Основные этапы тактического планирования маркетинга

Лекция 5

Процесс разработки и внедрения маркетингового плана требует установления объективного диагноза стратегической ситуации, в которой находится предприятие, разработки эффективной программы деятельности и обеспечения ее реализации. Формирование стратегического плана предусматривает соблюдение ряда условий и требований: стратегический план должен трансформировать новые идеи в логический комплексный план действий; план должен быть гибким и адаптируемым к изменениям стратегической ситуации; эффективность стратегического плана прежде всего определяется достигнутым результатом и меньше зависит от степени новизны и характера его основных элементов.

Стратегическое планирование определяет, какими именно производствами предстоит заниматься фирме, излагает задачи этих производств. На этапе планирования маркетинга и его бюджета для каждого производства предстоит разработать собственные детализированные планы. Если такое производство включает несколько рынков или ассортиментных групп товаров, несколько товаров или их марок, то на каждую позицию должен быть разработан отдельный план. Поэтому и возникает необходимость составления тактических планов: выпуска товаров, выпуска марочного изделия, рыночной деятельности.

Вся совокупность именно этих планов обозначается одним термином «план маркетинга». Разработка же плана маркетинга является непосредственной исходной предпосылкой для разработки бюджета маркетинга (рис. 1).

Годовой маркетинговый план играет важную роль в непрерыв­ном процессе принятия решений. Во-первых, предполагаемый им анализ конъюнктуры рынка оперативно уведомляет персонал о наиболее важных текущих проблемах, а также об информации, полученной за год. Годовое планирование маркетинга учитывает корректировку новых стратегий и тактик, проверяет на соответ­ствие разработанную и реализуемую стратегию в постоянно из­меняющейся рыночной среде. Наконец, оно служит еще и тому, чтобы на протяжении всего года напоминать управляющим и другим работникам о стоящих перед ними целях, перспективах рыночной конъюнктуры и приоритетных проектах. Конкурентная рациональность фирмы напрямую зависит от качества годового планирования маркетинга.

Процесс начинается с формулировки текущей стратегии фирмы и ее тактических программ. Далее выясняется, придерживается ли фирма своего плана и, если нет, почему происходят отклонения от него. Данная процедура имеет два преимущества. Во-первых, персонал получает оперативную информацию о реализуемой стратегии фирмы, которую следует адаптировать к новым реалиям рынка.

Во-вторых, отступления от плана позволяют выявить: 1) разработанные программы, которые были основаны на неверных предложениях о рыночной конъюнктуре; 2) изменения рыночной среды, происходящие в течение последнего планируемого периода и потребовавшие корректировки стратегии; 3) несанкционированные стратегии и программы (однако лишь один из четырех планов маркетинга, разработанных фирмами, входящими в список Fortune 500, опирается на реализацию предыдущего плана).

Следующим этапом является анализ рыночной среды. На этом этапе важно выявить интересы «игроков» и их возможные реак­ции на поведение фирмы.

На рынке действуют четыре типа игроков: потребители, конкуренты, участники каналов распределения вместе с посредниками, а также «регулировщики». Каждую из этих групп можно разделить на сегменты, типы и отдельные составляющие. Поэтому изучение этих составляющих групповых интересов рекомендуется вести по четырем направлениям: 1) сре­да потребителей, 2) среда конкурентов, 3) среда каналов распреде­ления и 4) среда общественных интересов. Если появляются вли­ятельные игроки, группы особых интересов или иные составляю­щие среды, не попавшие в вышеперечисленные категории, изуче­ние рынка должно охватить поведение и интересы и этих групп.

Существует мнение, что самое большее, чего можно добиться в процессе принятия решений, — это сократить шансы соверше­ния серьезной ошибки, ибо ни одна из технологий принятия ре­шений не обеспечивает идеальной или потенциально эффектив­ной стратегии.

Предлагаемые маркетинговые стратегия и тактика должны пройти проверку на соответствие уже известным аспектам рыночной конъюнктуры. Например, если предложенная цена не согласовывается с финансовыми целями компании, то, возмож­но, потребуется, чтобы она была пересмотрена и снова проверена на соответствие уже другим факторам рыночной среды. Если выясняется, что предложенная стратегия распределения не увязы­вается со средой системы канала распределения в целом, необхо­димо ее пересмотреть и новую стратегию распределения прове­рить на согласованность с другими аспектами рыночной среды.

