Обсуждение — вопросы и ответы

Алан Чиновет: Это были 50 минут концентрированной мудрости и наблюдений, собранных в течение фантастической карьеры; Я потерял счёт наблюдениям, которые попадали в цель. Некоторые из них очень-очень своевременны. Одно из них — мольба о большей компьютерной мощности; этим утром я ничего кроме этого не слышал от нескольких людей — снова и снова. Так что это было точно в точку сегодня, хотя уже прошло 20-30 лет с тех пор, как ты делал такие замечания, Дик. Я вижу самые разные уроки, которые мы все можем извлечь из твоей лекции. Например, я надеюсь, что когда в будущем буду ходить по коридорам, не увижу в Bellcore столько закрытых дверей. Это наблюдение показалось мне очень интригующим.

Спасибо тебе огромное, Дик, это были замечательные воспоминания. Я теперь открываю время для вопросов. Я уверен, многие хотели бы отреагировать на некоторые идеи, которые Дик высказал.

Хэмминг: Сперва позвольте ответить Алану насчёт вычислительных машин. У меня были вычислительные машины в исследовательском отделе и десять лет я повторял своему руководству: «Уберите эту!&@#% машину из исследовательского отдела. Нас всё время вынуждают решать задачи. Мы не можем вести исследовательскую работу, потому что слишком заняты поддержкой и работой вычислительных машин». В итоге сообщение дошло. Они убрали машины из исследовательского отдела куда-то в другое место. Я стал, по меньшей мере, персоной нон-грата, и я удивлялся, что люди меня не пинали за то, что у всех забрали их любимую игрушку. Я пошёл в кабинет Эда Дэвиса и сказал: «Смотри, Эд, ты должен дать своим исследователям машину. Если ты дашь им большую машину, мы вернёмся к той же проблеме, которая была, когда мы были так заняты машинами, что не могли думать. Дай им самую маленькую машину, какую сможешь, потому что они очень способные люди. Они научатся делать работу на маленькой машине вместо большой». Так появился UNIX. Мы дали им довольно маленькую машину и они решили заставить её делать большие вещи. Им пришлось создать для этого систему. Она называется UNIX!

Алан Чиновет: Я просто должен ответить на это. В нашей нынешней среде, Дик, мы боремся с некоторой бюрократией, приписываемой регуляторам или требуемой ими, и при этом есть одна фраза, которую высказал один рассерженный ассистент вице-президента, и которую я использовал снова и снова. Он прорычал, что «Юникс никогда не был целью!».

Вопрос: Что насчёт личного стресса? Влияет ли он?

Хэмминг: Да, влияет. Если вы не вовлекаетесь эмоционально, не влияет. У меня были язвы в начальной форме почти все годы работы в Bell Labs. Я с тех пор перешёл в морскую школу и несколько расслабился, и теперь моё здоровье намного лучше. Но если вы хотите быть великим учёным, вы должны мириться со стрессом. Вы можете вести приятную жизнь; вы можете быть или «хорошим парнем» или великим учёным. Но «хорошие парни приходят последними», как сказал Лео Дюроше. Если вы хотите вести приятную счастливую жизнь с кучей развлечений и прочим, то ведите приятную жизнь.

Вопрос: С замечанием о смелости никто не может поспорить; но тем из нас, у кого седые волосы, или кто довольно авторитетен, не приходится особо беспокоиться. Но среди молодых людей в эти дни я чувствую реальное беспокойство о том, чтобы брать на себя риски в высококонкурентной среде. Есть ли у вас какие-то мудрые слова на этот счёт?

Хэмминг: Я снова вспомню Эда Дэвиса. Эд Дэвис задумывался об общей утрате мужества в нашем обществе. Мне кажется, мы проходили через разные периоды. Пройдя войну, выйдя из Лос Аламоса, где мы создавали бомбу, из работы над радарами и прочим, в математические департаменты и исследования пришла группа людей с мощным характером. Они только что видели, как делаются вещи. Они только что победили в войне, что было фантастически. У нашей смелости были причины и потому мы многое сделали. Я не могу организовать такую же ситуацию, чтобы это повторить. Я не могу винить нынешнее поколение за то, что у них нет смелости, хотя я согласен с тем, что вы говорите. Я просто не могу кого-то за это винить. Мне не кажется, что у них есть стремление к величию; у них нет к тому смелости. Но у нас была, потому что мы были в благоприятных для того обстоятельствах; мы вышли из потрясающе успешной войны. В этой войне дела долго выглядели очень-очень плохо; это была очень отчаянная борьба, как вы хорошо знаете. И успех, я думаю, дал нам смелость и самоуверенность; вот почему с поздних сороковых и в пятидесятые вы видите потрясающую продуктивность в лабораториях. Потому что многие из нас раньше были вынуждены изучать вещи, которые мы не хотели изучать, и мы были вынуждены держать дверь открытой — и тогда мы могли использовать то, что узнавали. Это правда и я не могу ничего с этим поделать; я также не могу винить нынешнее поколение. Это просто факт.

