетание цена/качество, что на сегодняшний день при росте благосостояния среднего класса населения возможно потенциальное увеличение объемов продаж,

наличие современного редкого оборудования, квалифицированный персонал, который можно встретить не в любом медицинском учреждении,

четко сформулированная стратегия на потребителя предполагает увеличение ассортимента предлагаемых услуг, улучшение качества обслуживания. Данный факт показывает, что организация едина в своем стремлении удовлетворить потребителя, и это осознает как руководство, так и персонал.

К слабым сторонам можно отнести то, что организация слабо себя позиционирует: слабая маркетинговая, рекламная ценовая политика, отсутствие четко прописанной технологии продаж, не достаточность оценки эффективности работы персонала. Слабый маркетинг при высококонкурентоспособном качестве услуг предполагает, что сама услуга себя продает, а ее рекалмой занимаются хорошо удовлетворенные потребители. Однако, это хорошо, при условии, что организация прочно закрепилась на рынке и работает уже давно. А в нашем случае организации, следует еще дать потребителям о себе знать.

К благоприятным возможностям можно отнести: возможность обслуживания дополнительных групп потребителей; расширение диапазона возможных услуг; рост благосостояния населения; развитие конкурентоспособной ООО «ЗДОРОВЬЕ» при дальнейшем развитии сферы услуг.

К внешним угрозам отнесем: конкуренция со стороны крупных российских клиник; вхождение на рынок мощного конкурента; конкуренция со стороны зарубежных клиник по предоставлению медицинских услуг и санаторно-курортного лечения.

Таким образом, ориентация ООО «ЗДОРОВЬЕ» на миссию и достижение поставленных целей зависит от того, насколько руководство может оценивать внутреннее состояние предприятия и будущее изменение факторов внешней среды.

Анализ этих характеристик представляет собой процесс, с помощью которого можно оценить изменения во внешней среде и проанализировать внешние возможности и угрозы для предприятия при достижении поставленных целей. Для того чтобы успешно действовать во внешней среде, необходимо определить внутренние слабые и сильные стороны ООО «ЗДОРОВЬЕ» и делать упор на сильную его сторону. Эта оценка проводится с помощью SWOT – анализа. Полученные оценки позволят предприятию разработать стратегический план, определяющий направление и способы достижения поставленных целей.

Изучаемая клиника является специализированным предприятием по реализации услуг “здоровья”. Клиника имеет следующие основные направления стратегического развития:

- первое направление деятельности связано с полным и своевременным обеспечением потребности клиентов соответствующими услугами, а так же снижение себестоимости услуги для повышения общей конкурентоспособности организации.

- второе направление деятельности – диверсификация, то есть оказание услуг для других больниц Уфы, которые для полного медицинского облуживания должны проводить ряд анализов, которые они не могут сделать своими силами, но могут направить клиентов для получения не хватающих медицинских услуг в ООО «ЗДОРОВЬЕ».

Наиболее важным направлением в развитии продукции диверсификации является развитие отношений с такими медицинскими учреждениями, которые направляют потребителей медицинских услуг в ООО «ЗДОРОВЬЕ», для того чтобы нуждающийся в лечении получил полное медицинское обследование.

В данной курсовой работе был исследован вопрос маркетинга сферы услуг, его проявления в различных направлениях деятельности, особенностей, а также значимость и актуальность в настоящее время.

Подводя итоги необходимо отметить, что маркетинг в сфере услуг, развиваясь и увеличивая масштабы своего влияния, тем не менее, остаётся очень сложным и требующим постоянного изучения вопросом, так как услуги обладают определёнными особенностями, которые нельзя не учитывать при осуществлении маркетинговой деятельности предприятия.

В настоящее время маркетинг сферы услуг развивается, более углубленно изучаются проблемы по данному вопросу: как организовать сервис, чтобы суметь завоевать лояльных потребителей, какие методы необходимо использовать, чтобы организовать эффективный маркетинг для выбранной предприятием области услуг, каким образом можно стандартизировать услуги.

На примере организации видно, что для развития маркетинга в сфере услуг необходимо решить, каким целям будет следовать предприятия, продумать, как дифференцировать себя среди конкурентов, и каким образом можно привлекать лояльных потребителей, игнорирование этих вопросов мешает эффективному развитию организации в целом.

Услугам присущи четыре основные характеристики, которые необходимо учитывать при разработке маркетинговых программ. Это: неосязаемость, непостоянство качества, неотделимость услуги от источника ее оказания и невозможность хранения.

Отличительные характеристики услуг, а также особенности рынка услуг определяют специфику маркетинга услуг.

Этот процесс включает: разработку, продвижение и реализацию услуг и ориентирован на выявление специфических потребностей клиентов.

Маркетингу услуг присущи все основные функции маркетинга: аналитическая, планирование, производственно-сбытовая и контроля. Однако каждая из перечисленных функций имеет свои особенности.

