Характеристика системы управления персоналом предприятия 1 страница

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. [13, c.29]

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. Сущность управления персоналом на предприятии заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Управление персонала занимает ведущее место в системе управления ТОО «Ritox». Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Работа менеджера по персоналу ТОО «Ritox» направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.

Проблема найма персонала наиболее актуальна для ТОО «Ritox». Проанализируем каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Генеральный директор детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть он сам расскажет о своей работе).

Набор сотрудников ТОО «Ritox» на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. (Например, торговый представитель имеет возможность карьерного роста в менеджера по продажам и т. п.). Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но генеральный директор ТОО «Ritox» (именно он, как было сказано выше, занимается кадровой политикой) прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор отбирает из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование и испытания.

Одним из важнейших направлений управления пер­соналом на предприятии является привлечение и отбор персонала, определяющее каче­ство персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала. На рисунке 2 представлена структура системы привлечения персонала.

Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. Привлечение и отбор персонала базируются на оптимальной каче­ственной и количественной структуре персонала. На процесс привлечения и отбора персонала влияют факторы внешней и внутренней среды.

Рисунок 2. Структура системы привлечения персонала на ТОО «Ritox»

Факторы внешней среды, влияющие на деятельность ТОО «Ritox» можно выделить в четыре основные области [18, c.101]:

1) Экономические факторы:

- Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут расти цены на сборочные материалы для мебели, то увеличиться себестоимость самой мебели, выпускаемой предприятием. Следовательно, в условиях инфляции фирмы-покупатели данной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее количество оборудования.

- Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти. Это и корпоративный подоходный налог, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям приходится платить большую сумму налогов, это дает совсем немного возможностей для расширения производства, инноваций и нововведений.

- При совершении сделок с зарубежными покупателями оплата за продукцию производится в евро. Учитывая, что ежегодно предприятие экспортирует 20% всего выпускаемого объема товаров, можно сказать, что рост курса евро обеспечивает предприятию получение большей прибыли от реализации.

2) Политические факторы.

- Деятельность ТОО «Ritox» непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность ТОО «Ritox» ведётся в соответствии с законодательством РК.

- Со стороны органов власти предприятию оказывается помощь в виде предоставления государственных ссуд с низким процентом кредитования (10% годовых). Также иногда проводятся государственные конкурсы, которые могут обеспечить предприятию гарантированный заказ на определенный срок.

3) Рыночные факторы.

- На внутреннем рынке ТОО «Ritox» занимает достаточно твердую позицию, и предприятия, оказывающие аналогичные услуги, не составляют сильной конкуренции.

- Доступные цены и высокое качество обеспечивают предприятию достаточный портфель заказов и гарантированный доход.

- Факторы конкуренции.

ТОО «Ritox» может отслеживать деятельность своих конкурентов только на внутреннем рынке. Предприятие ограничивается лишь изучением цен на аналогичные услуги других предприятий.

После анализа внешней среды руководству необходимо определить, обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Факторы внутренней среды включают:

1) основные принципы кадровой политики и стратегии;

2) имидж организации, принципы организационной и корпоративной культуры. Источники привлечения персонала на предприятие приведены в таблице 6.

Таблица 6 - Источники привлечения персонала на ТОО «Ritox»

Внешние источники	Внутренние источники
¾ Учебные заведения различных ступе­ней и уровней подготовки; ¾ коммерческие учебные центры; ¾ посреднические фирмы по подбору персонала; ¾ центры обеспечения занятости (биржи труда); ¾ профессиональные ассоциации и объе­динения; ¾ родственные организации; ¾ свободный рынок труда.	¾ Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объе­мов производства; ¾ механизацией и автоматизацией технологических процессов; ¾ снятие продукции с производства; ¾ переподготовка персонала; ¾ перемещение персонала с участков работы.
Примечание – составлено автором

Привлечение и отбор персонала на ТОО «Ritox» сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организа­ции, планируемых к перемещениям.

Задача инспектора по кадрам, осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организа­цией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организа­ции.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора [27, c.38]:

1) предварительную отборочную беседу;

2) заполнение бланка заявления;

3) беседу по найму (интервью);

4) тестирование;

Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития предприятия основным понятием яв­ляются организационные компетенции, частный случай которой — компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом.

Составляющими компетенции персонала являются [14, c.151]:

1) знания как результаты образования сотрудника. На предприятие берут только сотрудников с высшим образованием;

2) навыки как результат опыта работы;

3) способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение общения с людьми для достижения поставленной цели.

Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в ТОО «Ritox» уже имеет накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На ТОО «Ritox» обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает ТОО «Ritox», должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников посылают на различные тренинги, курсы по повышению квалификации.

Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. В ТОО «Ritox» оценка эффективности труда работников производится индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе [29, c.136]:

1) при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потен­циал и формируются требования к привлечению персонала;

2) при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью оп­ределения приемлемости кандидатов на вакантные должности;

3) при определении потребности в повышении квалификации персо­нала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оцени­вается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компе­тентности;

4) при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки со­стояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

5) для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказани­ям, увольнениям;

6) для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;

7) для планирования кадрового резерва;

8) для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:

9) анализ анкетных данных;

Центральный вопрос оценки — установление ее показате­лей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и пове­дения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность со­трудника к конкретной организационно-социальной системе; во вто­ром — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы:

1) результативность труда;

2) профессиональное поведение;

3) личностные качества.

Под факторами достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе. Другими словами, данные показатели характеризуют степень со­здания работником своей функциональной роли.

На предприятии ТОО «Ritox» при увеличении коэффициентов данных показателей существенно возрастает уровень доходов работников. Показатели непосредственного профессионального поведения охва­тывают следующие стороны деятельности:

1) сотрудничество и коллективизм в работе;

2) самостоятельность в решении задач;

3) готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п.

Курирует рост показателей профессионального поведения инспектор по кадрам, который с помощью современных методов менеджмента постоянно стимулирует проявление коллективного духа у работников.

Эффективная работа персонала зависит от организационного и психологического климата в организации, а он, в свою очередь, за­висит от проблем возникновения внутренних конфликтов. Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в орга­низации не исключает возможности конфликтов. Без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед. Поэтому необходимо уметь распознать катего­рию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить пользу организации.

Коллектив ТОО «Ritox» находится под пристальным наблюдением топ-менеджеров, одной из приоритетных задач которых является пресечение конфликтов еще до того, как они войдут в стадию развития. Если конфликт неразрешим на уровне руководителей отделов, то к его решению подключается или коммерческий директор, или лично генеральный директор.

Одним из факторов, определяющих развитие предприятия, является активизация творческого потенциала работников, которая во многом зависит от способов включения новых сотрудников в жизнь организации.

Условно процесс адаптации на ТОО «Ritox» можно разделить на четыре этапа. На первом происходит оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные на него обязанности.

На втором этапе ориентации происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны предприятия. Третий этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Четвертый этап завершает процесс адаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Принципиально важным представляется этап ориентации новичка к условиям предприятия. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники службы по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (таблица 7).

Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей ком­пании для продуктивного развития бизнеса. Ротация кадров — внутренняя перестановка кадров в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она служит улучшению работы конк­ретных подразделений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет также решать проблему карьерного роста управленцев различного уровня и предоставляет им возможность реализовать личностный и профессио­нальный потенциал. Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалифика­ции, опыту и профессиональной подготовке соответствуют требовани­ям, определенным в должностной инструкции.

На основании кадрового резерва (внешнего или внутреннего) проводится ротация кадров, касающаяся определенных должностей. Специали­сты, включенные в кадровый резерв, ранжируются по уровню квалификации или по коэффициентам пригодности [36, c.22]. Таким образом, в любой момент можно подобрать сотрудника, по квалификации макси­мально удовлетворяющего установленным в должностной инструкции требованиям.

В случае если квалификационные требования к должности явля­ются общеизвестными, карьерное планирование проводится на основе объективных критериев и правил, известных каждому со­труднику.

На исследуемом предприятии практически отсутствует система стимулирования персонала, поэтому в целях повышения эффективности управления персоналом необходимо внедрить систему стимулирования персонала на ТОО «Ritox»

Система управления персоналом на ТОО «Ritox» обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования. Главной задачей предприятия является удовлетворение потребностей потребителей высококачественными насосным оборудованием, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия. Организационная структура предприятия и его управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления ТОО «Ritox». Эффективность деятельности персонала на ТОО «Ritox» существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включаю­щее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потреб­ностями данного предприятия.

В условиях совершенствования эффективности менеджмента по­вышается значение оценки персонала для принятия решений о слу­жебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, по­вышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персона­ла обеспечивает систему управления персоналом информацией о ка­честве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности.

