Рассмотрим сначала каждый из признаков в отдельности. 2 страница

Второй шаг - аккуратность - предполагает, что будет тщательно проанализировано текущее положение дел. В ходе этого анализа должны быть выявлены пути и причины движения каждой вещи. Это позволит выявить наиболее удобные места хранения всех вещей и самые целесообразные маршруты их перемещения. Между прочим, это очень напоминает модные у нас одно время работы в области так называемой «научной организации труда» (НОТ). Правда, некоторые нюансы мне не встречались в работах по НОТ. Например, требование «дать имена всем вещам», чтобы не приходилось при обращении к сотруднику говорить: «дай мне эту штуку». Поскольку такая просьба содержит неопределённость, что может повлечь за собой непонимание, а значит и потерю времени. Кроме того, наличие каждой вещи всегда на строго определённом месте может служить средством прослеживаемости. Дополнительную помощь в быстром поиске нужных вещей служит их простая и ясная идентификация, удобство доступа и освещённость. Конечно, при хранении тяжелых, громоздких или негабаритных вещей важно учитывать требования техники безопасности.

Забота о чистоте - дело не только уборщицы, но всех и каждого. Причём, всегда. И речь здесь идёт далеко не только о гигиене. Пыль, грязь, отходы производства, если с ними не бороться систематически, влекут брак, потери и многие неудобства. В некоторых видах производства, например, пыль может просто разрушить технологию. Но во всех случаях грязь влияет на эффективность и себестоимость.

Стандартизация всех элементов работы позволяет каждое движение довести до совершенства. Я видел рабочих на сборочном конвейере одного из японских автомобильных заводов. У нас они вполне могли бы выступать как гимнасты первого разряда. Стандартизации способствуют такие вещи как визуализация, о которой мы уже говорили /20/, ясные надписи на закрытых шкафах и полках с информацией о том, что в них хранится (иначе будет работать пословица: «с глаз долой, из сердца вон»), карты трудностей и квантификация. То, что нуждается в частом изменении, стоит представить в количественной форме и анализировать с помощью статистических методов.

Наконец, чтобы всё сказанное здесь воплотить в жизнь, нужна дисциплина. Причём, не привычная нам дисциплина, основанная на страхе наказания, а самодисциплина, основанная на внутренней уверенности в целесообразности именно такого поведения. Сочетание всех пяти «S» создаёт основу для постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности и порождает неповторимый творческий климат, позволяющий людям получать удовольствие от работы.

Там, где удаётся внедрить этот универсальный подход, говорят об окружающей среде «всеобщего качества». Постоянное улучшение людей и окружающей среды создаёт предпосылки для совершенствования бизнес-процессов. Это совершенствование не сводится только к анализу добавленной ценности. Бизнес-процессы и их элементы можно постоянно улучшать разными способами. Самый распространённый из них - использование цикла Шухарта-Деминга /35, С. 131-133/. Этот методологический приём Деминг привёз в Японию, где он говорил, что его идея принадлежит У. Шухарту. Японцы же восприняли его как цикл Деминга. Он получил в Японии огромное распространение и стал фундаментом принципа постоянного улучшения /29/. Теперь мы, чтобы восстановить «справедливость», используем в названии оба имени. Сам цикл обычно представляется графически в виде круга, разделённого на четыре квадранта. Сверху по часовой стрелке каждый квадрант символизирует одно из четырёх последовательных действий: планирование (работы, направленной на очередную попытку улучшения процесса или его части), реализация (намеченного плана), проверка или изучение (того, что получилось) и, наконец, изменение сложившейся практики, если фокус удался, или переход на следующий аналогичный цикл в противном случае.

Прежде всего, цикл Шухарта-Деминга направлен на борьбу с тремя главными, как считают японцы, «врагами»: потерями, несоответствиями и нерациональными действиями (muda, mura, muri - по-японски). Для успеха в этой борьбе всему бизнес-процессу или его отдельному этапу полезно задавать некий набор систематизированных вопросов. Эти вопросы с краткими интерпретациями сведены в следующую таблицу:

Английский вопрос	Русский вопрос	Комментарий
What?	Что?	Что именно делается в этом процессе или на этой операции?
Why?	Зачем?	Зачем это делается? Можно ли этого не делать?
Where?	Где?	Где это делается? Не лучше ли делать это в другом месте?
When?	Когда?	Когда это делается? Может быть лучше делать это раньше, или позже?
Who?	Кто?	Кто это делает? Не стоит ли поручить это дело другим людям?
How?	Как?	Как это делается? Всё ли рационально? Нет ли лишних движений?

Эти вопросы часто обозначают как 5W,1H – по первым буквам английских вопросительных слов. Вариации на тему подобных вопросов читатель может найти, например, в работе /36/.

Такие вопросы хорошо помогают посмотреть на бизнес-процесс и его элементы критически и нащупать пути возможного улучшения. Но полезны и другие инструменты. Например, знаменитый «Рыбий скелет» или диаграмма Исикава – один из семи простых инструментов статистического контроля качества, речь о которых ещё впереди. В основу схемы Исикава положен принцип «4-х М», позволяющий классифицировать все возможные группы воздействий на процесс или его элемент. Эти четыре класса суть материалы, то есть сырьё и комплектующие, а также услуги внешних организаций; машины, то есть оборудование, станки и агрегаты; методы, то есть технологии и подходы к организации производства; и, наконец, люди, то есть все те, кто, так или иначе, участвуют в нашем деле. (По-английски названия всех четырёх градаций начинаются на букву «М».) Иногда, в более сложных случаях, приходится подключать ещё одну классификацию, связанную с метрологией, с измерениями важных для клиента характеристик. И тоже на «М».

Такой анализ помогает, в частности, понять, что кроме основных процессов есть ещё не менее важные сопутствующие, например, процессы обслуживания и ремонта оборудования. Ещё в начале 70-х годов прошлого века в Японии был разработан подход, получивший название «Всеобщей эксплуатации оборудования (ВЭО)» (Total Productive Maintenance, TPM) /37-39/. Этот подход, направленный на командную работу, предполагает систематическое вовлечение всего персонала в непрерывное совершенствование профилактики, обслуживания и ремонта оборудования. Благодаря этому удаётся организовать постоянное существенное давление на себестоимость продукции и услуг.

В TPM, как и во многих других случаях, связанных с постоянным улучшением, важную роль играет командная форма организации работы. Такая, например, как кружки качества /38/. Они благоприятствуют не просто улучшениям, что, конечно, само по себе хорошо, но обучению в процессе улучшений, что гораздо лучше и важнее. Вообще, совершенствование без обучения – пустое занятие. Обучение выполняет сразу несколько ключевых функций, среди которых:

· снижение потерь от неэффективных, нерациональных, неквалифицированных действий.

В конечном счёте, знания – это товар, причём товар дорогой и пользующийся повышенным спросом. Так почему бы ни заняться его производством и продажей? Такого рода вопрос волновал людей последние пол века и привёл к четырём группам связанных между собой проблем: 1) обучение и самообучающиеся организации /40/, 2) качество и инновации /41/, 3) научные исследования и производство /42, 43/, и 4) управление знаниями /44, 45/.

Самообучающиеся организации можно рассматривать как структуры, строящиеся на основе стандартов ИСО 9000:2000. Это следующий этап в их развитии. Внедрение стандарта – только первый шаг на пути постоянного совершенствования, это только пропуск в клуб «фанатиков качества». Самообучение ведёт к системным переменам в организации, радикально меняет жизнь людей на работе. Оно создаёт предпосылки для новаторства, для внедрения инноваций.

Долгое время новации рассматривались как антипод качества, поскольку они разрушали документированную систему, созданную с таким трудом. Но без постоянного внедрения новшеств нет конкурентных преимуществ, нет развития, нет будущего. Поэтому гармонизация новаторства и качества была неизбежной. Можно полагать, что именно благодаря введению постоянного улучшения в число принципов системы качества решает задачу гармонизации.