Ожидания клиента включают множество “тонких” измерений качества, которые целиком зависят от усилий “человеческого фактора”: вежливости в общении, тактичности, отзывчивости к требованиям клиента, способности вовремя оказать услугу и т.д.. Не вдаваясь в теорию, можно самим определить измерения качества через изучение опыта работы клиента с компанией. Для этого применяется специальный метод маркетинговых исследований – метод критических событий, раскрытый в данной работе.

Основой маркетинговой политики ООО «ЗДОРОВЬЕ» является предоставление клиентам качественных медицинских услуг.

Сумма навыков проявляется в том, что персонал клиники обладает преимущественно высшим образованием, специальными знаниями, навыками и опытом работы в данной сфере.

Система ценностей отображается в разработанных и принятых в клинике документов таких, как «Положение о внутреннем распорядке», приказы и коллективные договоры. Эти документы доводятся до сознания всех работников ООО «ЗДОРОВЬЕ».

Проблема повышения качества в сфере медицинских услуг является наиболее актуальной проблемой, поэтому в ООО «ЗДОРОВЬЕ» для повышения системы качества предоставления услуг проводятся курсы повышения квалификации персонала, аттестации.

Состав персонала клиники преимущественно состоит из сотрудников в возрасте от 30 до 50 лет. Стиль руководства либеральный.

Поскольку в Уфе еще есть другие медицинские центры, оказывающие часть услуг, аналогичных ООО «ЗДОРОВЬЕ», за счет этого возникает конкуренция среди этих предприятий.

Следующей конкурентной силой является – угроза появления новых конкурентов, поскольку новые фирмы стремятся завоевать лидирующие позиции. Применительно к ООО «ЗДОРОВЬЕ» данная сила имеет место в связи с тем, что постоянно происходит открытие новых медицинских центров и клиник, которые наиболее полно могут удовлетворить потребности клиентов, так как проводят эффективную рекламу, предлагают широкий ассортимент услуг и качественное обслуживание.

Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые организации всегда являются потребителями и поэтому поставщики имеют возможность оказывать влияние на эффективность их функционирования, поскольку от этого зависят цена, качество предоставляемой услуги. Основными поставщиками ООО «ЗДОРОВЬЕ» являются водоканал, Татэнерго, банки, предприятия предоставляющие медицинские принадлежности, оборудование и т.д.

Поскольку покупатели определяют спрос, то не менее важной является конкурентная сила покупателей. Потребители могут удовлетворить свои потребности, обратившись к нескольким предприятиям и в этой связи необходимо предоставлять услуги более высокого качества, чем у конкурентов.

Информационная система в ООО «ЗДОРОВЬЕ» построена на основе компьютеризации всех помещений клиники. Все компьютеры соединены между собой с помощью локальной сети, что позволяет не только обмениваться информацией не выходя из одного помещения в другое, но также и контролировать деятельность каждого пользователя, снижая риск попадания «вирусов» в компьютерную систему через глобальную сеть Internet.

Из приведенного SWOT-анализа можно выделить следующие серьезные проблемы для ООО «ЗДОРОВЬЕ»: слабая маркетинговая, рекламная политика, отсутствие четко прописанной технологии продаж.

К сильным сторонам можно отнести: финансовое развитие, высокое качество услуг при конкурентных ценах, наличие современного оборудования, квалифицированный персонал, четко сформулированная стратегия: увеличение ассортимента предлагаемых услуг, улучшение качества обслуживания.

К слабым сторонам можно отнести: слабая маркетинговая, рекламная и строгая ценовая политика, отсутствие четко прописанной технологии продаж, не достаточность оценки эффективности работы персонала.

К благоприятным возможностям можно отнести: возможность обслуживания дополнительных групп потребителей; расширение диапазона возможных услуг; рост благосостояния населения; развитие конкурентоспособности ООО «ЗДОРОВЬЕ» при дальнейшем развитии сферы услуг.

Дальнейшими целями развития ООО «ЗДОРОВЬЕ» являются:

- увеличение количества клиентов как амбулаторных, так и стационарных;

- расширение линейки представляемых услуг (введение педиатрии, то есть линейки медицинских услуг направленных на лечение детей);

- внедрение новых технологий и разработок в области медицины и медицинского обслуживания;

- в течение 5 лет вывести клинику на определенную прибыльность.

1. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 208 с.

2. Анализ финансово- экономической деятельности предприятия под ред. Н. П. Любушина М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 523с.

3. Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. - М.: Издательство: Вильямс, 2007. - 928 с.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др – М: ЮНИТИ, 2006. – 644с.

5. Гиляровская Л.Т. Факторный анализ показателей рентабельности активов коммерческих организаций. / Л.Т. Гиляровская, А.В. Соболев // Аудит и финансовый анализ. - 2007. - №4. - с.51.

6. Голубков, Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Финпресс, 2007. - 536 с.

7. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов. / Н.А. Горелов. – М, 2007. – 276с.

8. Дихтль Е., Хершген Х., "Практический маркетинг", М., "Высшая школа", 2005

9. Е. М. Феоктистова, И. Н. Красюк «Маркетинг: теория и практика», Москва, «Высшая школа», 2003.