2.3 Оценка эффективности системы управления персоналом

Оценка эффективности системы управления включает в себя результаты оценки экономической, социальной и организационной эффективности организации.

Рациональное использование персонала предприятия – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Для целей анализа весь персонал следует разделить на промышленно-производственный и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу (ППП) относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия, а к непромышленному персоналу относят работников учреждений культуры, общественного питания, медицины и пр., принадлежащих предприятию.

Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский учётный и т.п. персонал). Рабочих подразделяют на основных и вспомогательных.

Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности пред­приятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изу­чения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т. е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей те­кучести кадров не учитываются.

Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ движения работников

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонения
2008 к 2007	2009 к 2008
1.Среднесписочная численность работников, чел.				+400	+400
2.Количество уволенных, всего В т.ч. по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины по другим причинам	- -	- -	- -	+40 +40 - -	-110 -110 - -
3.Количество принятых работников, чел.				-40	-90
4. Число работников, проработавших весь год, чел.				+460	+430
5.Коэффициент оборота по выбытию, (стр.2/стр.1)	0,016	0,020	0,007	-	-
6. Коэффициент оборота по приему, (стр.3/стр.1)	0,030	0,024	0,013	-	-
7. Коэффициент постоянного состава, (стр.4/стр.1)	0,984	0,991	0,995	-	-
Примечание – составлено автором

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2009 году увеличилась на 400 человек по сравнению с 2008 годом. Количество уволенных по собственному желанию в 2009 году по сравнению с 2008 годом сократилось на 110 человек. Количество принятых в 2009 году уменьшилось на 90 человек, чем в 2008 году. Количество работников, проработавших весь год в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилось на 430 человек.

Увеличение потребности в трудовых ресурсах объясняется тем, что увеличился план выпуска продукции.

Производительность труда - это показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции. Его можно также определять как количество произведенной продукции на одного работника ППП или одного рабочего за единицу I времени (год, квартал, месяц, день, час). Этому показателю необходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит уро­вень многих других показателей - объем выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и др.

При анализе производительности труда следует установить степень выполнения плана и динамику роста, причины изменения уровня производительности труда. Такими причинами могут быть изменение объема продукции и численности ППП, использование средств механизации и автоматизации, наличие или устранение внутрисменных и целодневных простоев, состояние нормирования труда и др.

Обобщающий показатель производительности труда (выработка на одного работающего или одного рабочего) в значительной степени зависит от материалоемкости отдельных видов продукции, объема кооперированных поставок, структуры продукции. Более объективную оценку производительности труда дает показатель, исчисленный по чистой продукции, т.е. по объему продукции за вычетом материальных затрат и амортизации основных фондов.

Более высокий темп роста производительности труда, исчислен­ный по объему продукции в оптовых ценах, по сравнению с темпом роста производительности труда, исчисленного по чистой продук­ции, свидетельствует об изменении структуры и ассортимента про­дукции в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом и сторону увеличения выпуска продукции с более высокой мате­риалоемкостью.

Сравнение уровня производительности труда отчетного года с предыдущим годом позволяет дать оценку динамики производительности труда за год. Производительность труда исчисляется на одного работника ППП и на одного рабочего. Наличие этих двух показателей позволяет проанализировать сдвиги структуры персо­нала предприятия. Более высокий темп роста производительности труда одного работника ППП по сравнению с темпом роста производительности труда одного рабочего свидетельствует об увеличе­нии удельного веса рабочих в общей численности ППП и о сниже­нии удельного веса служащих. Рост удельного веса служащих, в т.ч. руководителей и специалистов, оправдан лишь в том случае, если при этом достигается повышение производительности труда всего персонала ППП за счет более высокой организации производства, труда и управления. Например, механизации и особенно автоматизации производственного процесса и т.п.

Анализ уровня оплаты труда представлен в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ уровня оплаты труда

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	Отклонения, тыс. тг.
2008г к 2007 г.	2009г к 2008 г.
1.Выручка от реализации продукции, тыс. тг.				+653893	+1350923
2.Среднегодовая численность работников, чел.				+400	+400
3.Среднегодовая оплата труда на 1 работника, тг.				+4680	+7290
4.Призводительность труда, тыс.тг., (стр.1/стр.2)	300,36	358,38	484,16	+58,02	+125,78
5.Индекс производительности труда	х	1,19	1,35	-	-
6.Индекс оплаты труда	х	1,05	1,08	-	-
Примечание – составлено автором

Дата добавления: 2015-05-09