Вимоги до менеджера

Вимоги до менеджерів можуть бути об'єднані у групи:

ділові якості, якi поєднують компетентність та організаторські здібності;

особистісні риси, якi складаються з трьох підгруп: вольові якості, морально-психологiчнi якості, вимоги до здоров'я та способу життя.

Сучасна теорія і практика управління висуває такі вимоги до менеджера:

1. Професійна компетентність - ґрунтується на знаннях і здібностях. Те, що потрібно від співробітників, повинен уміти робити й менеджер. Він має бути прикладом у роботі.

2. Соціальна компетентність- припускає знання в сфері управлінської психології (знання людей). Оскільки менеджер досягає результату своєї праці, впливаючи на інших осіб, то йому необхідні насамперед знання соціальної психології, сучасних управлінських підходів і особливостей професії.

До соціальної компетентності також відносяться: педагогічні навички, чутливість до особистих проблем співробітників, здатність до комунікації, нестандартне мислення, рішучість і наполегливість у досягненні мети, ініціативність, уміння виконувати зобов'язання й обіцянки, високий рівень ерудиції, твердість характеру, справедливість, тактовність, акуратність, уміння привабити до себе, почуття гумору і гарне здоров'я.

3. Концептуальна компетентність - це уміння вирішувати проблеми. Крім того, менеджер повинен уміти відрізняти вагоме в явищах і процесах. Таким чином, концептуальна компетентність менеджера припускає розвинуте відчуття головного, уміння аналізувати, враховувати тенденції і закономірності.

Корпоративна культура це загальні цінності, соціальні норми, установки ділового співробітництва, які виробляються суспільством, організацією, групою людей і певною мірою регламентують різні аспекти поведін­ки індивіда без видимого примусу.

Процес формування корпоративної культури може відбуватись як під впливом свідомих дій керівництва організації, так і хаотично – за умови відсутності або неефективності таких дій. Ідеальним для компанії є обрання першого шляху, тобто цілеспрямованого управління процесом формування культури.

Виділяють три рівні корпоративної культури

1. поверхневий рівень корпоративної культури складають видимі об'єкти, артефакти культури: манера вдягатися, правила поведінки, фізичні символи, організаційні церемонії, розташування офісів. Усе це можна побачити, почути або зрозуміти, спостерігаючи за поведінкою працівників підприємства. Технология и архитектура, использование пространства и времени,наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации,лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известныепять чувств человека. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но ихдостаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры беззнания других её уровней.

2. Другий рівень корпоративної культури складають виражені в словах і справах працівників підприємства загальні цінності і переконання, що свідомо поділяються і культивуються членами підприємства, які виявляються в їхніх розповідях, мові, використовуваних символах. Це під поверхневий рівень КК. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения,разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценностиотражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловоеобъяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательныйхарактер и зависит от желания людей. Второй уровень корпоративной культурыполучил у Шайна название “организационная идеология”. Он особо подчёркиваетздесь роль жизненного кредо лидера компании - создателя или преобразователя еёкультуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как наследующем возникают почти непреодолимые сложности.

3. Цінності, які закладені у корпоративній культурі настільки глибоко, що робітники можуть не помічати. Ці базові, основні переконання і складають сутність корпоративної культури. Саме вони керують поведінкою і рішеннями людей на підсвідомому рівні. Предположения, которые трудноосознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этомвопросе.

3.Закони організації управління

Закон єдності універсальних характеристик організації

Організація — це система що складається з своїх частин, яку забезпечує централізоване управління. Незалежно від профілю й змісту діяльності організацій, кожна з них має постійний набір універсальних характеристик, ефективне управління якими є своєрідним ключем до ефективності управ­лінської діяльності в цілому:

1. Ціль (цілі) діяльності — перша універсаль­на характеристика організації, оскільки немож­ливо уявити організацію, діяльність якої поз­бавлена мети.
2. Персонал — друга універсальна характерис­тика організації, оскільки без нього існування організації неможливе.
3. Влада — третя універсальна характерис­тика організації, оскільки в будь-якій орга­нізації одні її члени є керівниками, а інші — підлеглими.
4. Культура організації — четверта універ­сальна характеристика, що випливає із природи колективного, тобто спільної праці людей, яка проявляється в почутті приналежності до орга­нізації, а також в існуванні певної системи цін­ностей, символів, героїв і ритуалів, які впли­вають на поведінку її членів.
5. Матеріальні ресурси є п'ятою універсаль­ною характеристикою будь-якої організації, оскільки досягнення цілей за допомогою пер­соналу вимагає певного устаткування, площ, винагороди й інших матеріальних умов, необ­хідних для розвитку організації.

Звідси закон: процес досягнення цілі діяль­ності організації (перша універсальна характе­ристика) за допомогою зусиль персоналу (дру­га характеристика) призводить до встановлен­ня ієрархії влади (третя характеристика), яка, опираючись на організаційну культуру й вико­ристовуючи матеріальні ресурси (четверта й п'ята характеристики), забезпечує розвиток організації в обраному напрямку.

Закон менеджменту людських ресурсів

Менеджмент людських ресурсів (термін ввів американський соціолог Р. Майлз) трактує спів­робітників організації як джерело невикорис­таних резервів і як найважливішу можливість налагодити раціональніше планування й прий­няття рішень у цілій структурі управління. Бути «відмінним підприємством», відповідно до цієї теорії менеджменту, означає у підсумку мати й уміти втримати відмінних співробіт­ників. На підставі проведених досліджень був зроблений важливий висновок про те, що фактор праці є не тільки статтею витрат, а навпаки, людський фактор і його використання на виробництві — це насамперед стратегічний фактор і життєво необхідна умова для того, щоб організація могла успішно функціонувати в складних і нестабільних умовах сучасного ринку. Менеджмент людських ресурсів — це мобілізація співробітників за допомогою актив­ної роботи керуючих на основі таких основних принципів:

ставлення до людського фактора на вироб­ництві як до головного джерела доходів;

створення необхідного простору для діяль­ності кожного співробітника, щоб він міг внести особистий вклад у спільну справу;

інтеграція кадрової політики в загальну по­літику організації

Метою менеджменту людських ресурсів є відбір найкращих співробітників, уміння їх утримати в організації, професійно підготувати й удосконалювати компетентний і мотивований кадровий склад, який здатний результативно й оптимально реалізовувати цілі й завдання ор­ганізації. Співробітники, кадри, персонал — це активи кожної організації, людський капітал передбачає менший контроль над працівни­ками, але кращу мотивацію й стимулювання їх до праці. Це ставить особливі вимоги до по­літики й структури організації у сфері праці й створення умов для ефективної роботи. При цьому варто подбати про можливість особистої ініціативи співробітників. Це означає, що одні співробітники за свою працю отримують більшу винагороду й просуваються по службі швидше, ніж інші. Кадрова політика, у межах теорії кадрового менеджменту, з «реагуючої» політики трансформується в активну страте­гічну політику, а найвищий ешелон її управ­ління інтегрується в загальну політику всієї організації.

Отже, керівники найвищого рангу й основні автори глобальних проблем соціального управ­ління — це у сучасних умовах вихідці зі структур кадрового менеджменту, тобто персо-налознавці, які ставлять у центр наукову концепцію управління людиною і її різно­манітними потребами. За оцінками провідних експертів, саме персоналознавці будуть зай­мати провідні позиції в управлінні сучасним світом. Звідси закон: кожен директор — це директор з кадрів, кожен керуючий — це керуючий персоналом.