Анализ среды рекомендуется начать с факторов, которые отно­сятся к конъюнктуре потребителей. С их помощью разработчик стратегии получает возможность оценить ее с точки зрения потре­бителя. Далее стратегия оценивается с точки зрения конкурентов, каналов распределения и государственных интересов и, наконец, с точки зрения носителей интересов внутри самой компании.

Каждый из основных тактических элементов стратегии или программы должен быть рассмотрен с точки зрения каждого из основных «игроков» на рынке или каждого аспекта рыночной среды. Данная задача упрощается путем построения конъюнк­турной матрицы X, в которой каждый предложенный элемент стратегии может быть рассмотрен на предмет соответствия но­вым и старым факторам изменения конъюнктуры (см. рис. 2.16). Еще один способ увязывания стратегии с рыночной средой — это «механизм сцепления» в виде двух прозрачных дисков, наложен­ных один на другой. Основные идеи новой стратегии и ее прог­рамм наносятся на нижний диск, а новые реальности рынка - на верхний. Идеи приводятся в движение (по типу шестеренки) каждым из ключевых факторов среды [9].

При несоответствии маркетинговой стратегии рыночной конъюнктуре ее составляющие могут быть рассмотрены как проб­лема, поддающаяся решению, либо как дефект планирования, а аспекты рыночной среды - как новая реалия либо как потенци­альная опасность. В такой ситуации есть пять вариантов решения возникшей проблемы: 1) предложить иную или дополнительную стратегию; 2) подвергнуть анализу факт изменения рыночной сре­ды на предмет его достоверности; 3) ослабить внутренние ограни­чения фирмы, если они создают проблему; 4) принять несоответ­ствие, но при этом усилить контроль над ситуацией; 5) весь про­ект может быть аннулирован. В конечном итоге именно управля­ющие высшего звена решают, какие неувязки между стратегией и рыночной средой можно принять, а какие нет.

В табл. 1 представлены программы действий, наиболее часто включаемые в маркетинговые планы. Во-первых, очевидно, что во многих планах преобладают программы по управлению продажами и продвижению на рынок (такие, как программы пробных продаж), программы продаж основным клиентам, программы обучения продажам, программы обслуживания клиентов, программы отношений с дистрибьюторами/дилерами, програм­мы региональных продаж, программы стимулирования сбыта и программы телемаркетинга. В маркетинговых планах уделяют больше внимания программам персональных продаж, чем рек­ламным кампаниям. Во-вторых, боль­шинство маркетинговых планов включает программы по разра­ботке новых товаров. В-третьих, существуют очевидные различия между маркетинговыми планами компаний, производящих сред­ства производства, предметы потребления, и компаний, занятых в сфере услуг. Планы индустриальных фирм (бизнес для бизнеса) включают в себя большее число программ, направленных на ра­боту с крупными клиентами, и программ продажи на экспорт. Фирмы, занятые в сфере услуг, уделяют больше внимания прог­раммам новых видов услуг, обучения продажам (очевидно, пото­му, что тот, кто предоставляет подобные услуги, часто является самым опытным продавцом), программам обслуживания клиен­та и телемаркетинга. Пример структуры годового маркетингово­го плана приведен в табл.2.

План маркетинга (по выпуску товаров, марочных изделий и рыночной деятельности) разрабатывается методом последова­тельной, поэтапной разработки составляющих плана (рис. 1). Под составляющими подразумеваются разделы, один из которых посвящен разработке бюджета маркетинга.

Разработка типичного плана маркетинга начинается с этапа, на котором формулируется краткая сводка основных целей и ре­комендаций (по запланированному росту продаж и прибылей в сравнении с предшествующим годом; по достижению данных це­лей с помощью выделенной для этого суммы из бюджета, пред­назначенной для таких маркетинговых мероприятий, как стиму­лирование сбыта, реклама и т. д.).

Сводка контрольных показателей помогает высшему руково­дству фирмы понять основную направленность плана, а разра­ботчикам плана — сформулировать его назначение.

В первом основном разделе плана — «Текущая маркетинговая ситуация» — описывается характер целевого рынка фирмы (сос­тояние на рынке продавца или покупателя), положение фирмы на нем. Составитель плана описывает параметры рынка, основ­ных его сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды (товаров производственного или потребительского назначения и т. д.), делает обзор основных товаров, перечисляет конку­рентов и указывает план распределения (посредников в сбыте).