10. Иванов С.В. Анализ актуальности вопросов управления конкурентоспособностью для страховых компаний в современных условиях // Предпринимательство, региональная экономика и стратегия развития России. Межвузовский сборник научных трудов. Вып. №7. – СПб., 2005. – С. 154-158.

11. Иванов С.В. Конкурентоспособность системы управления кэптивной страховой компании: факторы формирования и условия развития // Известия КГТУ. - №9, 2006. – С. 168-172.

12. Котлер Филипп. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 2002.

13. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 2004.

14. Лавлок, К. Маркетинг услуг - что дальше? В поисках новой парадигмы и свежих веяний /К. Лавлок// Маркетинг. - Маркетинг и маркетинговые исследования в России. -2006.№3 - С.240 - 259.

15. Левизов, В.А. Особенности формирования стратегии предприятия в сфере услуг (Россия, Санкт-Петербург) / В.А. Левизов// Проблемы современной экономики.- 2005.№3/4 - С.318 - 319.

16. М. Х. Мескон, М. Альберт "Основы менеджмента", Москва, «Высшая школа», 1998.

17. Синяева, И. Потребительская ценность услуг PR / И. Синяева// Маркетинг. - 2006.№4. - С.59 - 65.

18. Сухоруков, М.М. К вопросу об определении понятия «услуга» /М.М.Сухоруков // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. №4. - С. 117-126.

19. Годовые отчеты клиники и финансовые отчетности других мед учреждений.

20. Кеворков, В.В. Политика и практика маркетинга на предприятии / В.В. Кеворков, С.В. Леонтьев // (http://www.aup.ru)

21. Мирослав Лянцевич, статья «Внутренний маркетинг и качество в сфере услуг», Источник: http://www.investorov.net/

Анализ и общая характеристика организационной структуры

Бухгалтерский баланс ООО «ЗДОРОВЬЕ» на 1 января 2010 года

АКТИВ	Код строки баланса	На начало отчетного года	На конец отчетного периода

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы, В том числе:
организационные расходы
другие виды нематериальных активов
Основные средства В том числе:
земельные участки и объекты природопользования
здания, машины и оборудование, сооружения
другие виды основных средств
Незавершенное строительство
Доходные вложения в материальные ценности		-	-
Долгосрочные финансовые вложения в том числе:
инвестиции в дочерние общества		-	-
инвестиции в зависимые общества		-	-
инвестиции в другие организации
займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев
Отложенные налоговые активы
Прочие внеоборотные активы
ИТОГО по разделу 1
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)
готовая продукция и товары для перепродажи
товары отгруженные
расходы будущих периодов
прочие запасы и затраты
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
в том числе: покупатели и заказчики
векселя к получению		-	-
задолженность дочерних и зависимых обществ		-	-
авансы выданные
прочие дебиторы
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
в том числе: покупатели и заказчики
векселя к получению		-	-
задолженность дочерних и зависимых обществ		-	-
задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал		-	-
авансы выданные
прочие дебиторы
Краткосрочные финансовые вложения в том числе:
займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев
прочие краткосрочные финансовые вложения
Денежные средства в том числе:
касса
расчетные счета
валютные счета		-	-
прочие денежные средства
Прочие оборотные активы
Итого по разделу II
БАЛАНС (сумма строк 190+290)

ПАССИВ	Код строки баланса	На начало отчетного года	На конец отчетного периода

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал
Добавочный капитал
Резервный капитал
Фонд социальной сферы
Фонд накопления
Фонд пополнения оборотных средств
Целевое финансирование
Нераспределенная прибыль прошлых лет		-	-
Непокрытый убыток прошлых лет		-	-
Нераспределенная прибыль отчетного года
Непокрытый убыток отчетного года		-	-
Использование прибыли отчетного года на капитальные вложения		(-)	(-)
ИТОГО по разделу III
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ
Займы и кредиты в том числе:
кредиты банков, подлежащие погашению более, чем через 12 месяцев после отчетной даты
займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты
Отложенные налоговые обязательства		-	-
Прочие долгосрочные обязательства в том числе:
кредиторская задолженность покупателей и заказчиков
кредиторская задолженность перед социальными фондами
по пеням и штрафам в государственные внебюджетные фонды		-	-
кредиторская задолженность перед бюджетом		-	-
прочие долгосрочные обязательства
ИТОГО по разделу IV
V.КРАТКОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ
Займы и кредиты в том числе:
кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты
займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты
Кредиторская задолженность в том числе:
поставщики и подрядчики
векселя к уплате		-	-
задолженность перед дочерними и зависимыми обществами		-	-
задолженность по оплате труда перед персоналом
задолженность по социальному страхованию и обеспечению
задолженность по налогам и сборам
авансы полученные
прочие кредиторы
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов		-	-
Доходы будущих периодов
Резервы предстоящих расходов и платежей
Прочие краткосрочные обязательства
ИТОГО по разделу V
БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)