Полномочий и ответственности

Затратный подход к оценке бизнеса

Сравнительный подход в оценке бизнеса

Использование этого подхода позволяет определить стоимость собственного капитала компании как сложившуюся на рынке цену на аналогичные предприятия. Соотношение цены продажи аналогичного предприятия, зафиксированной рынком, и его финансового показателя называют мультипликатором.

Технология сравнительного подхода предполагает выполнение следующих процедур:

- выбор предприятия, аналогичного оцениваемому;

- определение соотношения цены продажи аналогичного предприятия и его финансовой базы (мультипликатора);

- произведение соотношения на финансовую базу оцениваемого предприятия.

Ценовой мультипликатор - это коэффициент, показывающий соотно­шение между рыночной ценой предприятия или акции и финансовой базой. Финансовая база мультипликатора является измерите­лем, отражающим финансовые результаты деятельности предприятия. Виды ценовых мультипликаторов:

1. Интервальные мультипликаторы (интервал-1 год): Цена на прибыль; Цена на денежный поток; Цена на дивидендные выплаты; Цена на выручку; Цена на физический объем продаж.

2. Моментные мультипликаторы (фотография на определенную дату): Цена на балансовую стоимость активов; Цена на чистую стоимость активов.

Предметом оценки выступает оценка рыночной стоимости фирмы (рыночной стоимости собственного капитала или ста процентов акций, долей фирмы, рыноч­ной капитализации фирмы).

Использование метода накопления активов предполагает оценку предприятия по сумме рыночной или ликвидационной, но не балансовой (остаточной) стоимости его активов - за вычетом (в простейшем случае) совокупной кредиторской задолженности фирмы (заемного капитала предпри­ятия) на момент ее оценки.

Применение метода накопления активов предполагает принимать в расчет не только те активы, которые отражены на балансе предпри­ятия, но и все прочие виды, которые могут быть не отражены в балансе фирмы, но находятся в ее фактической собственности либо распоряжении (например, нематериальные активы, которые создаются собственными силами предприятия и затраты на которые могут быть просто списаны: ноу-хау, кадровый потенциал и пр.).

Центр затрат - это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты (например, производственный цех, конструкторское бюро и др.). Центры затрат могут входить в состав других, более крупных центров ответственности (любого типа). Центры затрат можно разделить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.

Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. Например, у производственногоцеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицыпродукции и т.д., асуммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объемвыпуска. Поэтому управление затратами такихцентров осуществляют при помощи гибких бюджетов. Гибкийбюджет показывает, какими должны быть затраты на единицу выпуска, а также суммарные затраты при различных объемах выпуска. Менеджер центра регулируемыхзатрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, так что его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается по решению руководства предприятия в период разработки плана (бюджета) в зависимости от задач,поставленных перед такимицентрами на предстоящийпериод. Примерамицентров произвольных (слабо регулируемых) затрат могут служить конструкторскоебюро, отдел маркетинга. Менеджеры центров произвольныхзатрат отвечают за соблюдение бюджета, а такжеза качественные показателиработы.

Центр слабо регулируемых затрат отличается отцентра произвольных затрат тем, что руководство предприятия практически неможет повлиять на величину затрат таких центров и принимает еекак заданную величину. Примером центра слабо регулируемых затрат может, например, служить медпункт на территории предприятия.

Центр выручки - это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например, отдел сбыта. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, поэтому основным контролируемым показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации (соотношение между различными видами реализуемой продукции).

Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятия в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль.

Управление центром прибыли осуществляют при помощи операционного бюджета, форма которого напоминает отчет о прибылях и убытках, а также отчета об исполнении бюджета. Центр прибыли может, в свою очередь, состоять из нескольких центров прибыли. Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь, состоит из цехов и подразделений.

Центр инвестиций - это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служитьдочернее предприятие, имеющееправо инвестировать собственную прибыль. Цель центра инвестиций - не только получение максимальной прибыли, как в случае центра прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение акционернойстоимости.

Управление затратами центра инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении,а также баланса и отчета о денежных потоках. На первых этапах существованияцентров инвестиций -во время прединвестиционной и инвестиционнойфазы - большое значение имеют также календарно-сетевой график этапов и график капиталовложений.

Оценка эффективности функционирования центров инвестиций осуществляется путем расчета аналитических показателей: традиционных (рентабельность капиталовложений, окупаемость вложенного капитала) и дисконтированием денежных потоков (внутренняя норма рентабельности, чистая приведенная стоимость). Центры инвестиций широко используются в сильно диверсифицированных компаниях.

Классификация центров ответственности по принципу выполняемых ими функций приведена на рис.7.

Рис 7. Классификация центров ответственности по их функциям

Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции, работ, услуг.

В составе основных центров ответственности выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, участки и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся центры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия.

Вспомогательные центры ответственности участвуют в производстве косвенно, оказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

В составе вспомогательных центров ответственности выделяют общезаводские и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают все подразделения предприятия (например, объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного производства (например, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальная мастерская).

Дата добавления: 2015-05-10