Практическая работа №1 3 страница. Клерки на регистрации - центр всех коммуникаций в гостинице, но все же они часто не знают имена выступающих артистов или содержание развлечений

Клерки на регистрации - центр всех коммуникаций в гостинице, но все же они часто не знают имена выступающих артистов или содержание развлечений, происходящих в залах гостиницы. Они могут также не знать о специальных маркетинговых проектах. Зал на крыше Westin Oaks Hotel в Хьюстоне был известен как хорошее место для развлечений и отдыха. Когда в гостиницу позвонили, чтобы выяснить, кто играл в зале, сотрудница стола регистрации сообщила название незнакомой группы. На вопрос, какую музыку они играли, она не смогла ответить.

Гостиницы могут использовать технологию и обучение, чтобы обеспечить служащих знанием товаров и услуг, предлагаемых потребителю. Технология может быть использована для того, чтобы разработать базу данных. Информация должна быть доступна для служащих, чтобы те могли легко узнать о товарах (продуктах) гостиницы и ее услугах. Наконец, служащих можно поощрять в их желании попробовать товары компании. Они могут отобедать в ресторане, переночевать в гостинице и получить приглашения на просмотры развлекательных программ. Тогда непосредственная информация от служащего стола регистрации будет звучать намного более убедительно, чем просто зачитывание им соответствующего описания.

Служащие должны получать информацию о новых товарах (услугах) и их модификации, о маркетинговых мероприятиях и изменениях в процессе обслуживания. Все маркетинговые акции, все стадии маркетингового плана должны включать внутренний маркетинг. Например, когда фирма "раскручивает" новую кампанию в средствах массовой информации, она должна сообщить о ней своим служащим. Большинство служащих впервые видит рекламные объявления компании в средствах массовой информации. Прежде чем рекламные объявления появятся в средствах информации, компания должна разъяснить суть этих объявлений своим служащим. Менеджеры должны также объяснить им цель соответствующей рекламной кампании и ее значение.

Один из авторов этой книги однажды работал в ресторане, владелец которого без обсуждения с сотрудниками решил установить компьютерную систему обслуживания. Система начала работать во время ланча, когда было много посетителей, а ресторан не дал до этого сотрудникам почти никакого компьютерного обучения. В результате система работала недостаточно хорошо и служащие захотели поскорее от нее избавиться. Они определили, что система была чувствительна к жирным пятнам на чеках. Если обслуживающий клиента служащий ставил масляное пятно на чеке, то посетитель должен был оплачивать дополнительные пункты меню. Некоторые служащие преднамеренно портили чеки жирными пятнами, чтобы получить с клиента завышенную сумму. На жалобу клиента относительно правильности счета официант объяснял ему, что эти проблемы связаны с новой компьютерной системой. В итоге клиенты быстро встали на сторону обслуживающего персонала и в течение трех месяцев владелец ресторана был вынужден устранить новую систему. Если бы руководство проконсультировалось со служащими, прежде чем установить систему, последние могли бы поддержать компьютеры. Руководство могло бы показать служащим, что система поможет им лучше обслужить посетителей, автоматически выдавая чеки и сохраняя все чеки в памяти. Этим оно могло бы снискать поддержку нововведения со стороны служащих. Вместо этого, не получив надлежащей информации и обучения, служащие с самого начала решили избавиться от компьютеров.

Маяки маркетинга 11.1

Компания Walt Disney - организация с высокой ответственностью
Компании в сфере услуг - гостиницы, больницы, колледжи, банки и др. все более признают, что их комплекс маркетинговых мер воздействия на рынок - маркетинг-микс состоит не только из товарной политики, ценовой политики, политики формирования сбытовой сети, политики формирования спроса и стимулирования сбыта (рекламы и т.д.), но включает и кадровую политику. Причем люди - это наиболее важный элемент маркетинг-микс. Служащие организации находятся в постоянном контакте с потребителями и могут создавать хорошее или плохое впечатление о себе и компании.