При разработке раздела «Опасности и возможности» управля­ющему по маркетингу фирмы необходимо рассмотреть перспек­тиву и оценить положительные и отрицательные ситуации, в ко­торых может оказаться товар, причем максимальный их пере­чень, чтобы предвидеть важные события, которые могут сказать­ся на деятельности всей фирмы .(рис.2)

Составляя перечень опасностей и возможностей, управляю­щие сначала просто перечисляют важные события, касающиеся будущего товаров фирмы, спроса на них, самой фирмы. Затем рассматривают их, разделяя на опасности и маркетинговые воз­можности, исходя из того, что:

• опасность — это осложнение, возникающее в связи с небла­гоприятной тенденцией или конкретным событием, которое (если отсутствуют целенаправленные маркетинговые
усилия) может привести к подрыву живучести товара фирмы или его гибели;

• маркетинговая возможность — это привлекательное направ­ление маркетинговых усилий, на котором фирма может до­биться конкурентного преимущества.

Для проведения такого исследования используется метод, получивший название SWOT-анализ, т. е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, результаты которого помогут при оценке конкурентоспособности, конкурентного потенциала и при определении круга стратегических вопросов, сто­ящих перед организацией.

Сильными сторонами организации следует считать:

• наличие необходимых финансовых ресурсов;

• умение профессионально вести конкурентную борьбу;

• статус признанного лидера;

• полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;

• наличие собственных технологий;

• относительно низкие затраты;

• эффективную рекламу;

• навыки осуществления продуктовых инноваций;

• надежный, профессиональный менеджмент;

• эффективные производственные мощности и т. д.
Слабыми сторонами организации могут быть:

• отсутствие четкой стратегии;

• устаревшие производственные мощности;

• низкая прибыльность;

• отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

• наличие проблем управления операциями;

• отставание в обновлении товара (например, в разработке новых маршрутов);

• слишком узкая продуктовая линия;

• неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся
имидж;

• слабые каналы сбыта;

• высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость и т. д.

К возможностям фирмы относятся:

• обслуживание дополнительных групп потребителей;

• выход в новый рынок или сегмент;

• расширение продуктовой линии с целью удовлетворения
большего числа потребностей клиентов;

• связанная диверсификация;

• вертикальная интеграция;

• падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привлекательным международным рынкам;

• благодушие и успокоенность конкурентов;

• увеличение темпов роста рынка и т. д.
Угрозами следует считать:

• вхождение на рынок мощного конкурента;

• рост продаж товаров-заменителей;

• снижение темпов роста рынка;

• неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

• спад в экономике;

• протекционистские меры, принимаемые правительствами
иностранных государств по защите собственных производи­телей;

• изменение во вкусах и предпочтениях потребителей;

• неблагоприятные демографические изменения и т. д.

Технология проведения SWOT-анализа предусматривает ис­пользование разных способов предоставления информации, в том числе с помощью составления таблиц (рис. 2).

С левой стороны матрицы записываются все выявленные ра­нее сильные и слабые стороны, в верхней части — возможности и угрозы.

В матрице образуются четыре поля, в каждом из которых рас­сматриваются парные комбинации и выбираются те, которые бу­дут применены при разработке стратегий.

Поле I служит для записи стратегий, при разработке которых использовались сильные стороны фирмы для реализации воз­можностей, появившихся на рынке.

Поле II — для стратегий, использующих сильные стороны для устранения угроз.

Поле III — для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы при использовании возможностей ситуации.

Поле IV — для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы и угрозы, появившиеся во внешней среде.

Задача SWOT-анализа состоит в предоставлении специалисту всей необходимой информации для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Дальнейшие действия разработчика должны состоять в сжа­тии объема информации, выделении наиболее существенных факторов и формулировке основных проблем фирмы.

При этом необходимо принять во внимание, что анализ мак­роокружения, потенциала, конкурентов, выявление сильных и слабых сторон фирмы основаны на использовании данных, отра­жающих настоящее и прошлое состояние. Для разработки стра­тегий этого недостаточно, поскольку далеко не все изменения могут быть установлены на основе экстраполяции, поэтому необ­ходима информация о тенденциях развития рыночной ситуации. Имея прогнозы развития ситуации, а также представляя совре­менное состояние фирмы, ее ближайшее окружение и зная спо­собы решения текущих задач, можно выявить проблемы, с кото­рыми она столкнется в будущем.

Оценку способности фирмы приносить прибыль на вложен­ный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа) можно проводить на основе сопоставления ее издержек и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги у фирмы и конкурентов известны. Для того чтобы провести сопоставление издержек, необходимо:

• составить дерево затрат;

• собрать информацию о затратах конкурентов;

• провести сравнение и сделать выводы.

Дата добавления: 2015-05-10