Закон оптимального співвідношення цілей і стилів керівництва

Стиль керівництва — це спосіб прийняття рішень і передачі завдань підлеглим. Найкра­щим є стиль, що забезпечує необхідні результати для досягнення поставлених завдань і відповідає при цьому домінуючим у суспільстві цінностям. Наприклад, при авторитарному стилі керівництва рішення приймаються одноосібно, а розпорядження надходять у вигляді наказів, які не обговорюються і не піддаються сумнівам. Протилежним до авто­ритарного стилю є ліберальний, а ще далі йде анархічний стиль управління, який може досить швидко приз­вести до цілковитої дезорганізації. Між двома протилежними стилями авторитарності-анар-хічності перебуває ще (крім ліберального стилю) так званий демократичний, або коопе­ративний, колегіальний стиль. У вирішенні управлінських завдань він передбачає широку участь членів організації, керівництво здійс­нюється у співробітництві, що в цілому сприяє підвищенню мотивації персоналу.

Стилі керівництва безпосередньо пов'язані із цілями організації і способами їхнього досяг­нення:

авторитарний стиль орієнтується тільки на завдання управління й забезпечення високого рівня виробництва (завданняцентричне управ­ління);

ліберальний стиль орієнтується насамперед на членів організації й забезпечення високого рівня міжособистісних стосунків (антропоцен-тричне управління);

демократичний стиль орієнтується як на високий рівень виробництва, так і на високий рівень відповідальності у стосунках між спів­робітниками, тобто на оптимальний результат у досягненні цілей організації (розділене, або оптимально-результативне управління)

Звідси закон: унікальність роботи керівника зумовлена різноманіттям поєднання цілей орга­нізації й стилів керівництва, що передбачає завжди певну ситуативність і комбінованість стилю управління відповідно до цілей орга­нізації.

Закон співвідношення рівнів управління із цілями й персоналом організації

Цілі організації утворюють певну ієрархію, у якій розрізняють стратегічні, тактичні й опера­тивні цілі управління. Стратегічних цілей дося­гають керуючі найвищої ланки за допомогою стратегічного планування й керівництва всією організацією, тактичні цілі — керуючі середньої ланки за допомогою тактичного планування й керівництва основними підрозділами й функ­ціями організації, нарешті, оперативні цілі є часткою керуючих низової ланки, які за допо­могою оперативного планування й керівництва окремими працівниками виконують свої функ­ції управління.

Отже, ієрархія цілей організації відповідає ієрархії її організаційної структури, а також ієрархії керуючих. При цьому кожен керуючий має у своєму безпосередньому підпорядкуванні певну кількість людей, що називається нормою (діапазоном) управління (або сферою конт­ролю): коли в підпорядкуванні у менеджера перебуває багато людей, тоді він має високу норму управління; коли ж ця кількість неве­лика, то й норма управління менеджера низька. На формування норми управління впливає низка факторів: можливості керівника, рівень кваліфікації й культури працівників, види їхньої мотивації й рід професійної діяльності. Зазвичай висококваліфіковані працівники ма­ють потребу в керівництві в меншій мірі, ніж менш кваліфіковані. Норма управління визна­чається також кількістю ієрархічних рівнів в організації: «висока», багаторівнева структура має нижчу норму управління, а «плоска» — вищу. «Високі» структури вимагають більше засобів на своє утримання, сповільнюють ді­лову комунікацію й прийняття рішень, усклад­нюють чітке визначення обов'язків і відпо­відальності.

Важливим моментом в оптимізації управ­ління є також планомірний посадовий рух ке­руючих по «горизонталі» й «вертикалі» ієрархічних рівнів організації, оскільки надто тривале перебування на одній посаді не­гативно позначається як на менеджері, так і на результатах діяльності всієї організації.

Кри­тичні періоди роботи на посадах середнього рівня управління є такі: входження в посаду (перші півроку роботи), перехід до стадії оптимальної продуктивності (2,5–3 роки), поява ознак її зниження (через 6–7 років роботи). Тобто необхідно забезпечити розроб­ку й впровадження в організації моделей планомірного професійно-посадового росту управлінських кадрів для того, щоб якнай­краще використати керівників на різних рів­нях управління

Звідси закон: при визначенні ієрархії цілей організації необхідно прагнути до її оптимі-зації, оскільки від неї залежать ієрархічність структури й величина норми управління. При цьому для досягнення поставлених цілей потрібно тим менше керівників, чим вищі норми управління, а норми управління тим вищі, чим вища кваліфікація персоналу організації.

