КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Тема 2. Управління персоналом у системі сучасного менеджменту
Второй вариант структуры. Предпринимательские единицы с разделением процессов производства по группам потребителей и созданием межфункциональных команд специалистов Первый вариант структуры. Предпринимательские единицы с разделением процессов производства по группам потребителей и с департаментизацией функций управления по результату Любое проектирование структуры начинается с точно поставленной цели, формирования идеалов. Цель управления состоит в создании потребительной стоимости, удовлетворяющей клиента. Потребительная стоимость складывается из двух составляющих: прямой (стоимость продукта или услуги) и дополнительной (сервис высшего качества, быстрая доставка и т.д.). Таким образом, основную задачу управления можно конкретизировать как соединение интересов покупателя, собственника, работников. Условие тождественности интересов обеспечивает расширенное рассмотрение системы управления, включая поставщиков, покупателей и, естественно, саму организацию, и передачу поставщикам и покупателям части управленческих функций (например, поставщику — управление материальными запасами, заказчику — участие в формулировке требований к процессу работы и контроль). В организации выделены два ключевых процесса производства для двух крупных групп потребителей: производство бытовых насосов для населения и производство насосов для нужд городского хозяйства. В связи с этим были созданы два предпринимательских подразделения с выделением ответственности за результат. Основные и обслуживающие функции децентрализованы и сгруппированы по результату, в данном случае по двум видам продукта. Функции общего управления (бухгалтерские, кадровые, плановые и финансовые) оставлены на уровне заводоуправления с целью осуществления стратегического управления, создания системы управленческого учета, бюджетного планирования по предпринимательским подразделениям.
Для осуществления координации основных и обслуживающих функций на верхнем уровне созданы координирующие органы: отдел стратегического маркетинга и отдел технического развития. Проектируемая структура управления с предпринимательскими единицами приведена на рис. 8.4. При проектировании новых процессов в данной структуре использован принцип: «минимум процессов, минимум участников в новом процессе, минимум времени выполнения процесса» и проведен анализ процессов по общим критериям (цель, место, время, количество участников, средства, ресурсы) и по частным критериям, таким как: • добавление реальной стоимости для потребителя; • добавление стоимости для организации; • реальная ценность для будущих процессов организации; • наличие и необходимость механизмов контроля (дополнительные сотрудники, визы, проверки); • длительность цикла процесса (на предмет уменьшения количества входов в процесс для его преобразования, расширенияузких мест в процессе); • наличие бюрократических этапов (проверки, разрешения, хранение, ведение реестров, копирование, утверждение) и выявление причин их наличия (недоверие, низкая самооценка, страх наказания, важность собственной роли, потребность в дальнейшем оправдании и т.п.). Предлагаемый проект структуры управления согласуется с новой концепцией эффективности организации, согласно которой повышать производительность — значит делать, что следует, видя перспективы, порождаемые радикальными изменениями. Данный вариант структуры предполагает организацию электронного обмена данными между отделом закупок каждого предпринимательского подразделения и поставщиками, создание взаимовыгодных отношений с поставщиком путем передачи ему части ответственности за процесс обеспечения материалами, вознаграждения особым привилегированным статусом поставщика.
Основным достоинством предлагаемого варианта структуры управления является выделение предпринимательских подразделений по ключевым видам деятельности, которое предполагает разделение ответственности, но не ее раздробление. Еще Г. Форд отмечал, что там, где ответственность раздроблена на мелкие доли, трудно найти того, кто бы чувствовал себя действительно ответственным. Закрепление ответственности за результат производства продукта в каждом предпринимательском подразделении конкретизируется следующим образом: • ответственность за конкурентоспособность, объем товарооборота, прибыль, уровень издержек в рамках своего предпринимательского подразделения; • ответственность за выбор между производством товара (добавленной стоимости) или его приобретением; • ответственность за стратегический анализ, осуществлениестратегии, уточнение стратегии в подразделении. Первый вариант структуры управления можно улучшить посредством создания межфункциональной команды специалистов по каждому продукту. Второй вариант проектируемой структуры завода «Гидронасос» (рис. 8.5) представляет собой совокупность предпринимательских подразделений, в которых основные и обслуживающие функции сосредоточены в одной межфункциональной команде по каждому процессу производства продукта. В данной структуре реализован принцип «власть — ответственность». При этом предполагается не классическая схема ответственности по А. Файолю, который предусматривал власть и ответственность в рамках своей функции, а власть и ответственность за процесс в целом, т.е. за результат деятельности перед потребителем. Очевидно, что созданная межфункциональная команда возьмет на себя и ответственность за осуществление в предпринимательском подразделении инноваций 'любого рода, и организацию конкуренции внутри команды за лучшее достижение результатов деятельности и преобразований существующих процессов управления, внедрение новаций.