Вопрос: Есть ли что-то, что может или должен делать менеджмент?

Хэмминг: Менеджмент может сделать очень мало. Если вы хотите поговорить об управлении исследованиями, это совершенно другая тема. Это займёт ещё час. Данная лекция о том, как отдельный человек делает очень успешную исследовательскую работу несмотря на действия менеджмента или любое другое противостояние. И как вы её делаете? Так, как люди, которые, как я видел, делали её. Это всё настолько просто и настолько сложно.

Вопрос: Брейнштурм — ежедневный процесс?

Хэмминг: Когда-то это была очень популярная штука, но не похоже, что она оправдывает себя. Для себя я нахожу желательным разговаривать с другими людьми; но сессия мозгового штурма редко что-то даёт. Я захожу к кому-нибудь поговорить и говорю: «Смотри, я думаю, тут что-то есть. Вот, что как мне кажется, я вижу…» И мы начинаем обсуждать. Но вы при этом хотите говорить со способными людьми. Чтобы привести другую аналогию, вы знаете идею «критической массы». Если у вас достаточно чего-нибудь, то у вас есть критическая масса. Есть также идея, которую я называю «звукопоглотители». Когда у вас слишком много звукопоглотителей, вы выдаёте идеи, а они просто говорят «да, да, да». Вы же хотите получить критическую массу в действии; «Да, это напоминает мне о том-то и том-то» или «А ты подумал об этом?». Когда вы общаетесь с другими людьми, вы хотите избавиться от этих звукопоглотителей, которые приятные люди, но просто отвечают «О, да». Вы хотите найти людей, которые будут сразу стимулировать вас.

Например, вы не могли поговорить с Джоном Пирсом и не быть простимулированным. Были другие люди, с которыми я общался. Например, Эд Гилберт; я регулярно заходил в его кабинет и задавал ему вопросы, слушал, и возвращался простимулированный. Я аккуратно выбирал людей, с которыми занимался мозговым штурмом или не занимался, потому что звукопоглотители — это проклятие. Они просто «хорошие парни»; они заполняют пространство и ничего не привносят; только поглощают идеи, и новые идеи просто умирают, вместо того, чтобы отзываться дальше. Да, я нахожу необходимым разговаривать с людьми. Я думаю, люди с закрытыми дверями не делают это, поэтому им не удаётся отточить свои идеи, как «Ты вот тут когда-либо что-то замечал?». Я никогда ничего не знал о чём-то — я могу пойти и посмотреть. Кто-то указывает путь. При визите туда, я уже нахожу несколько книг, которые я должен прочесть, когда буду дома. Я разговариваю с людьми и задаю вопросы, когда думаю, что они могут ответить и дать наводки, о которых я не знаю. Я выхожу и ищу!

Вопрос: Как вы распределяли своё время между чтением, написанием и собственно исследовательской работой?

Хэмминг: Я с первых дней считал, что следует тратить по меньшей мере столько же времени на полировку и презентацию, сколько и на само исследование. Теперь по меньшей мере 50% времени должно уходить на презентацию. Это большое, большое число.

Вопрос: Сколько сил должно уходить на работу в библиотеке?

Хэмминг: Это зависит от области. Я вот, что скажу об этом. Был парень в Bell Labs. Очень-очень умный парень. Он всегда был в библиотеке, он читал всё. Если вы хотели ссылок, вы шли к нему и он давал вам всякие разные ссылки. Но в процессе формирования этих теорий я сформировал утверждение: его именем в долгосрочной перспективе не будет названо ни одного эффекта. Он уже ушёл из Bell Labs и является адъюнкт-профессором. Он был очень ценен; это несомненно. Он написал некоторые очень хорошие статьи в Physical Review; но его именем не было названо ни одного эффекта, потому что он читал слишком много. Если вы всё время читаете, что сделали другие люди, вы будете думать, как думали они. Если вы хотите думать новые мысли, отличающиеся мысли, тогда делайте то, что делают многие креативные люди: сформулируйте задачу достаточно ясно и отказывайтесь смотреть какие-либо ответы, пока основательно не продумаете задачу — как вы будете решать её, как вы можете немного изменить её, чтобы поставить её правильно. Поэтому да, вам надо быть в курсе. Вам надо быть в курсе больше чтобы узнавать, какие есть задачи, чем читать, чтобы находить решения. Чтение, чтобы находить решения, не кажется путём к значимым исследованиям. Поэтому я дам два ответа. Вы читайте; но имеет значение не сколько, а как вы читаете.