Организации стремятся разобраться, как "повернуть" своих внутренних служащих к обслуживанию внешних клиентов. Здесь мы рассмотрим, что организация Disney делает, чтобы создать благоприятное отношение клиентов к своим служащим.

1. Отдел кадров Disney объявляет специальный набор новых претендентов. Тем, кто нанят, дают письменные инструкции о том, куда приходить, что носить и как долго будет продолжаться каждая стадия обучения.

2. В первый день новые служащие прибывают в университет Disney на семинар по ориентации, длящийся в течение всего дня. Они сидят по четыре человека за столом, получают именные таблички, наслаждаются кофе, соком и печеньем в то время как представляются и знакомятся. Результат - в том, что каждый новый служащий сразу узнает о трех других служащих и чувствует себя частью группы.

3. На презентации служащие посвящаются в философию компании Disney и знакомятся с ее деятельностью с использованием самых современных аудиовизуальных средств. Они узнают, что теперь работают в бизнесе развлечений. Они - будущие члены единой команды, чья работа должна выполняться с интересом, быть компетентной и профессиональной и иметь целью как можно лучше обслуживать посетителей Disney-парка. Им рассказывают о каждом подразделении компании, и новые служащие учатся, какую они будут играть роль в шоу-представлении. Потом их приглашают на завтрак, организуют экскурсию по парку и везут в особую часть парка для служебного пользования. В этой части расположены озеро, зал отдыха, места для пикника, катания на лодках и рыбной ловли, а также большая библиотека.

4. На следующий день новые служащие прибывают к назначенным им рабочим местам, они становятся охранниками, водителями, уборщиками территории или работниками ресторанов. Несколько дней они дополнительно обучаются на месте, прежде чем приступят к самостоятельной работе. Когда новички усвоят свои обязанности, они получают соответствующие "сценические костюмы" и готовы исполнять свою роль в представлении Disney-парка.

5. Новых служащих дополнительно обучают, как правильно отвечать на вопросы посетителей, наиболее часто задаваемые ими относительно парка. Если служащий не знает ответа, он может набрать номер телефона оператора справочного отдела, который вооружен толстыми справочниками и готов ответить на любой, даже самый сложный вопрос.

6. Служащие получают газету парка Disney под названием Глаза и Уши, в которой сообщаются новости о деятельности компании, возможностях трудоустройства, особых преимуществах рабочих мест, предложениях в образовании и т. д. При этом в каждом выпуске много фотографий улыбающихся служащих.

7. Каждый менеджер Disney каждый год проводит неделю в "перекрестной работе", т. е. оставляет свой рабочий стол и направляется на "передовую линию", например, на контроль билетов, продажу жареной кукурузы или посадку и высадку посетителей с аттракционов. Таким образом, руководство остается в контакте с реальной жизнью парка и поддерживает качество обслуживания, чтобы доставить удовольствие миллионам посетителей. Все менеджеры и служащие носят значки со своим именем и адресом независимо от ранга.

8. Все служащие заполняют анкету, где отвечают на вопросы, почему им нравится работа в Disney, и указывают любые недовольства, возникающие у них. Таким образом администрация Disney определяет, удовлетворены ли служащие, а значит, в конечном счете, удовлетворены ли посетители парка. Неудивительно поэтому, что сотрудники Disney настолько успешно обслуживают своих посетителей. Внимательное отношение менеджеров к служащим помогает последним чувствовать себя важными персонами, лично ответственными за успех "шоу". Ощущение служащих, что они - "хозяева этой организации", передается миллионам посетителей, которых они обслуживают.

Награды и поощрения
Служащие должны знать, как работать эффективно. Общение с ними нужно строить так, чтобы они получали оценку своей работы. Программа внутреннего маркетинга включает стандарты обслуживания и методы оценки, определяющие, насколько организация отвечает этим стандартам. Результаты оценки обслуживания должны сообщаться служащим. Sheraton, Marriott и другие известные гостиницы проводят анкетирование постояльцев, чтобы определить уровень их удовлетворенности отдельными услугами. Один исследователь определил, что простая информация, собранная от клиентов, может изменить отношение служащих к работе. Оценка обслуживания клиентом положительно влияет на отношение служащего к работе и клиентам. Но это при условии, если результаты доведены до сведения всех, а тот, кто обслуживает клиента хорошо, выделяется и получает определенный вид вознаграждения. Если вы хотите иметь ориентированных на удовлетворение запросов клиентов служащих, ищите способы замечать их хорошее обслуживание и вознаграждать за это.

Большинство систем награждения при обслуживании в гостиничном, ресторанном и туристическом бизнесе основано на достижении сотрудниками целей по масштабом затрат, таких, например, как достижение определенной себестоимости наемного труда или себестоимости продуктов питания. Системы награждения могут быть основаны на достижении определенных целей по объему сбыта. Но теперь есть много компаний, которые поощряют за довольного клиента, однако эти компании - исключение из правила. Если компании хотят иметь ориентированных на клиента служащих, они должны вознаграждать их именно за обслуживание клиента. Системы наград и премий, основанные на качестве удовлетворения клиента, - единственный метод поощрения хороших служащих, исходящий из уровня обслуживания клиента.

Нетипичные ситуации
Хорошая программа внутреннего маркетинга должна быть направлена на воспитание служащих, которые могут столкнуться с нетипичными ситуациями типа просьбы Барри Уркехарта о кофе-капучино. Программы обучения и специальные руководства могут подготовить служащих, как вести себя в нормальных или обычных ситуациях с клиентами. Программы внутреннего маркетинга помогут им тепло и дружественно общаться с посетителями. Но не все контакты обычны. В этой главе мы уже обсуждали просьбу Барри Уркехарта о капучино, просьбу Карла Албрехта о более позднем сроке выезда из гостиницы, причем в период, когда она была переполнена, и наконец, ситуацию с отъезжающими из гостиницы, которые закрыли ключи в своем автомобиле. Главное преимущество программы внутреннего маркетинга - то, что она вооружает служащих правильным отношением, знаниями, навыками коммуникации и полномочиями, чтобы иметь дело с необычными ситуациями. Способность работать в нетипичных ситуациях отличает лучшие компании в сфере гостиничных и туристических услуг от посредственных. Необычная ситуация при обслуживании клиента - это уникальная ситуация. Число возможных типичных ситуаций настолько велико, что они не могут быть охвачены в обучающем пособии.

Руководство должно давать служащим полномочия для принятия решений, которые помогут разрешить проблемы клиентов, доверять способности служащих самим принимать надлежащие решения. Саймон Купер, президент компании Delta Hotels and Resorts, охватывающей сеть гостиниц с 25 филиалами и штаб-квартирой в Торонто, полагает, что если фирма имеет сотрудников, ничего не делающих, кроме контроля за работой других сотрудников, то это плохо влияет на ее организацию. Он считает, что помощница менеджера хозяйственного отдела должна ходить и проверять, как девушки-горничные выполняют свои обязанности. Однако наличие этой должности - признак того, что фирма не может (не умеет) принимать на работу хороших работников. Купер говорит, что Delta успешно сократила количество таких помощниц. У них есть только несколько ассистентов менеджера хозяйственного отдела, которые теперь проходят специальный курс обучения. Горничные здесь, заканчивая уборку номеров, знают, что следующий, кто войдет сюда, будет постоялец. Купер заявляет, что высокая степень доверия делает их гораздо лучшими работниками. Бели служащим доверяют, они решают проблемы клиентов более эффективно и создают меньшее количество причин для их недовольства.

Компании по обслуживанию, которые больше полагаются на твердую политику подчинения и процедуры контроля, чем на инициативных, хорошо обученных и наделенных самостоятельными полномочиями служащих, имеют мало шансов на высокие показатели в удовлетворении запросов потребителей. Это очень хорошо выражено Робертом К. Льюисом:

Успех концепции внутреннего маркетинга в конечном счете сводится к управлению. От служащих низшего звена нельзя ожидать, чтобы они проявляли большую заботу о клиенте, если сами руководители не показывают в этом личного примера. Ориентированные на оперативные действия менеджеры, которые интересуются прежде всего политикой управления и техническими регламентациями, часто сами забывают о клиенте, подрывая тем самым усилия внутреннего маркетинга фирмы, и сводят работу служащего к чисто техническому выполнению соответствующих функций, которые мало дают сотруднику в смысле его самореализации или чувства собственного достоинства и персонального поощрения. Кроме того, требуя от служащих придерживаться строго установленных правил, ориентированный на оперативные действия менеджер связывает тем самым их действия, ограничивая возможности качественно обслужить клиента.

В будущем проблема нетипичных ситуаций станет еще более важной. Фирмы, занятые в гостиничном бизнесе и в сфере туристических услуг, в настоящее время пользуются технологией, предназначенной для обслуживания обычных запросов потребителей. И использование такой типовой технологии будет расширяться. Компьютеризованная регистрация, видеоконтроль и робототехника будут адаптированы для нужд индустрии гостиничного бизнеса и туристических услуг, чтобы служащие могли чаще иметь дело с решением неординарных задач. Уверенные в себе клиенты воспользуются преимуществами развитой технологии, предназначенной для того, чтобы расширить и ускорить процесс их обслуживания. Не уверенные в себе клиенты или клиенты, испытывающие какие-либо сложности и проблемы с техникой, будут искать контакта со служащими. Поскольку рабочие места становятся более автоматизированными, служащие будут играть все большую роль в том, чтобы отвечать на вопросы и решать проблемы клиентов. Они также должны быть готовы взять на себя ответственность за действия в необычных ситуациях.

Как говорит Parasuraman, "хорошее обслуживание клиента в течение продолжительного срока может сильно пострадать лишь из-за какого-нибудь одного незначительного отрицательного штриха в процессе обслуживания неординарной ситуации. Никакие письменные циркуляры, установочные принципы и инструкции не могут предотвратить их возникновение, и только хорошая работа персонала, удовлетворяющая клиента, может исправить положение". Именно высокая культура обслуживания позволяет служащим принимать необходимые решения в неординарных ситуациях.

Резюме главы

I. Внутренний маркетинг
1) Гостиничный бизнес уникален в том смысле, что служащие - это часть продукта.
2) Специалисты по маркетингу должны развивать методику и технологию обслуживания, чтобы быть уверенными в том, что служащие имеют возможности и желание качественно обслужить клиента.
3) Внутренний маркетинг - это маркетинг, ориентированный внутрь фирмы, на ее служащих.

II. Процесс внутреннего маркетинга
1) Формирование культуры обслуживания
а) Культура обслуживания - это организационная культура, которая поддерживает систему обслуживания клиента через политику фирмы, циркуляры, системы поощрений и другие действия.
б) Организационная культура - это система ценностей и убеждений, которая дает сотрудникам представление об организации, а также определяет свод норм и правил их поведения в ней.
в) Поворот организационной структуры сверху вниз. Фирмы, занятые в сфере обслуживания, должны разработать такую организационную структуру, которая поддерживала бы сотрудников, обслуживающих клиентов.

2) Разработка маркетингового подхода к управлению человеческими ресурсами
а) Создание рабочих мест, которые могли бы привлечь хорошие кадры.
б) Процесс найма сотрудников должен означать и иметь в результате набор служащих, ориентированных на обслуживание клиентов.
в) Цель начального обучения служащих - ознакомить их с основными управленческими кредо компании и дать им необходимые знания о предоставляемых клиенту товарах и услугах.
г) Программы непрерывного обучения служащего.

III. Доведение маркетинговой информации до рядовых служащих
1) Наиболее эффективный путь коммуникаций с потребителями осуществляется через служащих, которые непосредственно работают с ними
2) Служащие должны узнавать о продвижении сбыта и выпуске новых продуктов от своего руководства, а не из рекламных объявлений, предназначенных для внешнего пользования, т. е. для потребителей.
3) Руководитель любого уровня должен понимать, что служащие наблюдают за его реакцией и поведением.
4) Организации гостиничного бизнеса, ресторанных и туристических услуг должны использовать печатные публикации как часть своей внутрифирменной коммуникации.
5) Гостиницы могут использовать технологию и обучение, чтобы обеспечить служащих знаниями о предоставляемых продуктах (товарах и услугах).
6) Служащие должны получать информацию о новых продуктах и их замене, о кампаниях маркетинга и изменениях в процессе предоставления услуг.

IV. Введение системы наград и поощрений
1) Служащие должны знать, как работать эффективно. Общение с сотрудниками должно быть направлено на то, чтобы дать оценку выполненной ими работы.
2) Программа внутреннего маркетинга включает стандарты обслуживания и методы оценки, определяющие, насколько хорошо организация отвечает этим стандартам.
3) Если вы хотите иметь ориентированных на клиента служащих, ищите способы замечать их хорошее обслуживание, вознаграждать и поощрять их для лучшей работы.

V. Нетипичные ситуации
1) Искусная программа внутреннего маркетинга должна быть направлена на воспитание служащих, которые должны уметь брать на себя ответственность в неординарных ситуациях.
2) Одно из преимуществ программы внутреннего маркетинга - обеспечение служащих правильным отношением, знаниями, навыками общения и полномочиями, необходимыми для работы в необычных ситуациях.
3) Нетипичная ситуация - это уникальная просьба, предложение клиента, с которыми служащие, как правило, сталкиваются впервые.
4) Руководство должно давать служащим полномочия принимать решения, чтобы помочь клиенту справиться с его проблемами.

Ключевые термины
Внутренний маркетинг (internal marketing). Маркетинг, нацеленный на коллектив фирмы.
Делегирование полномочий (empowerment). Когда фирма дает полномочия рядовым служащим, то она передает им от непосредственных руководителей права и возможности самостоятельно принимать решения.
Культура обслуживания (service culture). Организационная культура, которая поддерживает систему обслуживания клиента через политику фирмы, циркуляры, поощрения и другие действия организации.
Лучшие сотрудники коллектива (cast members). Термин, используемый для служащих, являющихся частью команды, которые лучше других выполняют свои обязанности по удовлетворению запросов потребителей.
Моменты истины (moment of truth). Они достигаются при общении служащего и потребителя.
Нетипичная ситуация (nonrountine transaction). Это уникальная просьба, предложение потребителя, с которыми служащие обычно сталкиваются впервые.
Организационная культура (organizational culture). Система ценностей и убеждений, которая дает сотрудникам представление об организации, а также определяет свод норм и правил их поведения в ней.
Перекрестное обучение служащих (cross-training). Обучение двум и более профессиям внутри организации.
Служащие, контактирующие с потребителем (customer-contact employees). Служащие, которые входят в прямой контакт с потребителем (клиентом).

1. Почему служащие называются внутренними потребителями (клиентами)?
2. Что такое культура обслуживания? Почему это составляет требование программы внутреннего маркетинга?
3. Обсудите возможные пути использования технологии маркетинга при решении вопросов управления персоналом.
4. Каковы преимущества разъяснения рекламных кампаний служащим, прежде чем они появятся в средствах массовой информации?
5. Методы решения необычных ситуаций способны отличить высококлассные организации гостиничного бизнеса и других сфер обслуживания от ряда посредственных компаний. Обсудите это утверждение.

Дата добавления: 2015-05-10