Закон виживання організацій В основі теорії виживання організацій в умо­вах сучасної господарської діяльності закладені такі основні положення:

1. спеціалізовані підприємства в цілому доско­наліші, ніж диверсифіковані, однак менш живучі;

2. згодом рентабельність організації має тен­денцію до зменшення;

3. з «віком» «смертність» організацій знижує­ться.

Автори цієї теорії вважають, що в будь-якій організації відбувається боротьба між силами, зацікавленими в постійному підвищенні ефек­тивності її діяльності, й силами, зацікавленими в її виживанні при збереженні існуючого стану справ. У перші роки створення організації ефективність відіграє чільну роль, однак рано чи пізно організація входить у «період тривог», коли найсильніше проявляються антагоніс­тичні інтереси різних груп усередині й поза нею. При цьому акціонери виступають за глибокі перетворення, які уможливили б підвищення рентабельності організації, а пер­сонал, що вбачає в перетвореннях загрозу своєму становищу, прагне блокувати будь-які серйозні нововведення. Прикладом «структур­ного зриву» як результату боротьби антагоніс­тичних груп є купівля організації праців­никами. Відповідно до наведеної теорії, кожна організація об'єктивно прагне саме до зриву, а не до максимізації ефективності. Цю тенден­цію, однак, можна перебороти, якщо керівницт­ву організації вдасться протистояти силам, зацікавленим у виживанні без підвищення ефективності, за допомогою необхідних орга­нізаційних інновацій, екстерналізації зайня­тості, злиттів і придбань [2; 14].

Проблемам виживання організацій прис­вячені й інші дослідження, де виділений «біологічний підхід», розроблений А. Ерелі й Ж. Моно, заснований на таких висновках:

1. організації старіють, як і живі істоти, що проявляється у зниженні сприйнятливості до всього, що виходить за формалізовані межі, спричиняючи тим самим перетворення орга­нізації в закриту систему;

2. закрита система, тобто така система, що не може інтегрувати нову інформацію, стає зас­тиглою, закостенілою, а отже мертвою. Органі­зація в такому стані перестає розвиватися, вона втрачає здатність до адаптації й, продовжуючи своє існування, стає схожою до вмираючого, життя якого підтримується тільки за допомо­гою складного устаткування;

3. роль керівника, у межах «біологічногопідходу», полягає, з одного боку, у підтримці системи у стані відкритості, а з іншого боку — він повинен орієнтувати ресурси організації на інновації, які забезпечать як її виживання, так і її адаптацію до оточення, що змінюється;

4. управління організацією в режимі відкритості містить певний ризик, пов'язаний зі зміною цілей організації, порушенням її функціонування, необхідністю реструктуризації керівних органів, що в цілому може піти на користь для організації, але загрозливе для самого керівництва.

Отже, створення постійнодіючих механізмів підтримки відкритості системи обходиться до­рожче в плані фінансів, часу, стресів, ніж управ­ління на основі традиційних принципів плану­вання й керівництва, однак є основним чинником виживання організації в сучасних умовах. Звідси закон: виживання й ефективність діяльності організацій залежать від періодичної, прогно­зованої й перманентної зміни цілей, кадрового складу й керівництва організації.

Тема 2.

ЕВОЛЮЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДУМКИ

Ранні теорії менеджменту

Вирізняють три ранні підходи до менеджменту: класичний підхід; поведінковий підхід; кількісний підхід.

Класична теорія (підхід) менеджменту включає дві школи:

а) школу наукового управління;

б) адміністративну школу (класичну теорію організації).

Наукове управління було спрямовано на дослідження проблем підвищення продуктивності праці робітників (операційних виконавців) шляхом удосконалення операцій ручної праці.

Школа наукового управління стала серйозним переломним етапом, завдяки якому управління стало признаватися як самостійна область діяльності і наукових досліджень. Вперше було доведено, що управління може значно підвищити ефективність організації. Відбулося це в 1911 році, кло Ф. Тейлор, опублікував книгу «Принципи наукового управління»

Представниками цієї школи:

– проводилися дослідження змісту роботи і її основних елементів;

– проводилися виміри витрат часу на виконання прийомів праці (хронометраж);

– досліджувалися робочі рухи, виявлялися непродуктивні;

– розроблялися раціональні прийоми праці; пропозиції по вдосконаленню організації виробництва;

– пропонувалася система стимулювання праці з метою зацікавленості робітників в збільшенні продуктивності праці і об'єму виробництва;

– обгрунтовувалася необхідність надання робітникам відпочинку і неминучих перерв в роботі;

– встановлювалися норми вироблення, за перевищення яких пропонувалася додаткова оплата;

– признавалася важливість відбору людей для виконання відповідної роботи і необхідність навчання;

– управлінські функції виділялися в окрему сферу професійної діяльності.

До недоліків цієї школи слід віднести недооцінку людського чинника.

Ф. Тейлор був промисловим інженером, тому основна увага він уділяв дослідженню технології виробництва, розглядав людину як елемент виробничої технології (як машину).

Крім того, ця школа не досліджувала соціальні аспекти людської поведінки. Мотивація і стимулювання праці хоча і розглядалися як чинник ефективності управління, проте уявлення про них було примітивним і зводилося лише до задоволення потреб утиліт працівників (тобто фізіологічних). (Слід враховувати, що в цей період наука соціологія і психологія ще були недостатньо розвинені. Розробка даних проблем здійснювалася в 1930-1950-х роках.)

Здобутки школи наукового управління:

1. обґрунтоване нормування праці, включаючи необхідність відпочинку та перерв (реалістичних завдань);
2. доведення необхідності відбору робітників для виконання певних операцій, а також їх навчання;
3. впровадження практики стимулювання кращих результатів робітників-виконавців;
4. відокремлення управлінських функцій від фактичного виконання робіт.

Адміністративна школа (класична теорія організації) опрацьовувала підходи до удосконалення управління організацією в цілому. Представники цієї школи (А. Файоль, М. Вебер, Л. Урвік, Ч. Бернард) намагалися вирізнити загальні характеристики та закономірності управління організацією загалом. Метою їх досліджень було визначення універсальних принципів управління, дотримуючись яких організація досягатиме успіху.

Класична школа:

– розробляла загальні характеристики і закономірності розвитку організацій (загальна теорія управління організацією);

– створила систему універсальних принципів управління (реалізація яких приводить до успіху);

– пропонувала раціональну систему управління, розподіл організації на підрозділи по функціональній ознаці;

– розглядала управління як універсальний процес, що складається з системи певних функцій: планування, організація, мотивація, контроль;

– вважала найраціональнішою структуру організації, засновану на принципі єдиноначальності, коли працівник одержує накази тільки від одного начальника (М. Вебер);

Здобутки адміністративної школи:

• детальне дослідження основних функцій управління;
• опрацювання принципів побудови структури організації та управління працівниками.

Недоліки адміністративної школи:

• помилковість пошуків універсальних принципів управління;
• ігнорування соціальних аспектів управління.

М. Вебер сформулював “ концепцію ідеальної бюрократії

2. Поведінкова (неокласична) теорія (підхід) менеджменту.

Класична школа менеджменту визнавала значення людського фактора в управлінні, проте приділяла йому незначну увагу (оплата та стимулювання праці, встановлення формальних відносин між керівниками та підлеглими тощо).

Поведінкові теорії менеджменту виникли як реакція на недоліки класичних теорії. Тому їх часто об’єднують загальною назвою «неокласична теорія менеджменту». Виникненню поведінкових теорій багато в чому сприяли досягнення промислової психології (Хьюго Мюнстерберг «Психологія та промислова ефективність», 1912; Ліліан Гілбрет «Психологія управління», 1914; результати Хоторнських експериментів Елтона Мейо).

