Управління винагородою. Критика та покарання

"Голова: Чи не правда, що людина, яка працює не кращим чином і не може бути відповідальною за те, над чим вона працює, повинна жити так само, як людина, що працює відмінно? М-р Тейлор: Не так добре, як інший працівник. Інакше припускалося б, що усі у світі мали б право жити однаково добре, незалежно від того чи працювали вони або ні. Це, звичайно, не так".

У більшості випадків винагорода — один із найбільше ефективних інструментів мотивації, що можуть використовувати менеджери. Система винагородження і її застосування найчастіше інтерпретується службовцями як показник управлінських відношень, організаційного клімату в цілому. Взагалі небагато речей викликають так багато емоцій, як система винагородження в організації. Відповідальність за координування і управління цією системою звичайно лягає на відділ з УЛР.

Організаційна система винагородження складається з різноманітних типів нагороди і засобів їх розподілу. Винагорода вимірюється не тільки в матеріальному вигляді, але й у емоційному — це може бути почуття задоволеності виконаною роботою, ідентифікація з організацією і т.д.

При побудові тієї або іншої системи винагородження необхідно насамперед визначити потреби службовців, значимі для них стимули.

Винагорода повинна бути диференційована: та сама нагорода може мати різну цінність для різних людей.

Дослідження показали, що вік, стать, родиний стан, стаж впливають на сприйняття службовцем тієї або іншої нагороди.

На додаток до внутрішніх чинників, згаданих вище, є завжди зовнішні обмеження, що впливають на формування тієї або іншої системи винагородження: розмір організації, умови навколишнього середовища, стадія в циклі життя товару і ринок праці.

Розмір винагороди залежить від результатів роботи. На жаль, цей принцип не завжди виконується на практиці.

Відповідність нагороди результатам праці потребує, щоб виконана робота була точно вимірюваною. Щоб ці принципи виконувалися, необхідно дотримання таких умов:

Віра у справедливість системи.

Відсутність перешкод для виконання роботи (організація робочого місця, наприклад).

Навчені спостерігачі і менеджери. Спостерігачі і менеджери повинні кваліфіковано вимірювати стандарти виконання робіт.

Діючі системи вимірювання.

Можливості підвищення оплати праці.

Ясне уявлення про структуру надбавок.

Гнучкий графік виплати винагороди.

Винагорода справляє істотний вплив на рівень задоволеності працею. На додаток можна виділити п'ять головних компонентів задоволеності роботою: (1) ставлення до роботи, (2) задоволеність умовами праці, (3) задоволеність стосунками в колективі, (4) цінність матеріальної винагороди, (5) відношення контролю.

Багато років менеджери взагалі думали, що задоволений робітник — обов'язково гарний робітник. Проте такого прямого зв'язку не існує.

Дослідження показали, що (1) задоволеність нагородою (характером, розміром) є обов'язковою умовою задоволеності працею, (2) винагорода, заснована на показниках продуктивності, впливає на наступні результати праці.

Задоволення працею і мотивованість не синоніми. Спонукання — двигун для виконання роботи, тоді як задоволення працею відбиває відношення індивідуума до ситуації роботи. Організаційна система винагородження може впливати і на задоволеність працею, і на мотивованість службовця. Форми винагороди можуть бути різноманітними: заробітна плата, надбавки до неї, премії, пільги, бонуси, просування по службі, участь в управлінні і т.п. Вони варіюються в різних організаціях.

При формуванні політики стосовно системи винагородження враховуються число рівнів управління, розряди, урядові інструкції, вимоги профспілок, ринкові умови.

У багатьох організаціях розмір заробітної плати і розмір пільг є комерційною таємницею.

Структура заробітної плати звичайно значною мірою визначається в процесі переговорів між підприємцями і профспілками про умови праці.

Задоволеність заробітною платою — важлива умова збільшення продуктивності праці. Існує модель задоволеності Едварда Лавлесса. Вона заснована на ідеї, що люди будуть задоволені своєю зарплатою, коли їх очікування щодо визначеного розміру і форми зарплати будуть виправдані.

Мета критики полягає не в тому, щоб виправити те, що ввійшло в когось у систему або покарати людину, яка причетна до того, що відбувається. Мета критики в тому, щоб змінити поведінку людини для її ж блага або на благо її колег і організації в цілому. Тому, якщо ви берете на себе невдячну, за словами Д. Карнегі, роботу критикувати іншого, вам не варто розраховувати, що той, кого ви критикуєте, зможе прийняти критику на свою адресу. Вас має цікавити не психологічна спроможність людини сприймати критику, а спроможність зрозуміти й засвоїти її. При прийнятті ділового рішення не робіть для друзів і знайомих того, що ви не зробили б для стороннього.

Просте спостереження підтверджує, що більшість людей не схильні сприймати критику. Вони просто відкидають її, не чують, як не чують глухі, намагаючись будь-що перекласти провину на кого завгодно.

Розглянемо ситуацію: вас критикують за ваші дії. Якщо вас критикують, умійте уважно слухати. Не прагніть відразу ж протестувати або сперечатися, постарайтеся вислухати критика; попросіть уточнити критичні зауваження, але ні в якому разі не починайте відразу ж захищати себе; межа між тим, щоб дозволити топтати себе, і тим, щоб узяти корисне з критики для себе або іншого, дуже тонка.

Вислухавши критику, дайте собі час зважити й засвоїти її. Ви не зможете під час дискусії з вашим критиком правильно усвідомити все висловлене ним. Проте в потрібний час поверніться до висловленого і розберіться в усьому.

Перше запитання, яке варто поставити собі: чи досить кваліфікований ваш співрозмовник, щоб критикувати вас? Недоцільно відразу ж визнавати критику, однак завжди необхідно припускати, що вона може бути обґрунтованою, і тільки після цього слід вирішувати, приймати її чи відхиляти повністю, чи лише частково. З'ясувавши це, можна остаточно вирішувати, які дії будуть доцільні для виправлення недоліків, що викликали критику.

Тепер уявимо протилежну картину — ситуацію, коли критикуєте ви. Згадайте Карнегі: людина, яку критикуєте ви, скоріш за все не буде прислухатися до вашої поради, а буде поводитися як розбійник.

В ідеалі критика має подаватися в спокійній і розумній манері, однак частіш за все її подають на підвищених тонах у запалі гніву або під впливом розчарування. Якщо у вас із цим немає проблем, — прекрасно. Якщо є, вам належить попрацювати над собою і навчитися стримувати себе.

Критика має бути конкретною, детальною, стосуватися конкретних фактів і супроводжуватися практичними пропозиціями щодо поліпшення ситуації. Вона не може бути надміру загальною або, навпаки, лише суто особистою. Пам'ятайте, що ви торкаєтеся чийогось "Я", тобто маєте справу з дуже делікатною матерією. Тому в своїй критиці прагніть робити акцент не на особистості, а на її діях.

Критикуючи, не забувайте похвалити, уникаючи при цьому відкритого вихваляння, тому що ваш співрозмовник буде сидіти й думати: "Що ж такого я зробив?" Найкраще, якщо ви відразу перейдете до предмета критики, торкаючись при цьому і позитивних аспектів діяльності співрозмовника.

Реакція на критику дуже часто може бути нерозумною та емоційною. Природно, ви спробуєте зробити все можливе, щоб уникнути вибуху емоцій, але, на жаль, це не завжди вдається. Дуже важливо в таких випадках твердо стояти на своїх позиціях і не дати втягти себе в емоційну сварку, коли події почнуть розвиватися по спіралі. У такому разі найкраще перервати розмову і не дати їй вийти з-під контролю, іншими словами, дати вашому співрозмовнику час для того, щоб він особисто зміг спокійно все оцінити.

Давайте подивимося, що відбувається, коли критика спрямована на особистість, а не на її конкретні дії. Є велика різниця між бажанням допомогти співрозмовнику вдосконалювати його конкретну роботу й різкою заявою, що ви більше не будете терпіти такого ставлення до роботи, коли недбалість здається цілком нормальною. Якщо ставлення співрозмовника до роботи справді викликає дорікання, то мова має йти, мабуть, про розрив професійних відносин. Безумовно, буде корисним попередити людину і дати можливість виправитися, але практика (досвід) свідчить, що, коли людина працює погано, розриву не уникнути.

Будучи менеджером, ви змушені критикувати роботу ваших працівників. Якщо ви маєте справу з людиною, котра, як правило, відкидає будь-яку критику, то, як показує досвід, така людина вже не може змінитися в кращий бік і в кінцевому підсумку буде змушена розплачуватися за це. Останнє не обов'язково передбачає звільнення, мова скоріше йде про наслідки його поведінки в плані просування службовою драбиною.

На думку більшості дослідників, критика повинна мати досить приватний характер. Критика в особистій розмові дає змогу уникнути пліток і не давати приводу для зловтіхи іншим, якщо вони присутні при розмові. Вислуховування критичних зауважень на свою адресу в присутності друзів, колег, підлеглих тільки посилює ступінь приниження, яке відчуває людина, навіть якщо вона готова усвідомити ці зауваження. У будь-якому разі увагу варто концентрувати на проблемі, що виникла, а не на людині (наприклад, на проблемі нереалізованої продукції, а не на агенті зі збуту). Тут доцільно скористатися неписаним правилом: "Обов'язок керівника — врахувати, що людині властиво помилятися". Це насамперед означає, що відповідальність за помилки своїх підлеглих має нести менеджер. Визнання невдачі не повинно породжувати почуття провини або бажання начальника покарати його. Більш шляхетно було б компенсувати понесені втрати і зробити відповідні висновки. Якщо менеджер відчуває, що працівника необхідно покарати, то це варто розцінювати як слабкість керівника. Загалом покараннями та санкціями у разі допущення помилок підлеглими можна домогтися небагато. Результат покарання частіше всього може призвести до демотивації працівника, хоча реакції з боку покараного можуть коливатися в дуже значних межах залежно від культури й особистих відносин на фірмі.

Якщо помилку зроблено випадково, то покарання може виявитися просто недоречним. Якщо ж помилку зроблено свідомо, то покарання може бути лише одне — звільнення. Між цими двома можливими мірами покарання цілий спектр заходів, що дає можливість дуже гнучко реагувати на помилки. За халатність, недбалість і безвідповідальність карати дуже суворо все ж таки не варто, але враховувати їх при визначенні винагороди за працю необхідно практично в кожному випадку. Однак, коли безтурботність і недбалість працівника межують із некомпетентністю, необхідно зробити висновок, що цій людині було довірено надмірно велику відповідальність.

У складних випадках корисно запросити іншого працівника як арбітра для встановлення справедливості критики. Менеджерові слід навчитися не бути дуже добрим і не ухилятися від критики своїх працівників та колег, коли це необхідно.

Покарання. Покарання є негативним результатом дій працівника, коли він поводиться вкрай небажаним для організації чином. Наприклад, начальник може влаштувати рознос підлеглому за те, що той не виконав свого завдання. Менеджер очікує, що негативний результат послужить покаранням і імовірність того, що подібна поведінка повториться в майбутньому, зменшиться. Дослідники висловлюють суперечливі думки щодо ефективності покарань. Даний метод зазнає критики зате, що підданий покаранню співробітник не одержує інформації про те, як йому необхідно поводитися.

Згасання. Згасання припускає повну відмову менеджменту від застосування позитивної винагороди. Таким чином, зразок поведінки, який демонструють працівники, залишається без підкріплення, і виходить, що він навряд чи буде повторюватися. Якщо співробітник, який постійно спізнюється на роботу буде позбавлений заохочення (премія чи просування по службі), він незабаром зрозуміє, що його поведінка не дозволяє йому домогтися бажаних результатів.

Дата добавления: 2015-05-26