Вопрос: Как сделать, чтобы вашим именем что-то назвали?

Хэмминг: Делая отличную работу. Я расскажу вам историю об окне Хэмминга. Я довольно много раз напрягал Тьюки, и я получил от него звонок из Принстона. Он писал о спектральной плотности мощности и спросил меня, не буду ли я против, если он назовёт определённое окно «окном Хэмминга». И я ответил ему: «Ну, Джон, ты прекрасно знаешь, что я сделал только малую часть работы, но ты тоже сделал много». Он ответил: «Да, Хэмминг, но ты внёс много маленьких вещей. Ты заслуживаешь части признания». Поэтому он назвал его окном Хэмминга. Тут дайте я продолжу. Я часто подталкивал Джона насчёт подлинного величия. Я говорил, что подлинное величие — это когда твоё имя как ампер, ватт и фурье — когда оно пишется с малой буквы. Так появилось окно Хэмминга.

Вопрос: Дик, прокомментируете ли относительную эффективность чтения лекций, написания публикаций и книг?

Хэмминг: В краткосрочной перспективе, публикации очень важны, если вы хотите простимулировать кого-то завтра. Если вы хотите получить долгосрочное признание, написание книг кажется мне более значимым вкладом, потому что большинству из нас нужно сориентироваться. В наши дни практически бесконечного знания нам надо сориентироваться, чтобы найти путь. Я расскажу, что такое бесконечное знание. Со времён Ньютона по наши дни научное знание удваивается каждые 17 лет или около того. И мы справляется с этим специализацией. В следующие 340 лет при таком темпе будет 20 удвоений, то есть миллион. Будет миллион специализаций в каждой ныне существующей области. Так не выйдет. Рост знаний захлебнётся, пока у нас не появятся другие инструменты. Я считаю, что книги, которые пытаются переварить, скоординировать, избавиться от повторов, избавиться от менее плодотворных методов и чётко представить основные идеи, которые известны сейчас, будут оценены будущими поколениями. Публичные лекции необходимы, частные лекции необходимы, публикации необходимы. Но я склонен считать, что в долгосрочной перспективе, книги, которые пропускают то, что не важно, важнее книг, которые рассказывают вам всё, потому что вы не хотите знать всё. «Я не хочу знать так уж много о пингвинах». Вы хотите знать только суть.

Вопрос: Вы упомянули проблему Нобелевской премии и того, что впоследствии становится с некоторыми людьми. Разве это не вид более общей проблемы славы? Что тут можно сделать?

Хэмминг: Вы можете делать, например, вот что. Примерно каждые семь лет значительно, если не полностью, меняйте область своей работы. К примеру, я переключался с вычислительной математики на аппаратное обеспечение, оттуда на программное обеспечение, и так далее, потому что есть тенденция к расходованию своих идей. Когда вы приходите в новую область, вам приходится начинать сначала, как новорожденному. Вы уже не большой важный человек и вы можете начать сначала и вы можете начать сажать жёлуди, которые станут огромными дубами. Шеннон, я считаю, погубил себя. Когда он ушёл из Bell Labs, я сказал: «Это конец научной карьеры Шеннона». Я получил много огня от своих друзей, которые говорили, что Шеннон был так же умён, как всегда. Я отвечал: «Да, он будет так же умён, но это конец его научной карьеры», и я действительно считаю, что так и было.

Вы должны меняться. Вы со временем устаёте; вы расходуете свою оригинальность в одной области. Вам надо найти что-то рядом. Я не говорю, чтобы вы переключались с музыки на теоретическую физику, а там на английскую литературу; я подразумеваю, что в своём поле вам следует переключаться между областями, чтобы не застаиваться. Нельзя принудить переключаться каждые семь лет, но будь это возможно, я бы сделал это условием для исследовательской работы — чтобы вы меняли область своих исследований каждые семь или десять лет; менеджмент имеет право заставить вас измениться. Я бы настаивал на изменении, потому что это серьёзно. Ведь что происходит с людьми — они нарабатывают какой-то метод и продолжают использовать его. Они шагают в направлении, которое было верным тогда, но мир меняется. Уже есть новое направление, но старики всё ещё шагают в ту старую сторону.

Вам нужно оказываться в новой области, чтобы получать новые точки зрения, и лучше до того, как израсходуете все старые. Вы можете работать над этим, но это требует усилий и энергии. Это требует смелости сказать: «Да, я откажусь от моей большой репутации». Например, когда были выпущены коды коррекции ошибок, я сказал: «Хэмминг, теперь ты постараешься делать что-то другое, чем почивать в этой области». Я обдуманно отказался продолжать работать в этой области. Я даже не читал публикации, чтобы заставить себя делать что-то другое. Я управлял собой — чему я и учу во всей этой лекции. Зная многие свои недостатки, я управляю собой. У меня много недостатков, поэтому у меня много проблем — то есть возможностей для управления.

Вопрос: Как вы сравните исследовательскую работу и менеджмент?

Хэмминг: Если вы хотите быть великим исследователем, вы не станете им, будучи президентом компании. Другое дело, если вы хотите быть президентом компании. Я не против того, чтобы быть президентом компании. Я просто не хочу. Я думаю, Иан Росс делает хорошую работу в качестве президента Bell Labs. Я не против этого; но вы должны чётко понимать, чего хотите. Ещё, когда вы молоды, вы можете захотеть быть великим учёным, но пожив больше, вы можете изменить мнение. Например, я пошёл однажды к своему боссу, Боду, и спросил: «Почему ты вообще стал главой департамента? Почему ты не остался просто хорошим учёным?» Он ответил: «Хэмминг, у меня было видение того, какой должна быть математика в Bell Laboratories. И я понимал, что чтобы это видение воплотилось, это должен был сделать я; я должен был быть главой департамента». Когда вы можете в одиночку воплотить то, что хотите, тогда вам следует этим заниматься. Как только ваше видение, того, что, как вы считаете, должно быть сделано, больше того, что вы можете сделать в одиночку, вам надо двигаться в менеджмент. И чем больше видение, тем дальше в менеджмент вам надо идти. Если у вас есть видение того, какой должна быть вся лаборатория или вся Bell System, вам надо идти туда, чтобы это осуществить. Вы не можете это осуществить легко снизу.

Это зависит от ваших целей и желаний. И по мере их изменения в жизни вы должны быть готовы меняться. Я выбрал избегать менеджмента, потому что я предпочитал делать то, что могу делать в одиночку. Но это выбор, который сделал я, и он субъективен. Каждый человек имеет право на собственный выбор. Пусть ваш ум будет открыт. Но когда вы выберете путь, ради всего святого, осознавайте, что вы сделали и что решили. Не пытайтесь делать и одно и другое.

Вопрос: Как важны собственные ожидания к себе или как важно быть окружённым людьми, которые ждут от вас отличной работы?

Хэмминг: В Bell Labs каждый ждал от меня хорошей работы. Это здорово помогало. Каждый ждёт, что ты сделаешь хорошую работу, поэтому ты её делаешь. Я думаю, очень ценно иметь вокруг первоклассных людей. Я выискивал лучших людей. Как только стол физиков в столовой потерял лучших людей, я ушёл. Как только я увидел, что то же самое произошло со столом химиков, я ушёл. Я старался быть с людьми с огромными способностями, чтобы я мог учиться у них, с людьми, которые ждали от меня отличных результатов. Обдуманно управляя собой, я думаю, я добился намного лучшего, чем если бы оставил дело на самотёк.

Вопрос: Вы в начале разговора принизили роль удачи; но вы также, кажется, пропустили обстоятельства, которые привели вас в Лос Аламос, Чикаго, Bell Laboratories.

Хэмминг: Была некоторая удача. С другой стороны, я не знаю альтернативных ветвей развития. Пока вы не сможете сказать, что другие ветви не были бы в равной степени или более успешны, я не могу сказать. Являются ли удачей та конкретная вещь, которую вы делаете? Например, когда я встретил Фейнмана в Лос Аламосе, я знал, что он получит Нобелевскую премию. Я не знал, за что. Но я знал очень хорошо, что он сделает отличную работу. Неважно, какие направления появились бы в будущем, этот человек делал бы отличную работу. И точно — он делал отличную работу. Это не так, что вы сделали немного отличной работы в конкретных обстоятельствах, и это была удача; есть много возможностей рано или поздно. Есть целая бадья полная возможностей, из которой, если вы в такой ситуации, вы вытягиваете одну, и вы хороши в одном вместо чего-то другого. Есть элемент удачи. И да, и нет. Удача благоволит подготовленному разуму; удача благоволит подготовленному человеку. Это не гарантировано. Я не гарантирую, что успех совершенно несомненен. Я бы сказал, что удача влияет на вероятности, но есть определённый контроль со стороны человека.

Ступайте и делайте великую работу!

^{* От переводчика. Я назвал публикацию «Вы и ваша работа», потому что хотя Хэмминг, как учёный, говорит о научных исследованиях, эти идеи применимы, пожалуй, к любой работе. Можно посмотреть более позднюю видеозапись этой лекции на английском: Hamming: You and Your Research. Также Хэмминг написал на эту тему книгу «Art of Doing Science and Engineering: Learning to Learn».}

Дата добавления: 2015-05-09