Поведінкові теорії менеджменту опрацьовували Мері Паркер Фоллет, Ренсіс Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Фредерік Герцберг та інші.

Поведінковий підхід до менеджменту включають в себе дві школи:

а) школа людських відносин. Представники цієї школи досліджували переважно проблеми індивідуальної психології працівників організації. Їх зусилля були зосереджені у сфері поведінки індивідуума в організації, на його мотивації.

Виникнення школи людських відносин і поведінкових наук було обумовлено розвитком соціології і психології. Представники цієї школи: Елтон Мейо, Пітер Друкер, А. Маслоу, Мері Фоллетт і ін.

Вони основну увагу надавали вивченню групових відносин і групових норм, психологічним мотивам поведінки людей, проблемам «конфлікту і співпраці», «неформальної організації», «комунікативних процесів» і ін.

Школа людських відносин:

1. визначала менеджмент як забезпечення виконання роботи шляхом організації праці людей;

2. обгрунтовувала роль взаємодії між людьми в процесі спільної діяльності;

3. пояснювала активність діяльності людей і мотивів їх поведінки потребами;

4. виробляла певні прийоми управління людськими відносинами.

б) школа організаційної поведінки. Її представники концентрували увагу на вивченні типів групової поведінки, на розумінні організації як складного соціального організму, який знаходиться під впливом певних уявлень, звичок, конфліктів, культурного оточення тощо.

В рамках даної школи виникла школа поведінкових наук

Біхевіорістськоє навчання менеджменту орієнтує управлінську діяльність на перенесення акценту із задач на людину (турботу про людину). Представники: Мері Паркер Фоллетт, Абрам Маслоу, Кріс Арджіріс, Дуглас Мак-Грегор, Фредерік Герцберг і ін.

Вони вивчали:

1. різні аспекти соціальної взаємодії, мотивації;

2. характер влади і авторитету;

3. роль організаційної структури (організаційна поведінка людини);

4. комунікації в організації;

5. лідерство;

6. якості трудового життя людини і ін.

7. Школа поведінкових наук значно відійшла від школи людських відносин, зосередившися головним чином на способах наладки міжособових відносин.

8. Основною метою школи було підвищення ефективності організації за рахунок поліпшення якості людських ресурсів.

9. Людина розглядається як головна цінність організації (в основі якої професійні і особові характеристики).

10. Критика школи людських відносин і поведінкових наук

11. Відсутність строгих (точних) математичних методів дослідження, конкретних розрахунків (тобто емпіричний підхід, перевірка ідей шляхом експериментів, вивчення практики).

В загальних рисах основна мета обох шкіл полягає у підвищенні ефективності організації шляхом підвищення ефективності використання її людських ресурсів.

3. Кількісна теорія менеджменту. Теоретики цієї школи розглядали управління як систему математичних моделей та процесів. (Р. Аккоф, Г. Саймон, Л. В. Канторович). Представники кількісної школи розглядали управління як певний логічний процес, котрий можна відобразити за допомогою відповідних математичних моделей і на закладі цього забезпечити прийняття оптимальних управлінських рішень. Фактично дослідження теоретиків цієї школи спрямовані на розробку кількісних методів обгрунтування управлінських рішень (дослідження операцій)

В основу кількісної школи покладено ідею про те, що управління є певним логічним процесом, який можна відобразити за допомогою математичних символів та залежностей. В центрі уваги цієї школи знаходиться математична модель, тому що саме за її допомогою управлінську проблему можна відобразити (передати) у вигляді основних її цілей та взаємозв’язків.

Інтереси представників кількісної школи майже повністю пов’язані із застосуванням математики в управлінні. Основний внесок цієї школи в теорію управління - спрощення управлінської реальності за допомогою математичних моделей.

