Теоретические основы оценки качества управления на предприятии

Основная часть

Введение

Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов — процессов управления.

Управление повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении. В современном обществе всё больше внимания уделяется управлению. И чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха.

От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А значит, от управления зависит деятельность всего предприятия в целом.

Одна из сложнейших проблем реформирования экономики – создание системы управления производством на предприятии, адекватной формам собственности и экономическим отношениям. Представляя специфическую область человеческой деятельности, управление не может существовать само по себе как самостоятельный процесс, т.к. всегда является частью системы экономики предприятия, которая определяет её особенности и характеристики.

Любая деятельность имеет определённый результат, который человек всегда стремится оценить. С развитием производства, а особенно его промышленного масштаба, эта оценка, стремление «получать большее взамен на меньшее или, по крайней мере, столько же» спровоцировала появление концепции эффективности производства – как отдельной серьёзной составляющей изучения экономики организации.

Оценка качества управления – очень важный вопрос, ответ на который даст понять какие ошибки допущены в структуре управления и в работе каждого человека, осуществляющего управление на данном предприятии. Это даст возможность исправить ошибки, тем самым улучшить структуру управления, а значит и положение по сравнению с конкурентами.

Цель данной работы – изучение проблем качества управления на предприятии и пути решения данных проблем.

Современное предприятие — это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы.

Важнейшая задача управления на предприятии — использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.

Средствами управления являются все, что будет способствовать осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно - психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).

Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.

Сложность управления определяется масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходом, а так же определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.

В связи с тем, что работа предприятия разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, кто-то должен координировать их действия. Деятельность по координации работы других людей составляет сущность управления.

Все поле деятельности управления можно разделить на две части: на управление деятельностью предприятия и управление людьми.

В первом случае управление – это процесс планирования, организации, мотивации, контроля и регулирования действий персонала в целях постановки задач, стоящих перед предприятием и получение установленного результата.

Оно складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Во втором управление - это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой области оно касается.

Управление деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми их личных целей.

Управление осуществляется через определенный механизм. Этот механизм состоит из элементов управления.

Элементами управления являются: объекты управления, субъекты управления, структура, методы и процедуры управления.

Объект управления — это элемент, на который направлено управление.

Субъект управления — менеджер или работник аппарата управления, непосредственно осуществляющий разработку и реализацию решений.

Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо, необходимо выполнение ряда условий:

1. Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут плохое влияние на результаты работы.

1. Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью. Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо стараются добиться своего мнения.
2. Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один - в отдаче необходимых команд, другой - в их своевременном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта, выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.

Структура управления персоналом — это совокупность подразделений, непосредственно занимающихся персоналом, и их качественные и количественные взаимосвязи.

Процесс управления производством на предприятии осуществляется совокупностью работников, организованных в аппарат управления (рис.1). Важнейшей характеристикой аппарата управления является его структура.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

· линейная;

· функциональная;

· линейно-функциональная;

· матричная;

· дивизиональная;

· множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется (рис. 2).

Функциональная организационная структура — связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис. 3).

Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 4).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис. 5.

Матричная структура (рис. 6, 7) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления).

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

Методы управления — это способы воздействия на объект управления.

Различают следующие методы:

· организационный,

· административный,

· экономических и

· социально-психологических.

Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала и элементами его управления, обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам.

Административные методы — это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.

Принципиальная особенность данных методов — субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.

Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления. Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата.

Эти методы имеют свои недостатки. Например, они малоэффективны для людей интеллектуальных профессий в тех случаях, где требуется слишком длительный период для получения результата, в случаях выполнения стратегической деятельности.

Социально-психологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие.

Они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов — самореализация всех членов коллектива предприятия.

Каждый из перечисленных методов может оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому вес они находят применение в той пли иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.

Процедуры управления — определенные, формально узаконенные приемы воздействия субъекта на объект управления, или наоборот.

Управленческая процедура представляет собой систему последовательно реализуемых правил о выполнении в определенном порядке организационных, информационных и других операций, приводящих к решению задач, стоящих перед системой управления.

Процедуры отличаются по ряду признаков и классифицируются следующим образом:

1. По должностным признакам на творческие, логические, а также на технические.

2. По содержанию -- на информационные, логико-мыслительные и организационные.

3. По степени повторяемости подразделяются на повторяющиеся и нет.

4. По уровню механовооруженности: ручные; механизированные; автоматизированные; машинно-ручные.

5. По характеру сочетания во времени: последовательные, параллельные, последовательно-параллельные.

Роль процедур в эффективном процессе управления очень велика. В рамках одной функции управления процедуры могут быть внутренними и внешними.

К внутренним процедурам управления относятся:

· информационная подготовка;

· разработка вариантов решений;

· принятие решения руководителем;

· организаций его выполнения;

· контроль.

Органы управления каждого предприятия должны решать стоящие перед ними задачи, в зависимости от фактической внутренней и внешней социально – экономической ситуации, размера предприятия и его специализации.

Органы управления должны решать следующие задачи:

· Разработка и обоснование эффективного стратегического курса, целей и направлений деятельности предприятия на долговременную перспективу;

· Конкретизация общих стратегических и текущих задач предприятия и доведение их до уровня повседневной функции, количественных и качественных оперативных заданий подразделениям и персоналу предприятия;

· Набор кадров, их расстановка, распределение обязанностей и регулирование численности, профессионального состава и оплаты труда;

· Организация исполнения установленных функций и полученных персоналом предприятия заданий;

· Организация надёжного и постоянного контроля за качеством и своевременностью выполнения заданий и обязанностей каждым работником предприятия, разработка мер предупреждения возможных отступлений от заданного режима работы предприятия;

· Оперативное и повседневное регулирование деятельности предприятия и его структуры подразделений, устранение сбоев в работе, ликвидация диспропорций в производственном процессе, устранение причин, нарушающих нормальный режим работы предприятия;

· Повышение эффективности деятельности предприятия за счёт обеспечения конкурентоспособности и увеличения объёмов выпуска сбыта продукции, снижения издержек производства, использования достижения науки и техники.

Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечиваются механизмом управления. Механизм управления предприятием – это прежде всего иерархическая система административных органов и управленческих структур, при помощи которой согласованно решаются основные задачи и достигаются цели, стоящие перед предприятием, устанавливаются внутренние связи, осуществляется контроль исполнения, используются рычаги воздействия, охватывающие деятельность всех звеньев и работников предприятия.

Механизм управления включает следующие компоненты:

· Основные принципы и правила управления, нацеленные на решение задач, стоящих перед управляемым объектом;

· Функциональную структуру органов управления;

· Экономические и юридические законы и ограничения;

· Информацию;

· Методы правила и технические средства обработки информации.

Совокупность процессов, осуществляемых в рамках механизма управления персоналом, является системой управления персоналом.

В этой системе можно выделить две подсистемы: тактическую и стратегическую. Тактическая подсистема направлена на формирование структуры персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации; организацию распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий учет и планирование потребностей в персонале в рамках года, на основе анализа его состояния.

Стратегическая подсистема ориентирована на разработку структуры персонала, кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости и т. п.

Результат функционирования системы управления – это эффективность управления организацией, обеспечивающая достижение поставленных целей при наименьших затратах.

Нередко высказывается мнение, что отношение достигнутых результатов к установленной цели (целевая эффективность) и отношение ресурсов к этим результатам (затратная или ресурсная эффективность) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов.

Однако мало различать эффективность результативную (целесообразную) и экономическую (затратную). Необходим ещё и анализ обоснованности самих целей деятельности. Словом, необходим анализ эффективности последней точки зрения соответствия её целей нормативным идеалам и ценностным нормам, применяемым обществом на определённом этапе его развития.

На этом основании выделяют три вида эффективности:

· Потребную (отношение целей к потребностям, идеалам и нормам)

· Результативную (отношение достигнуто результата к преследуемым целям)

· Затратную (отношение затрат к достигнутым результатам)

Эти виды эффективности образуют цепочку: потребная эффективность предопределяет содержание результативной, а та – затратную.

Цепочка же «потребности – цели – задачи – ресурсы» (рис. 8) исчерпывает содержание разработки любого плана.

Поэтому выделенные виды эффективности полностью соответствуют содержанию планирования и обеспечивают единство таких функций управления, как планирование и анализ эффективности – и планов, и итогов их выполнения.

Если потребность (П), результативную (Р) и затратную(З) эффективности выразить отношениями Ц/П, Р/Ц и Р/З, где Ц – цели, то комплексному понятию эффективности соответствует выражение:

Э=Ц/П х Р/Ц х Р/З

Различают три основных элемента экономической эффективности управления производством: эффективность комплекса процессов, каким является управление, и прежде всего организация управления; экономическая эффективность совершенствования отдельных подсистем, соответствующих определённым функциям управления; эффективность применения вычислительной техники и внедрения мероприятий по созданию автоматизированных систем управления.

При оценке эффективности управления как комплекса процессов, необходима система показателей, характеризующих эффективность отдельных сторон управления.

Оценка уровня эффективности предполагает сравнение отдельных вариантов систем управления. Поэтому при выборе показателей нужно учитывать их сопоставимость и соразмерность применительно к различным производственным условиям. В реальной управленческой практике существует множество факторов, явлений и событий, возникающих как в результате различных комбинаций элементов данной системы управления и их внутренних взаимосвязей, так и воздействия внешней среды, влияющей на эффективность управления. В целом всё многообразие факторов можно разбить на группы: политические, правовые, организационные, экономические, технические, социальные и психологические. В реальной действительности эти факторы действуют не обособленно, а в тесном взаимодействии друг с другом.

Уровень эффективности управления не является постоянным, в связи с чем необходимо изучить основные тенденции развития предприятия и взаимосвязи его экономических показателей.

При исследовании эффективности определяющим является положение об управлении как основном элементе производственно-хозяйственной деятельности, активно воздействующем на результаты работы.

Оценка эффективности управления базируется на следующих показателях:

· Критериях эффективности управления;

· Показателях эффективности затрат на управление;

· Обобщающих показателях эффективности управления;

· Частных показателях эффективности управления;

· Показателях соотносительности управленческих и производственных ресурсов.

Эффективность управления измеряется, в конечном счёте, общими оценочными показателями результатов производственно – хозяйственной деятельности предприятия.

Рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный.

· Гуманистический подход к оценке руководителей.
Сущность этого подхода состоит в том, чтобы раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемого руководителя.

Оценка должна формироваться как "перебор" различных вариантов наилучшей творческой деятельности, быть связанной с проблемами профессионального совершенствования работника и перспективами его профессионального роста.

· Ситуационный подход к оценке руководителей - принцип анализа деятельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность руководителя, именно на них он стремится воздействовать.

Ситуации в деятельности руководителя представляют собой определенные соотношения средств труда, предметов труда и людей - участников производства, объединенных совместной деятельностью.

· Деятельностный подход к оценке труда руководителей. Среди существующих в рамках деятельностного направления подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных, в русле которых выполняется большинство исследований. Первый можно определить как личностно-опосредованный, а второй как непосредственно-деятельностный.

Оценка трудовой деятельности представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной роли.

Такая оценка включает:

· текущий контроль за результатами деятельности;

· проведение различных аттестационных мероприятий;

· анализ результатов текущего контроля и аттестаций;

· доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной информации о результатах работы сотрудников, о требуемых усилиях для достижения этих результатов, об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.

Оценка психологических характеристик личности часто встречается при подборе персонала. Методики оценки ограничиваются тестированием и интервьюированием. Качество оценки зависит от квалификации специалиста, проводящего оценку.

Основные методики оценки знаний, умений и навыков - это тестирование и тренажеры, реже интервьюирование. Однако, для оценки ряда навыков, лучше подходят деловые игры. Качество оценки зависит от проработанности методической базы (тесты, кейсы) и компетентности экспертов, проводящих оценку.

При оценке управленческого персонала можно использовать следующие методы:

· Качественные методы;

· Комбинированные методы;

· Количественные методы;

Качественные методы — это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами:

· матричный метод — самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

· метод системы произвольных характеристик — руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;

· оценка выполнения задач — элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;

· метод «360 градусов» — предполагает оценку сотрудника со всех сторон — руководителями, коллегами, подчиненными и самооценка;

· групповая дискуссия — описательный метод которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы — это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов:

· тестирование — это оценка по результатам решения заранее поставленных задач;

· метод суммы оценок, при котором каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным;

· система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп — от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы — наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах:

· ранговый метод — несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

· метод бальной оценки — за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

· свободная бальная оценка — каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Для оценки качества реализации функции управления в отдельных структурных элементах системы управления на различных её уровнях выделяют частные и обобщающие показатели.

Частыми показателями, характеризующими качество реализации функции управления, является использование укрупненных планово-учётных единиц при формировании планов, взаимоувязке бизнес-планирования и оперативно – календарного планирования, величины опережения при формировании плановых зданий цехам и участкам,оптимизационных методов в планировании, анализе выполнения утверждённых заданий для прогнозирования хода производства, использование поточного, партионного и единичного методов организации производства, расчётно-аналитического метода нормирования при установлении норм времени и др.

Повышение качества управления достигается организационными изменениями, которые можно объединить в следующие группы:

1. количественные изменения в рамках существующего управленческого потенциала за счет лучшего использования имеющихся ресурсов;

2. структурные изменения в составе сфер деятельности, рынков, продаваемых товаров, используемых технологий;

3. инновации в товарах, системах, технологиях производства и управления, позволяющие повысить ценность товара для покупателя, снизить удельные значения показателей издержек;

4. лучшее взаимодействие элементов системы управления, взаимодействие системы управления и элементов внешней среды для достижения эффекта системности;

5. комбинирование вышеуказанных направлений.

В зависимости от целей деятельности и производственных, инновационных, инвестиционных, технологических возможностей предприятия приоритет будет отдаваться тем или иным организационным изменениям.

Определяя содержание категории «качество управления предприятием», следует использовать принцип многоуровнего описания объекта исследования, представив его в виде иерархической структуры. На рисунке представлены составляющие качества управления предприятием.

Эффективность управления измеряется, в конечном счёте, общими оценочными показателями результатов производственно – хозяйственной деятельности предприятия.

К числу обобщающих показателей, характеризующих качество реализации функций управления, относится удельный вес административно-управленческого персонала в общей численности промышленно-производственного персонала предприятия, удельный вес расходов на управление в объёме реализованной продукции. Косвенно эффективность системы управления производством может быть измерена такими обобщающими показателями, как уровень прибыли, степень выполнения договорных обязательств и соблюдение ритмичности производства, размер незавершённого производства, уровень загрузки оборудования, уменьшение длительности производственного цикла и др.

Качество управления имеет двойственную природу. С одной стороны, качество управления определяет режимы функционирования предприятия в границах его возможностей и эффективность протекающих процессов.

Его можно рассматривать как функцию многочисленных и разнообразных внутренних факторов: профессионализма менеджеров, эффективности коммуникаций, системы принятия управленческих решений, оснащенности современными техническими средствами. С другой стороны, оно проявляется в уровне рыночных возможностей предприятия, что выражается в степени достижения целевой функции и зависит от удовлетворения общественной потребности, потребительской полезности выпускаемых товаров.

С экономической точки зрения рассматривать качество управления предприятием вне системы отношений производства, реализации и потребления продукции невозможно. Должного качества управления нельзя достичь без знания областей деятельности, где предприятие имеет или может получить конкурентные преимущества и умения воплотить эти знания в результаты: объем продаж, прибыль, рентабельность.

Качество управления — это не только качество протекающих в системе управления информационных, трудовых и других процессов, но и проявление того, насколько результативна деятельность предприятия на рынке, в какой степени установленные цели деятельности соответствуют состоянию внешней среды, выпускаемая продукция — запросам потребителей, используемые стратегии — действиям конкурентов. Это значительно усложняет содержание понятия, а также проведение оценки качества управления и подтверждает невозможность использования для этой цели какого-либо одного критерия.
Качество управления — это состояние и мера; состояние потенциала управления и мера его использования, отраженная в результатах деятельности предприятия и его составляющих.

Качество управления в конечном счете отражается в способности управления реализовывать конкурентные преимущества. Разнообразие факторов качества управления обусловливает разнообразие источников и природу конкурентных преимуществ предприятия и обстоятельств их реализации.

Для оценки качества управления недостаточно знать только значения и уровень достигнутых экономических показателей, характеризующих какую-либо сторону деятельности предприятия. Необходима оценка, учитывающая совокупность показателей.

Получить оценку качества управления означает измерить степень соответствия фактической структуры показателей нормативной (эталонной) структуре показателей. Критерий, характеризующий степень соответствия структур показателей, будет отражать суммарное влияние принимаемых управленческих решений на все стороны деятельности предприятия и дает обобщенную оценку усилиям подразделений предприятия и работе менеджеров. Нормативная структура показателей проектируется с учетом условий наилучшего, качественного использования ресурсов и возможностей предприятия, исходя из характера целей, вытекающих из особенностей ситуации, этапа развития предприятия.

Из сказанного следует: не существует универсальной нормативной структуры показателей. Каждому этапу развития предприятия, отличающемуся приоритетами деятельности, характером используемых ресурсов по составу, объему, качеству, структуре, будет соответствовать своя специализированная структура.
При формировании структур показателей необходимо осуществлять классификацию ситуаций и создавать банк ситуаций. Классификация ситуаций возможна по ряду признаков. В первую очередь необходимо выделение ситуаций (и определение их характеристик) в зависимости от рыночных условий, факторов формирования себестоимости, качества работы.

Алгоритм проведения оценки качества управления:

1. идентифицировать условия деятельности предприятия в бизнес-системе;

2. выразить целевую функцию предприятия количественно и осуществить ее декомпозицию;

3. определить состав показателей, отражающих результаты рыночного роста и состояние организации потенциала предприятия, представив их в виде первичной информации;

4. осуществить отбор показателей;

5. установить нормативные соотношения в изменении отобранных показателей (построить нормативные структуры показателей в соответствии с условиями рыночной среды и внутренними условиями развития);

6. выбрать нормативную структуру с учетом ситуационных характеристик, особенностей этапа развития предприятия;

7. определить фактическую структуру показателей, отражающую сложившиеся приоритеты показателей развития потенциала и его использования;

8. оценить соответствие нормативной и фактической структур показателей, выявить уровень качества управления предприятием;

9. сделать выводы о достаточности этого уровня и результативности применяемых стратегий по развитию предприятия.

Если оценка используется для оперативного совершенствования деятельности подразделений и процесса принятия управленческих решений, следует:

10. выявить внешние и внутренние факторы, обусловившие значения и приоритеты показателей фактической структуры, установить их влияние;

11. разработать и осуществить мероприятия по повышению качества управления, предусмотрев улучшение организации потенциала и повышение степени его системности;

12. вновь оценить достигнутый уровень качества управления, осуществить возврат к п. 1—11.

Эффективность использования метода как способа исследования сложного явления зависит от научных позиций и квалификации исследователя, адекватности понимания анализируемых ситуаций, имеющихся в распоряжении аналогий, успешных примеров и навыков решения схожих проблем.

Поскольку оценка качества управления является обобщенной оценкой, призванной выявлять и отражать тенденции ее изменения во времени, она служит базой для проведения детализированной оценки, осуществляемой с помощью факторного, системного, морфологического, функционально-стоимостного и других известных методов анализа, результаты которого служат для выработки конкретных оперативных технических, организационных и иных решений.
Проблема качества управления в том, что можно создавать сколь угодно совершенные стандарты и предписывать управленцам их выполнение, но наличие стандарта и его реализация – не одно и то же.

Сама суть проблемы качества заключается в том, что человек должен что-то делать, но по какой-то причине не делает этого.

До сих пор попытки решить эту проблему осуществлялись в направлениях что, чем и как должен делать работник: стандарты, предписания, обучение, контроль, мотивация – все это направлено на выявление и предупреждение тех действий, которые приводят к браку в широком смысле этого слова. Указанные направления как раз и определяют содержание деятельности, а качество менеджмента – это, прежде всего, кто, т.е. люди с их индивидуальными особенностями. Интересно то, что даже попытка учесть человеческий фактор сводится к описанию того, что нужно делать, какими средствами решать задачи и каким образом действовать.

Чтобы оценить качество управления нужно измерить способности к управленческой деятельности каждого руководителя, оценить управляемость и адаптивность системы управления, учесть особенности организационной структуры и качество подготовки управленческого персонала. Два последних пункта легко поддаются оценке обычными методами. Два первых сегодня можно оценить одним единственным способом – с помощью Позиционного Метода.

Все люди различаются между собой тем, какую позицию занимают по отношению к обществу. Позиция – это уровень духовного развития человека, то, как он оценивает свои возможности по изменению окружающего мира, на что претендует, насколько уверен в своих силах, готов ли влиять на мир и что ожидает в ответ на свое воздействие.

Позицию можно выразить как соотношение зависимостей и свобод, присущих человеку в данный момент времени. Именно это соотношение характеризует, какой уровень ответственности за свои поступки и поступки окружающих людей берет на себя человек, насколько он надежен для системы управления, насколько способен мыслить независимо от общепринятых представлений, принимать самостоятельные решения и убеждать в своей правоте окружающих. Все это и определяет способности человека к управленческой деятельности.

2.2 Оценка качества управления на примере на примере АО «Астек»

Акционерное общество "Астек" учреждено в соответствии с Указом

Президента РФ "О мерах по преобразованию государственных предприятий,

организаций и объединений в акционерные общества" от 26 сентября 1992 года

УП-466. Местонахождение общества: Владикавказ, 1-я Промышленная, 3.

Основной целью Общества является получение прибыли.

Основными видами деятельности акционерного Общества являются:

- организация производства

монтажа метало- конструкций,

- проведение товарообменных операций, заключение

бартерных сделок;

- посредническая деятельность;

- закупка сырья и производство оптовых партий товара и

полуфабриката; - оказание платных услуг населению.

Общество осуществляет любые виды хозяйственной деятельности, за

исключением запрещенных действующим законодательством, в соответствии с

целью своей деятельности.

Возглавляет АО "Астек"- генеральный директор. В его подчинении находятся главный инженер, главный бухгалтер и юрист. Главному инженеру

подчиняются: отдел кадров; плановый отдел; отдел охраны труда и техники

безопасности и отдел организации производства и управления. Численность

работников аппарата управления составляет 34 человека или 24% от

численности ППП, т.е. на каждые 4,5 человека работников АО приходится 1

работник аппарата управления, что, на наш взгляд является нерациональным.

Качественного состава работников аппарата управления: 13 человек (38%) имеют высшее образование; 19 (56%) имеют среднее специальное образование и 2 человека (6%)- среднее. Часть работников имеют непрофильное образование.

Повышение образовательного уровня управленческого персонала является одним из резервов улучшения его деятельности.

Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается прежде

всего в максимальном достижении согласованности действий всех работников

предприятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко

варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в

соответствии с ней стиля управления.

Эффективность работы системы управления во многом зависит от того, насколько четко определены, сбалансированы и взаимосвязаны все части управляющей системы. Достигнуть этого помогают правильно разработанные положения о должностях, охватывающие не отдельные

категории, а всех работников аппарата управления.

В связи с тем, что АО "Астек" практически отсутствуют положения о

должностях или какие-либо должностные инструкции, разработка подобных

документов на данном предприятии является важным направлением повышения эффективности управления предприятием.

Для того чтобы иметь возможность систематически проверять и оценивать

деятельность работника, занимающего ту или иную должность, целесообразно

определить критерии оценки выполнения работниками своих служебных

обязанностей. Критерии оценки устанавливаются по отношению к результатам

деятельности, которая включается в круг обязанностей работника. В основе

критерия оценки может лежать как количественный так и качественный

показатель результата деятельности.

Должна быть обязательно установлена связь между правом работника на премии, их величиной и степенью выполнения им своих служебных обязанностей в соответствии с установленными критериями по данной должности. Работник должен премироваться за свой конкретный вклад в конечные результаты предприятия, а не за то, что он числится работником подразделения, получившего эти результаты.

К числу основных путей повышения эффективности управления на предприятии относится и улучшение качественного состава управленческих работников предприятия. Любой специалист, занимающий высокую и ответственную должность должен приобрести квалификации управленца.

Дата добавления: 2015-05-10