В ткань постоянного улучшения постоянно вплетаются проблемы, связанные с наукой, с научными исследованиями и разработками, с организацией и проведением научных экспериментов, как в натуре, так и средствами имитационного моделирования. Наука, с одной стороны, обеспечивает создание и внедрение инноваций, то есть, обеспечивает запуск в производство конкурентоспособной продукции и услуг, а с другой стороны, она рассматривается как инструмент добывания и утилизации знаний, возникающих непосредственно в ходе производства. Среди научных подходов, важных для производства, особую роль играют методы планирования экспериментов, способные обеспечить получение требуемой информации самым эффективным и дешёвым путём.

Управление знаниями, которое появилось совсем недавно, в 90-е годы прошлого века, стремительно ворвалось в мир бизнеса, вызвав бурю обсуждений, которые всё ещё активно продолжаются. И ещё предстоит оценить роль этой концепции по достоинству.

Заканчивая этот затянувшийся раздел, отметим, что до сих пор мы говорили о совершенствовании «в малом», без радикальных перемен. Однако время от времени практически любое предприятие сталкивается с необходимостью радикальной перестройки основ, структуры, технологии, может быть, даже, природы бизнеса. Такое совершенствование обозначают словом «реинжиниринг» или словами «реорганизация бизнеса» /46-48/. (По-японски эта ситуация описывается словом «кайро».) Здесь, несмотря на юный возраст этого направления (всего, каких-то, 10 лет), мы тоже видим большое разнообразие подходов: от классической концепции /46/ - через идею непрерывного реинжиниринга /47/ - к «биологической концепции организации» /48/.

7. Принятие решений на основе фактов. Любой вид человеческой деятельности сопряжен с производством огромных массивов данных. Они накапливаются иногда целенаправленно, иногда сами собой, но всегда существует острая проблема превращения этих данных в информацию, позволяющую осознать факты, важные для принятия разнообразных решений. Конечно, здесь нет решений на все случаи жизни. Велик элемент неопределённости. Велико разнообразие ситуаций и задач. И всё же можно попытаться нащупать некий алгоритм.

Прежде всего, возникает проблема показателей, которые представляют интерес для принятия решений. Некоторое время казалось, что для полной характеристики деятельности любого предприятия достаточно располагать его стандартными финансово-экономическими показателями. Однако постепенно стало ясно, что показатели такого рода интересны прежде всего владельцам бизнеса, акционерам, инвесторам, наконец, конкурентам. Но это вовсе не все заинтересованные стороны и не все важные аспекты деятельности. Одно из предложений, направленных на выявление всех важных показателей, было сделано в работе /27/, где предложена сбалансированная система показателей.

Эта система включает кроме финансово-экономических ещё три группы показателей. Вторая группа – показатели удовлетворённости клиентов (потребителей, покупателей) нашей продукцией и услугами. Третья группа относится к характеристикам внутренних бизнес-процессов. Наконец, четвёртая – это показатели возможностей для обучения и роста нашего персонала. Совокупность четырёх множеств как раз и составляют сбалансированную систему показателей. Они соединяют миссию, видение и стратегию организации с оценками результатов текущей деятельности, позволяя тем самым принимать управленческие решения, направленные, если надо, на корректировку ситуации.

Показатели, сформулированные на уровне предприятия, важно ретранслировать на все уровни, вплоть до каждого рабочего места. Для этого вполне подходит процесс, описанный в работе /26/. В таком виде сбалансированные показатели становятся мощным инструментом принятия управленческих решений. Точность и эффективность таких решений заметно повышаются, если для каждого показателя у нас есть ещё и эталон, то есть такое значение, к которому следует стремиться. Тенденция сама по себе обычно ясна из природы показателя. Ясно, например, что, чем выше рентабельность, тем лучше. Но как далеко стоит идти, каких значений достигнуть легко, каких трудно, а к каким, вообще, не стоит стремиться, вот вопросы, для ответов на которые полезно иметь эталоны сравнения. Именно для поиска таких эталонов в начале 80-х годов прошлого века был разработан подход, получивший название бенчмаркинг /49/. В зависимости от ситуации и от уровня амбиций, можно выбирать в качестве ориентиров конкурентов, которые признаны лучшими в классе, то есть, в том сегменте рынка, где работаем и мы, либо ближайших к нам по показателям. Во всех случаях тщательное изучение показателей конкурентов позволяет наметить целевые значения, эталоны для нас. Иногда полезным оказывается сравнение не с прямыми конкурентами, а с организациями, работающими в совершенно других областях бизнеса. Сравнивались, например, медицинские учреждения с фирмой по производству коммуникационного оборудования. Конечно, сравнивать можно не только показатели, но и стратегии, технологии, подходы и т.п. Сама процедура бенчмаркинга представляет собой определённую технологию.

Располагая показателями и их целевыми значениями, теперь мы можем сосредоточиться на самом процессе измерения. Измерение можно определить как приписывание чисел вещам. Ясно, что измерение играет ключевую роль в процессе добывания фактов для принятия решений. Здесь в игру вступают теория измерений и метрология. Теория измерений /50, 51/ возникла в связи с тем, что жизнь заставила признать физические измерения слишком узким классом. Важно было включить в рассмотрение измерение психологических характеристик человека, экспертные оценки, да и просто школьные отметки. Всё это привело к разработке достаточно сложной математической теории, важной, однако, для решения проблем, связанных с качеством. Да и не все сбалансированные показатели можно измерить в метрических шкалах, характерных для физических измерений.

Метрология заботится о соблюдении принципа единства измерений, об их сопоставимости, воспроизводимости, точности, правильности и несмещённости. Она определяет правила калибровки, юстировки, настройки измерительных систем /52/. Важно добиться включения метрологии в круг интересов систем качества /53/, поскольку во взаимоотношениях этих направлений не всё гладко. Кроме того, важно учитывать метрологические характеристики человека как элемента измерительной системы, что часто недооценивается.

Обеспечив надлежащее качество измерений, можно, наконец, приступить к сбору данных. Этот шаг предполагает включение измерительных процессов в блок-схемы бизнес-процессов организации. Сами же процедуры сбора данных могут опираться на технологии планирования эксперимента в тех или иных модификациях /43, 51/, на «пассивный» сбор данных /54/ или на имитационное моделирование /55/. Выбор вида измерительных шкал и способа сбора данных влияет на методы обработки и представления данных.

Для сбора, представления и первичной обработки данных в Японии были разработаны знаменитые «семь простых инструментов статистического контроля качества» /56/. В их число обычно входят: контрольные листки, диаграммы Парето, схемы Исикава, гистограммы, графики, контрольные карты и стратификация (расслаивание) данных. В мире накоплен огромный опыт использования этих методов. Но семью простыми инструментами дело не ограничивается. Как уже «старые» методы Тагути /57/, так и самые новые методы «6 сигм» /58-60/, оказывают существенное влияние на обсуждаемый нами седьмой принцип. Конечно, оба этих направления имеют самостоятельное значение, выходящее далеко за рамки обсуждаемых здесь вопросов.

В некоторых случаях приходится проводить «раскопки» в больших массивах данных с использованием всего арсенала современных статистических методов и самые изощрённые компьютерные программы /61/.Кроме того, при регулярных больших потоках данных возникает потребность в разработке и внедрении информационных технологий и информационных систем, число, разнообразие и сложность которых быстро нарастает /62-64/.В связи с системами качества особую роль приобретают так называемые CALS-технологии /65/.

Принимать решения на основе фактов – значит отличать достоверные или надёжные факты от ложных, сомнительных фактов или артефактов. Здесь на помощь приходит концепция «статистического мышления», которую У. Шухарт и Е. Деминг разрабатывали на протяжении добрых трёх четвертей 20-го века /66/. Как часто бывает, название этой концепции способно ввести в заблуждение. Дело в том, что речь идёт не столько о применении каких-то статистических методов, сколько о механизмах принятия решений менеджером.

В основу анализа кладутся представления о вариабельности рассматриваемого процесса и её компонентах. Любой процесс подвержен вариабельности. Но она может иметь разную природу. Если наблюдаемая вариабельность суть проявление только присущего системе разброса, то можно ожидать, что результаты будут относительно стабильны и предсказуемы. В таких случаях отклонения каких-то показателей от эталонов можно рассматривать как случайные. Тогда в процесс не стоит вмешиваться. Не надо принимать управленческих решений! Это и будет оптимальным решением. Другое дело, когда на естественный разброс накладывается особая вариабельность, обусловленная действиями людей, участвующих в процессе. Здесь-то как раз управленческое решение было бы вполне уместно. Более того, такое вмешательство приведёт к желанным для нас результатам самым дешёвым и самым быстрым способом. А если нас не устраивает системный разброс, то надо принимать решения не изнутри, а снаружи, меняя саму систему. Такой механизм, основанный на диагностическом анализе с помощью контрольных карт Шухарта, существенно снижает риски принятия неэффективных управленческих решений.

Таким образом, принимая решения на основе фактов, мы снижаем до сих пор огромные потери от неэффективных управленческих решений и, одновременно, накапливаем информацию, которая постепенно превращается в знания.

8. Создание взаимовыгодных отношений с поставщиками. Традиционные отношения поставщик-потребитель были очень удобны. «Козёл отпущения» в лице поставщика всегда был под рукой. Увы, эти счастливые времена канули в лету. Теперь настали иные времена и появились новые лозунги, даже такие странные, как «возлюбите своих поставщиков» /67/.

В этом новом мире не выгодно покупать «по дешевке», поскольку при ближайшем рассмотрении оказалось, что это себе дороже. При переработке низкокачественного сырья обычно ухудшаются расходные коэффициенты, увеличивается доля несоответствий и затрудняется реализация технологического регламента. Всё это ведёт к остановкам, задержкам, и в конечном счёте к росту себестоимости нашей продукции и услуг.

Не стоит устраивать конкуренцию между поставщиками для снижения цен. Это может привести к потере перспективных поставщиков. А поиск поставщика и налаживание отношений с ним – дело долгое, дорогое и не очень надёжное. Лучше стремиться к постоянным отношениям. Тогда появляется возможность управления цепочками ценностей /67, 68/. Управление цепочками добавленных ценностей для клиентов создаёт новый тип отношений между поставщиком и потребителем, получивший название «комейкершип», что значит: «вместе сделаем, вместе выиграем». Именно такие отношения создают конкурентные преимущества для пары поставщик-потребитель.

Анализ взаимоотношений между поставщиками и потребителями показывает, что не удаётся ограничиться только цепочками ценностей. Действительно, каждое предприятие вступает в многочисленные разнообразные отношения. Так, наше предприятие может у своего поставщика покупать сырьё, у другого поставщика – оборудование, у третьего – консалтинговые услуги и так далее. Приходится говорить не о цепочках, а, скорее, о сетях организаций. И на горизонте маячит очень интересный вопрос о системах качества сетей организаций. Это, видимо, одно из направлений дальнейшего развития.

Поставщики – необходимое условие нашего успеха.

Получив некоторое представление о новых принципах менеджмента качества естественно задать вопрос о том, как они связаны с положениями старого стандарта ИСО 9000:1994. В работе /69/ содержится таблица, которую мы воспроизводим ниже. В ней можно проследить за взаимосвязями между нашими принципами и элементами старого стандарта.

Элемент ИСО 9000:94
4.1	M	S	M	W	W	W
4.2		W	W	M		M
4.3	S		W	M	W
4.4	S	W	W	M		M
4.5	M			S		W	S
4.6	W				W	W	S
4.7	S
4.8	W			S		S
4.9		W	W	S	M	M	M
4.10	M		W	M		S
4.11	W					S
4.12						S
4.13	M			W	M	S	S
4.14	M	W	W	M	S	S
4.15			M	S
4.16	W			S		W
4.17		W	W	M	S	M
4.18		M	S	W
4.19	S
4.20				S		S

В этой таблице латинская буква S означает сильную зависимость принципа, номеру которого соответствует столбец таблицы, буква M обозначает умеренную связь, а буква W - слабую. При интерпретации этой таблицы важно иметь в виду различия между стандартами ИСО 9000:94, направленными на обеспечение качества и стандартами ИСО 9000:2000, направленными на менеджмент качества. Это различие представлено в следующей интересной таблице, заимствованной из того же источника /69/.

Принцип	ИСО 9000:94	ИСО 9000:2000
1 Ориентация (или фокус) на клиента	Обеспечение удовлетворения определённых требований потребителя.	Понимание настоящих и будущих потребностей и ожиданий потребителя. Измерение удовлетворённости потребителя и действия в соответствии с их результатами.
2 Лидерство	Установление политики и проверяемых целей, распространение политики на всю организацию, обеспечение ресурсами и создание обстановки, способствующей качеству.	Создание видения пути и разделяемых ценностей. Установление вызывающих показателей и целей и разработка стратегий их достижения. Тренировка людей, оказание им поддержки и делегирование полномочий.
3 Вовлечение персонала	Установление уровней компетентности, обучение и повышение квалификации персонала. Достижение ясности в полномочиях и ответственности.	Создание персональной собственности на показатели и цели организации с помощью опыта и знаний людей и благодаря обучению достичь вовлечения людей в оперативные решения и в процесс совершенствования.
4 Процессный подход	Создание, управление и обслуживание документированных процессов.	Явное установление внешних и внутренних потребителей и поставщиков процессов. Сосредоточение на использовании ресурсов в действиях процессов, что ведёт к эффективному использованию людей, оборудования, методов и материалов.
5 Системный подход	Создание и поддержание в рабочем состоянии подходящей и эффективной документированной системы качества	Выявление множества процессов в некоторой системе. Понимание их внутренних взаимосвязей. Оценивать процессы по организационным показателям и целям. Сравнивать результаты с основными задачами.
6 Постоянное улучшение	Непрерывно повышать эффективность системы качества благодаря оценкам руководством, внутренним и внешним аудитам и проведению предупреждающих и корректировочных действий.	Установить реалистичные, но вызывающие, цели совершенствования, обеспечить ресурсами и дать людям инструменты, возможности и энтузиазм для внесения вклада в непрерывное совершенствование процессов.
7 Принятие решений на основе фактов	Управленческие решения и действия в системе качества основываются на анализе фактических данных и информации, собираемых из отчётов об аудитах, корректирующих действий, несоответствующей продукции, жалоб потребителей и других источников.	Решения и действия основываются на анализе данных и информации и направлены на максимизацию производительности и минимизацию отходов и переработки. Усилия направлены на минимизацию затрат, улучшение показателей, расширение рыночной ниши благодаря использованию подходящих управленческих инструментов и технологий.
8 Создание взаимовыгодных отношений с поставщиками	Адекватно определённые и документированные требования надо удовлетворять с помощью субподрядчиков. Пересмотр и оценка их показателей для управления поставками качественной продукции и услуг.	Создание стратегических альянсов или партнёрских отношений, гарантирующих лёгкое вовлечение и совместную работу по получению требований для совместной разработки и совершенствования продукции, процессов и систем. Создание взаимного доверия, уважения и согласия относительно удовлетворения потребителей и постоянного совершенствования.

Из этой таблицы, как и из предыдущего текста, видно, что новый стандарт принадлежит уже к иной парадигме. Чтобы перевести обсуждение в более практическую плоскость и, как говорят, «спуститься с небес на землю», давайте по материалам всё той же работы /69/ составим ещё одну таблицу, которая не требует комментариев:

Принцип	Какие действия предполагает	Какие преимущества сулит
1 Ориентация (или фокус) на клиента	· понимание всего диапазона потребностей и ожиданий потребителя относительно продукции, дисциплины поставки, цены, надёжности и т.д. · обеспечение сбалансированного подхода к потребностям и ожиданиям потребителей и других заинтересованных лиц (владельцев, сотрудников, поставщиков местного сообщества и общества в целом). · Доведение этих потребностей и ожиданий до сведения всех в организации. · Измерение удовлетворённости потребителя и действия сообразно с результатами этого измерения. · Управление отношениями с потребителем.	· При формулировке политики и стратегии потребности потребителя и потребности других заинтересованных сторон делаются понятными для всех в организации. · При установлении целей и показателей достигается непосредственная связь этих целей и показателей с потребностями и ожиданиями потребителя. · При оперативном управлении улучшение показателей организации ведёт к удовлетворению потребителя. · При управлении людскими ресурсами гарантируется, что персонал знает требования потребителей организации и умеет их удовлетворять
2 Лидерство	· Быть постоянно активным и служить примером · Понимать перемены во внешней среде и реагировать на них · Учитывать потребности всех заинтересованных лиц, включая потребителей, владельцев, сотрудников, поставщиков, местное сообщество и общество в целом · Устанавливать ясное видение будущего организации · Устанавливать разделяемые всеми ценности и модели этических ролей на всех уровнях в организации · Строить доверие и изгонять страх · Обеспечивать людей потребными ресурсами и предоставлять им свободу действий с ответственностью и отчётностью · Вдохновлять людей, внушать им энтузиазм и признавать их вклад · Вести открытый и честный обмен информацией · Обучать, тренировать и поддерживать людей · Устанавливать вызывающие цели и показатели · Внедрять стратегию для достижения этих целей и показателей.	· При формулировке политики и стратегииустанавливается и широко обсуждается ясное видение будущего организации · При установлении целей и показателей установленное видение организации трансформируется в измеримые цели и показатели · При оперативном управлениивовлечённые люди с делегированными полномочиями достигают целей организации · При управлении людскими ресурсамисоздаётся мотивированная, хорошо информированная и стабильная рабочая сила.
3 Вовлечение персонала	· Принятие собственности на решаемые проблемы и ответственности за их решение · Активный поиск возможностей для улучшений · Активный поиск возможностей для повышения своих компетенций, знаний и опыта · Свободный обмен знаниями и опытом в командах и группах · Сосредоточение на создании ценности для потребителей · Новаторство и изобретательность в создании будущих целей организации · Лучшее представление организации перед потребителями, местным сообществом и обществом в целом · Получение удовлетворения от своей работы · Энтузиазм и гордость за принадлежность к своей организации.	· При формулировке политики и стратегиилюди эффективно участвуют в улучшении политики и стратегий организации. · При установлении целей и показателейлюди соучаствуют в собственности на организационные цели. · При оперативном управлении люди оказываются вовлечёнными в принятие соответствующих решений и в процесс улучшения. · При управлении людскими ресурсами люди оказываются более удовлетворёнными своей работой и активно вовлекаются в свой персональный рост и развитие на благо организации.
4 Процессный подход	· Определение именно того процесса, с помощью которого достигается желаемый результат · Определение и измерение входов и выходов этого процесса · Выявление интерфейса (способа «общения») процесса с функциональными подразделениями организации · Оценивание возможных рисков, их последствий и вкладов в процессы для потребителей, поставщиков и иных заинтересованных лиц процесса · Установление ясной ответственности, полномочий и учёта для управления процессом · Выявление внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других заинтересованных лиц процесса · При разработке процессов рассматриваются его этапы, действия, потоки, методы контроля, потребности в обучении, оборудование, технология, информация, материалы и другие ресурсы, требуемые для достижения желанного результата.	· При формулировке политики и стратегии реализация определённых процессов приведёт к более предсказуемым результатам, лучшему использованию ресурсов, более коротким временам циклов и меньшим затратам. · При установлении целей и показателей понимание возможностей процессов порождает вызывающие цели и показатели. · При оперативном управлении адаптация процессного подхода для всех результатов операций даёт снижение затрат, предупреждение ошибок, управление вариацией, сокращение времён циклов и более предсказуемые выхода. · При управлении людскими ресурсами устанавливаются эффективные по затратам процессы управления людскими ресурсами, такие как приём на работу, обучение, тренировка, возможности согласования этих процессов с потребностями организации и с производством.
5 Системный подход	· Определение системы с помощью выявления или разработки процессов, влияющих на заданные цели · Структурирование системы для достижения цели самым эффективным способом · Понимание взаимозависимостей процессов в системе · Постоянное улучшение системы с помощью измерения и оценивания · Установление ограничений на ресурсы до начала действий.	· При формулировке политики и стратегии - создание исчерпывающих и вызывающих планов, которые связывают функциональные и процессные входы. · При установлении целей и показателей цели и показатели отдельных процессов согласуются с ключевыми задачами организации. · При оперативном управлении - широкий обзор эффективности процессов, что ведёт к пониманию причин проблем и к своевременным действиям по улучшению. · При управлении людскими ресурсами - лучшее понимание ролей и ответственности при достижении общих целей, причём снижая барьеры между подразделениями и улучшая командную работу.
6 Постоянное улучшение	· Постоянное улучшение продукции, процессов и систем – цель всех сотрудников организации · Применение основных концепций улучшения – постепенного улучшения и прорывного улучшения · Использование периодического оценивания по установленным критериям совершенства для выявления областей потенциального улучшения · Постоянное улучшение работоспособности и эффективности всех процессов · Продвижение действий, основанных на предупреждении · Проведение каждого члена организации через подходящее обучение и тренировку методам и инструментам постоянного улучшения, таким как цикл Шухарта-Деминга, решение проблем, реинжиниринг процесса и обновление процесса · Установление показателей и целей для руководства улучшениями и слежения за ними · Признание улучшений.	· При формулировке политики и стратегии - создание и реализация более конкурентоспособных бизнес-планов благодаря интеграции постоянного улучшения со стратегическим и бизнес планированием. · При установлении целей и показателей - установление реалистичных и вызывающих целей улучшения и обеспечение ресурсами для их достижения. · При оперативном управлении - вовлечение людей в организации в постоянное улучшение процессов. · При управлении людскими ресурсами - обеспечение всех людей в организации инструментами, возможностями и энтузиазмом для улучшения продукции, процессов и систем.
7 Принятие решений на основе фактов	· Вести измерения и сбор данных и информации, соответствующей (релевантной) цели · Обеспечение того, что данные и информация достаточно точны, надёжны и доступны · Анализ данных и информации с помощью подходящих методов · Понимание ценности соответствующих статистических методов · Принятие решений и проведение действий на основе баланса между результатами логического анализа, опыта и интуиции.	· При формулировке политики и стратегии - стратегии, основанные на релевантных данных и информации, более реалистичны и более вероятно, что их удастся осуществить. · При установлении целей и показателей - использование релевантных сравнительных данных и информации для установления реалистичных и вызывающих задач и показателей. · При оперативном управлении данные и информация – это основа для понимания показателей и процессов и систем при руководстве улучшениями и предотвращением будущих проблем. · При управлении людскими ресурсами анализ данных и информации из таких источников как обследование персонала, предложения и фокус-группы ведёт к формулировке политики в области человеческих ресурсов.
8 Создание взаимовыгодных отношений с поставщиками	· Выявление и отбор основных поставщиков · Установление отношений с поставщиками, которые балансируют краткосрочные выгоды с долгосрочными соображениями для организации и для общества в целом · Создание ясного и открытого обмена информацией · Инициирование совместной разработки и совершенствования продукции и процессов · Совместное достижение ясного понимания требований потребителя · Обмен информацией и планами на будущее · Признание улучшений и достижений поставщика.	· При формулировке политики и стратегии - создание конкурентных преимуществ благодаряразработке стратегических альянсов или партнёрских отношений с поставщиками. · При установлении целей и показателей - установление более вызывающих целей и показателей через заблаговременное вовлечение и партнёрские отношения с поставщиками. · При оперативном управлении - создание и управление отношениями с поставщиком для обеспечения надёжных, своевременных, бездефектных поставок. · При управлении людскими ресурсамиразработка и усовершенствование возможностей поставщика с помощью его обучения и совместных усилий по совершенствованию.

Так представляется на сегодня новая концепция стандартов ИСО 9000:2000, возникшая как реакция на новые реалии. Теперь системность требует от нас рассмотрения взаимного влияния принципов и создания процедуры внедрения новых стандартов в разных практических ситуациях. Но давайте оставим это до следующего раза. Нужно время, чтобы осмыслить тот «прекрасный и яростный мир», в котором мы оказались, и вызов которого мы обязаны принять, чтобы упорядочить окружающий нас хаос.