Загальним для усіх ранніх теорій менеджменту було те, що вони пропонували кожна свій єдиний «рецепт» підвищення ефективності управління. Кожна з них не була помилковою та зробила важливий внесок у розуміння сутності менеджменту. Проте кожна з них одночасно обмежена з точки зору вузького погляду на багатомірність управління.

2 етап – ІНТЕГРОВАНІ ПІДХОДИ ДО УПРАВЛІННЯ

Зазначені недоліки ранніх теорій менеджменту певною мірою долаються інтегрованими підходами до управління (процесний, системний, ситуаційний).

1.Процесний підхід розглядає управління як серію взаємопов’язаних дій (функцій управління), які реалізуються у певній послідовності. Кожна функція управління, в свою чергу, складається із взаємопов’язаних підфункцій. Таким чином, процес управління є загальною сумою усіх функцій та підфункцій. П

П роцессний підхід був вперше запропонований прихильниками школи адміністративного управління, які намагалися описати функції менеджера. Проте, ці автори були схильні розглядати такого роду функції як незалежні один від одного. Процессний підхід, в протилежність цьому, розглядає функції управління як взаємозв'язані. Управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших - ця не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємозв'язаних дій. Ці дії, кожне з яких саме по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція теж є процесом, тому що також складається з серії взаємозв'язаних дій. Процес управління є загальною сумою всіх функцій.

Об’єктом досліджень процесного підходу є безперервний процес виконання взаємопов’язаних функцій управління організацією.

2. Системний підхід розглядає що організацію як систему у єдності частин, з яких вона складається, та зв’язків із її зовнішнім середовищем. Такий підхід дозволяє отримати цілісне уявлення про сутність управління. Схематично системний підхід до управління можна представити так:

Об’єктом досліджень системного підходу є елементи внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

В системному підході підкреслюється, що керівники повинні розглядати організацію як сукупність взаємозв'язаних елементів, таких як люди, структура, задачі і технологія, які орієнтовані на досягнення різних цілей в умовах змінного зовнішнього середовища.

истемні концепції

Теорія систем була вперше застосована в точних науках і в техніці. Вживання теорії систем в управлінні в кінці 50-х років з'явилося найважливішим внеском школи науки управління. Системний підхід - це не є набір якогось керівництва або принципів для керівників - це спосіб мислення по відношенню до організації і управління. Щоб усвідомити, як системний підхід допомагає керівнику краще зрозуміти організацію і більш ефективно досягти цілей, визначимо спочатку, що таке система.

Система - це деяка цілісність, що складається з взаємозв'язаних частин, кожна з яких вносить свій внесок в характеристики цілого.

Всі організації є системами. Оскільки люди є, в загальному значенні, компонентами організацій (соціальні компоненти), разом з технікою, які разом використовуються для виконання роботи, вони називаються социотехническими системами. Точно так, як і в біологічному організмі, в організації частини її взаємозв'язані.

Відкриті і закриті системи. Існують два основні види систем: закриті і відкриті. Закрита система має жорсткі фіксовані межі, її дії відносно незалежні від середовища, навколишньої системи. Годинник - знайомий приклад закритої системи.

Відкрита система характеризується взаємодією із зовнішнім середовищем. Енергія, інформація, матеріали - це об'єкти обміну із зовнішнім середовищем проникні межі системи. Така система не є саме що забезпечується, вона залежить від енергії, інформації і матеріалів, поступаючий ззовні. Крім того, відкрита система має здатність пристосовуватися до змін в зовнішньому середовищі і повинна робити це для того, щоб продовжити своє функціонування.

Керівники в основному займаються системами відкритими, тому що всі організації є відкритими системами. Виживання будь-якої організації залежить від зовнішнього світу.

Підсистеми. Крупні складові складний систем, таких як організація, людина або машина, часто самі є системами. Ці частини називаються підсистемами. Підсистеми можуть, у свою чергу, складатися з більш дрібних підсистем. Оскільки всі вони взаємозв'язані, неправильне функціонування навіть найменшої підсистеми може вплинути на систему в цілому.

Розуміння того, що організації є складними відкритими системами, що складаються з декількох взаємозалежних підсистем, допомагає пояснити, чому кожна з шкіл в управлінні опинилася практично прийнятною лише в обмежених межах. Кожна школа прагнула зосередити увагу на якійсь одній підсистемі організації. Біхевіорістськая школа в основному займалася соціальною підсистемою. Школи наукового управління і науки управління - головним чином, технічними підсистемами. Отже, вони часто не могли правильно визначити всі основні компоненти організації.

Зараз широко поширена точка зору, що зовнішні сили можуть бути основними детермінантами успіху організації, які зумовлюють - який із засобів арсеналу управління може виявитися успішним.

Модель організації як відкритої системи. На вході організація одержує від навколишнього середовища інформацію, капітал, людські ресурси і матеріали. Ці компоненти називаються входами. В процесі перетворення організація обробляє ці входи, перетворюючи їх в продукцію або послуги. Ця продукція і послуги є виходами організації, які вона виносить в оточуючу середовище. Якщо організація управління ефективна, то в ході процесу перетворення утворюється додаткова вартість входів. В результаті з'являються багато можливих додаткових виходів, такі як прибуток, збільшення частки ринку, збільшення об'єму продажів і т.п.

3. Ситуаційний підхід визнає, що хоча загальний процес управління і є однаковим, специфічні прийоми, які використовує керівник повинні змінюватися залежно від ситуації.

Центральним моментом ситуаційного підходу є ситуація, тобто конкретний набір обставин, які сильно впливають на організацію в даний конкретний час. Через те, що в центрі уваги опиняється ситуація, ситуаційний підхід підкреслює значущість «ситуаційного мислення». Використовуючи цей підхід, керівники можуть краще зрозуміти, які прийоми більшою мірою сприятимуть досягненню цілей організації в конкретній ситуації.

Ситуаційний підхід і процес управління

Як і системний, ситуаційний підхід не є простим набором приписуючого керівництва, це швидше спосіб мислення про організаційні проблеми і їх рішення. В ньому також збережена концепція управління, застосовна до всіх організацій. Але ситуаційний підхід визнає, що, хоча загальний процес однаковий, специфічні прийоми, які повинен використовувати керівник для ефективного досягнення цілей організації, можуть значно варіювати.

Ситуаційний підхід намагається пов'язати конкретні прийоми і концепції з певними конкретними ситуаціями для того, щоб досягти цілей організації найбільш ефективно.

Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних відмінностях між організаціями і усередині самих організацій. Він намагається визначити, які значущі змінні ситуації і як вони впливають на ефективність організації. Методологію ситуаційного підходу можна пояснити як чотирьох кроковий процес:

1. Керівник повинен бути знайомий із засобами професійного управління, які довели свою ефективність. Це має на увазі розуміння процесу управління, індивідуальної і групової поведінки, системного аналізу, методів планування і контролю і кількісних методів ухвалення рішень.

2. Кожна з управлінських концепцій і методик має свої сильні і слабкі сторони, або порівняльні характеристики у разі, коли вони застосовуються до конкретної ситуації. Керівник повинен уміти передбачати вірогідні наслідки, - як позитивні, так і негативні, - від вживання даної методики або концепції.

3. Керівник повинен уміти правильно інтерпретувати ситуацію. Необхідно правильно визначити, які чинники є найважливішими в даній ситуації і який вірогідний ефект може спричинити за собою зміну однієї або декількох змінних.

4. Керівник повинен уміти пов'язувати конкретні прийоми, які викликали б якнайменший негативний ефект і таїли б менше всього недоліків, з конкретними ситуаціями, тим самим забезпечуючи досягнення цілей організації найефективнішим шляхом в умовах існуючих обставин.

Сутність ситуаційного підходу можна краще усвідомити у процесі співставлення принципового та ситуаційного мислення.

Принциповий підхід

Ситуаційний підхід

Об’єктом досліджень ситуаційного підходу виступають найбільш значущі елементи внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

Дата добавления: 2015-05-09