Идея создания межфункциональных команд возникла в связи с возможностью совмещения специализированных функций, слияния субпроцессов в рамках одной функции в один, слияния двух и нескольких функций в одну, комбинирования задач. В современном мире это стало необходимостью, поскольку изменилось представление о работнике. Сегодня он трактуется как высококвалифицированный специалист, имеющий широкие рамки личной компетенции, желающий постоянно подтверждать свою компетенцию, обладающий высокой самооценкой, системой мотивации высших потребностей, выходящей за пределы удовлетворения физических потребностей и потребностей в самосохранении. Он обладает не только специальными знаниями, но и комплексом универсальных знаний. Такое представление о работнике позволяет иначе использовать принцип разделения труда. Представляется возможным наделять работника полномочиями и ответственностью не только за часть процесса в рамках специализированных частных задач, а за весь процесс, включающий в себя комбинированные универсальные задачи всего процесса. Благодаря этому появляется возможность ответить на все вопросы и решить все проблемы, интересующие потребителя. Работники сами принимают решения, причем в отличие от периодического принятия самостоятельных решений, естественных в любой реальной работе, принятие решений вводится в функциональные обязанности работника. Такой подход применим как к рабочим, так и к управленцам. Таким образом, спроектированные варианты структуры управления завода «Гидронасос» имеют следующие организационные характеристики: департаментизация функций управления по результату, децентрализация основных и обслуживающих функций, наличие предпринимательских подразделений с ответственностью за весь процесс производства продукта (вариант 1). Во втором варианте предполагается создание межфункциональных команд с интегрированной ответственностью. Указанные варианты структур управления позволяют быстро принимать качественные решения в области разработки и внедрения инноваций. Независимые хозяйственные предпринимательские подразделения создают предпосылки для изменений и формируют потенциал для осуществления новаций, поскольку инновация является результатом взаимодействия трех движущих сил — технологического давления, рыночного процесса, предпринимательства. Эти движущие силы сводятся воедино в одном подразделении и создают благоприятные условия для быстрого принятия решений в области нововведений.
Вопросы для самопроверки 1. Какие организационные характеристики присущи инновационной организации? 2. В чем заключаются преимущества и недостатки организационных характеристик инновационной организации? 3. Какие организационные характеристики соответствуют каждой стадии жизненного цикла организации? 4. Какие принципы управления создают предпосылки для проектирования процессно-ориентированной структуры управления с предпринимательскими подразделениями? 5. Какие принципы составляют основу структуры управления, обладающей потенциалом для инновационной восприимчивости и внедрения новаций в организации? Персонал – найбільш складний об'єкт управління в організації, оскільки, на відміну від речових факторів виробництва, є живим, має можливість самостійно приймати рішення, діяти, критично оцінювати пред'явлені до нього вимоги, мас суб'єктивні інтереси і т.п. Персонал є мотором будь-якої організації. У сучасних умовах корінним чином змінилася роль людини у виробництві. Людина є не тільки найважливішим елементом виробничого процесу на підприємстві, а й головним стратегічним ресурсом компанії в конкурентній боротьбі. У результаті поступово стала формуватися система управління людськими ресурсами, що заміняє систему управління кадрами. Вона покликана зіграти ключову роль у забезпеченні умов конкурентоспроможності і довгострокового розвитку організації. Дана система заснована на концепції людських ресурсів, що визнає необхідність капіталовкладень у формування і розвиток людських ресурсів. На відміну від концепції управління персоналом, ця концепція виправдовує економічну доцільність витрат, пов'язаних із залученням якіснішої робочої сили, її безперервним навчанням, підтримкою в працездатному стані і навіть створенням умов для повнішого виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості, з подальшим їх розвитком. Вкладення в людські ресурси стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності і виживання фірми. У зв'язку з цим затрати, пов'язані з персоналом, розглядаються вже не як прикрі втрати, а як інвестиції в людський капітал – основне джерело прибутку. Принципами побудови сучасної системи управління персоналом вважаються: - ефективність відбору і розміщення працівників; справедливість оплати праці і мотивації; - професійний ріст працівників відповідно до результатів праці, кваліфікації, здібностей, особистих інтересів, потреб організації; швидке й ефективне розв'язання особистих проблем.
Дата добавления: 2015-05-09; Просмотров: 619; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |