Оптимальне схемы управленческих рыночных структур

В процессе децентрализации управления, а именно выделения дочерних предприятиях, действующих на основе оперативно-хозяйственной самостоятельности, резко усиливается заинтересованность в повышении эффективности своей деятельности, создаются благоприятные условия для адаптации к требованиям рынка.

Распределение функций между материнским предприятием и дочерними регулируются взаимоответственностью, требованием разделения стратегических и тактических целей, необходимостью формирования полного набора управленческих функций дочерних предприятий. При распределении стратегических и тактических целей “вниз” передаются только функции текущего управления, а функции стратегического характера необходимо оставить за руководством материнской компании.

Функции стратегического характера определяют стратегическое планирование, научные исследования, разработку технической и финансовой политики, контроль, назначение главных специалистов, подготовку и переподготовку персонала, управление стандартами качества, защиту окружающей среды, контроль охраны труда. Децентрализовано осуществляется сбытовая деятельность, производственная, снабженческая.

Согласно Закону Украины “О хозяйственных обществах”, в уставных документах, учредительных договорах и контрактах с руководителями дочерних предприятий необходимо предусмотреть возможность контроля над тем, как используется имущество и средства, внесенные в уставный капитал материнской компанией. Руководствуясь этим подходом, производственные подразделения могут быть преобразованы в дочерние предприятия, которые будут иметь статус юридического лица, при этом ряд функций может осуществляться централизованно на материнском предприятии (холдинге).

В соответствии с этими рекомендациями материнское предприятие при предоставленной свободе действий дочерним предприятиям сохраняет управляемость в части обеспечения достижения общих целей, чем не снижается, а наоборот повышается экономическая результативность в целом.

Модель 1. Создание на базе структурных подразделений дочерних предприятий. Предлагается следующий вариант объединения дочерних предприятий в блоки:

производственный (предприятия основной деятельности);

коммерческий (внешнеэкономических связей, снабженческие и сбытовые, торговые, транспортные);

вспомогательный - технологического и ремонтного обслуживания (управления главного энергетика, главного механика);

социальный - (культурно-методический центр, детские дошкольные учреждения, жилищно-коммунальный отдел, санаторий-профилакторий);

прочие - (строительно-монтажный трест, управление капстроительства).

С учетом опыта и традиций на каждом конкретном предприятии возможна своя комбинация состава этих блоков.

Рис. 2.1. Принципиальная схема реструктуризации предприятия

Дочерние предприятия могут создаваться либо в форме акционерных обществ, либо в виде обществ с ограниченной ответственностью. При этом материнское предприятие будет располагать контрольным пакетом акций или соответствующей долей в уставном капитале общества с ограниченной ответственностью. Материнское предприятие получит от 51 до 100 % акций дочернего предприятия. В свою очередь дочернее предприятие может консолидировать (в случае, если у менеджеров и работников дочернего предприятия имеются акции материнского) пакет акций материнской компании и участвовать в ее управлении. Это позволит сохранить производственный комплекс управляемым при помощи рыночных механизмов с одновременным повышением оперативно-хозяйственной самостоятельности.

Оставшийся пакет акций дочернее предприятие продает в порядке, установленном собственниками средств предприятия, т.е. через аукцион или иным способом, предусмотренным законодательством. Однако желательно, чтобы подписка была закрытой и значительная часть оставшихся акций передана работникам выделяющегося подразделения, что усилит функции управления и права собственности у дочернего предприятия.

Таким образом, создается самостоятельное предприятие, которое оперирует основными средствами, оставшимися в собственности материнского предприятия. Очень важным моментом является то, что отношения собственности здесь не меняются. Основные средства вновь создаваемого предприятия учитываются на забалансовом счете. Налог на имущество платит материнское предприятие, но эти затраты компенсируются, как правило, акционерным обществом, созданным в результате реорганизации. Однако возможны и «трансфертные» отношения, когда материнское предприятие не выставляет счетов вновь организованному предприятию.

Дочерняя организация имеет право создания своих, дочерних и сестринских фирм.

Открытые акционерные общества имеют некоторые особенности, которые должны быть учтены при создании самостоятельных юридических лиц на базе структурных подразделений. Предприятие в форме общества с ограниченной ответственностью отвечает по своим обязательствам всем имуществом, а учредители общества рискуют понести потери только в пределах взноса в уставный капитал. В отличие от акционерного общества в обществах с ограниченной ответственностью создается паевой капитал. Поэтому паевые свидетельства, в отличие от акций, не являются ценными бумагами, а соответственно и не обращаются на рынке [103,с.99]. Как правило, публичной подписки в обществе с ограниченной ответственностью не производится. Владельцы паевых свидетельств являются членами обществ с ограниченной ответственностью, однако при заключении сделок с третьими лицами уполномоченными являются управляющие.

Право управления в таких обществах разделено между общим собранием и управляющими. Структура обществ с ограниченной ответственностью является более простой, чем АО: они, например, освобождены от необходимости публикации балансов, отчетов о финансовых результатах, счетов по прибылям и убыткам. К тому же предприятия в форме общества с ограниченной ответственностью в большинстве своем более мобильные и гибкие, чем акционерные общества.

Определенное развитие получили совместные предприятия, созданные в металлургической промышленности на предприятиях, находящихся под полным или частичным государственным контролем. Совместные предприятия создаются либо в виде обществ с ограниченной ответственностью, либо закрытых акционерных обществ. Таким образом, чьим дочерним предприятием становится созданное совместное предприятие, определяет доля процента, которая прибавляется к 50% у одной из сторон учредительного договора. В большинстве случаев этой стороной является инвестор, а не промышленное предприятие. На некоторых крупных предприятиях промышленности Украины на базе имущества отдельных структурных подразделений технологического комплекса были созданы закрытые акционерные общества и дочерние компании.

Данная модель позволяет сохранить целостность сложившейся производственной системы предприятия за счет регулирования деятельности дочерних предприятий путем управления пакетами их акций, находящихся в собственности материнского предприятия. Повышается оперативно–хозяйственная самостоятельность подразделений, что способствует быстрой адаптации к требованиям рынка, освоению новых, пользующихся спросом видов продукции, диверсификации производства. Это дает возможность снять с основного предприятия бремя финансирования подразделений, не являющихся жизненно важными для производства. Для формирования уставного капитала дочернего предприятия могут быть привлечены средства инвестора, что будет способствовать развитию предприятия в целом.

Недостатки предлагаемой модели связаны с изменением характера сложившихся производственно–технологических взаимоотношений между подразделениями, преобразованными в дочерние предприятия. Одними из них являются неоднократное изымание налога на добавленную стоимость на продукцию в технологическом переделе.

Модель 2. Создание на базе материнской компании акционерных обществ с заключением арендных договоров на право пользования имуществом с поэтапным выкупом.

При реструктуризации материнского предприятия часть имущества, переданного в долгосрочную аренду с правом поэтапного выкупа, учитывается на забалансовом счете «Основные средства, сданные в аренду». Арендованные средства учитываются в активе баланса дочернего предприятия в разделе основные средства по счету «арендованное имущество», а в пассиве балансируются кредиторской задолженностью по статье «прочие кредиторы». Списание кредиторской задолженности происходит по мере выплаты части балансовой стоимости арендованных основных средств материнскому предприятию.

Средства, перечисляемые в счет погашения стоимости арендованного имущества, отражаются на счете «добавочный капитал». Таким образом, в течение оговоренного срока аренды с правом поэтапного выкупа происходит уменьшение кредиторской задолженности и увеличение добавочного капитала на балансе выделенного структурного подразделения.

Необходимо отметить, что средства, перечисляемые за аренду и как выплата за имущество, поступают в полное распоряжение материнского предприятия, тогда как распределение средств (прибыли, амортизации) между структурными подразделениями в составе материнского предприятия затруднено процессом взаимного согласования.

Общие модели реструктуризации могут быть применены ко всем структурным подразделениям со следующими вариантами:

а) все подразделения преобразуются в самостоятельные юридические лица, включая основное производство. В этом случае материнское предприятие не осуществляет производственные функции и выполняет функцию собственника имущества и арендодателя. Этот вариант ставит под угрозу единство производственного цикла и может оказаться целесообразным лишь при более зрелом уровне экономических отношений, чем существующие на большинстве металлургических предприятий в настоящее время;

б) все подразделения преобразуются в самостоятельные юридические лица, непосредственно не связанные с производственным процессом. Этот вариант более приемлем для металлургических предприятий, однако он не учитывает различный уровень адаптации каждого подразделения к условиям рынка, реальную возможность самостоятельно работать в условиях жесткой конкуренции;

в) преобразуются в самостоятельные предприятия лишь те структурные подразделения, у которых созданы реальные предпосылки для определения своего места на рынке.

Что касается организации самих акционерных обществ, то их можно создать как открытые (ОАО), так и закрытые (ЗАО). Уставный капитал в первом случае образуется через открытую подписку на акции, а во втором случае, через распределение акций среди инвесторов. В качестве учредителей, как правило, выступают металлургическое предприятие и физические лица. Закрытое акционерное общество дает возможность ограничить проникновение в капитал и возможность концентрации контрольного или блокирующего пакета акций аутсайдерами.

Рассмотрение именно такой модели обусловлено тем, что, как показывает практика, в таком направлении в большинстве случаев осуществляется выделение структурных подразделений на крупных металлургических предприятиях.

При реализации данной модели все имущество предприятия остается в его собственности. Одновременно на базе структурных подразделений предприятия за счет привлечения средств сторонних организаций или частных лиц создаются независимые предприятия, которые получают право на использование имущества предприятия на основе заключения договора аренды. Данный вариант достаточно прост и его можно реализовать постепенно по мере готовности подразделения или имущественного комплекса к самостоятельной работе.

Однако это не исключает возможности использования и других моделей формирования уставного капитала образуемых обществ (товариществ). Выделяемое подразделение может стать зависимым обществом, если другое (преобладающее) общество (в исследуемой проблеме - это крупное металлургическое предприятие) имеет более 20% голосующих акций первого общества..

К интегрированным системам следует отнести холдинги, концерны, финансово-промышленные компании (ФПК), транснациональные корпорации (ТНК) [96,с.153, 80, с.12, 63,с.34]. Создаваемые в результате реструктуризации на базе действующего комбината юридические лица, применительно к нашему случаю, также могут входить в интегрированные системы как равноправные члены, усиливая финансовые возможности и диверсификацию деятельности названных систем. При этом следует обратить внимание на перекрестное владение акциями, т.е. переход к «системе участия».

«Система участия» предусматривает владение (иногда взаимное) одними акционерными обществами ценными бумагами других акционерных обществ, в результате чего создается многоступенчатая зависимость большого числа предприятий от главных финансовых групп. При этом материнское предприятие скупает контрольный пакет акций другого предприятия «дочернего общества», «дочернее общество» в свою очередь может являться материнской компанией для другой компании или входить в систему «сестринских компаний», имеющих одну материнскую компанию.

Ведущая роль в определении форм и характера взаимосвязей между отдельными подразделениями принадлежит материнской компании и зависит от вида и особенностей ее деятельности как организационно-экономического центра управления.

Материнское предприятие осуществляет целенаправленное, непрерывное, организующее воздействие на все подразделения дочернего предприятия, какими являются родственные, подчиненные (филиалы, дочерние) и ассоциированные компании, объединенные с материнским предприятием титулом собственности и механизмом контроля. Как организационно-экономический центр управления материнская компания разрабатывает конкретные цели и общие направления функционирования, развития в целом и ее структурных подразделений: определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей, осуществляет контроль за выполнением своих установок и вносит в них коррективы, контролирует финансовую деятельность всех подразделений.

Поэтому основным назначением управленческой деятельности материнской компании является обеспечение согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между структурными подразделениями, составляющими части единого целого.

Это достигается посредством применения таких важнейших функций управления, как маркетинг, планирование, контроль, руководство, организация, содействующих поддержанию устойчивых функциональных взаимосвязей между всеми подразделениями интегрируемой компании.

Эти функции управления осуществляются специальным аппаратом управления материнской компании, структура и виды деятельности которого зависят от характера и особенностей деятельности в целом. Поэтому в материнской компании должны быть представлены специалисты всех направлений деятельности.

Холдинг осуществляет контрольные, управленческие и иные функции по отношению к другим предприятиям путем приобретения контрольных пакетов акций этих предприятий при сохранении их как самостоятельных юридических лиц и их оперативно-экономической самостоятельности.

Ассоциации, союзы выполняют те функции и обладают теми полномочиями, которые добровольно делегируются самостоятельными предприятиями-участниками. Предприятия, входящие в состав Ассоциации, сохраняют права юридического лица.

Ассоциация - весьма привлекательная форма для объединения усилий производителей в какой-то профессиональной области и смежных с ней областей. Финансово–промышленные группы как форма интеграции капитала предприятия могут иметь различные организационно–правовые формы, направления деятельности, состав участников и структуру управления, определенные уставом ФПГ. В состав ФПГ, согласно ее названия, входят финансовые учреждения и промышленные предприятия. Основными являются финансовые, так как они обеспечивают движение капитала. Поэтому в центре ФПГ - банк.

Поскольку развитие в Украине финансово–промышленных групп не стало массовым, холдинги, по сути, заменили ФПГ.

Таким образом, на втором этапе реструктуризации возникает вопрос о поиске наиболее приемлемых форм вхождения в интегральные структуры. Эти вопросы решаемы в зависимости от проводимой налоговой политики и положения на рынке капитала.

Говоря о выборе вариантов и основываясь на опыте реструктуризации в металлургии и в других отраслях, постоянно подчеркивается целесообразность, а в большинстве случаев и необходимость получения основных фондов вновь создаваемой компании в аренду от материнской компании. Такой вариант является выходом из положения не только для дочернего предприятия, когда его собственных средств недостаточно для приобретения в собственность имущества, но и выгодным для материнской компании. При этом создание на базе структурных подразделений самостоятельных юридических лиц и передача им в аренду имущества связаны с оценкой стоимости этого имущества и определением размера уставного капитала. Величина арендной платы, которая зависит от стоимости имущества, имеет важное значение не только с точки зрения уровня расходов созданного общества, но и позволяет базовому предприятию (арендодателю), изменяя размер аренды, оказывать влияние на арендатора (бывшее структурное подразделение).

Модель 3. Создание холдинга на базе структурных подразделений.

Данная модель предусматривает формирование на базе структурных подразделений самостоятельных акционерных обществ.

В холдинговую компанию может входить целый ряд самостоятельных подразделений, каждое из которых специализируется на одном из основных видов производственно–технологических направлений материнской компании.

Одновременно, с целью координации их деятельности, концентрации сил и средств материнского и дочерних предприятий, создается еще одна новая организация, которая выполняет функции материнской (холдинга) как собственника пакета акций. Это говорит о диверсификации ее деятельности.

Концентрация деятельности материнской компании направлена на решение исключительно стратегических задач [131].

Учитывая предложенный вариант реструктуризации производственной деятельности предприятия в составе материнского предприятия, предлагается иметь отдел стратегического планирования со следующими основными функциями: стратегическое планирование, контролинг, оптимизация информационных и материальных потоков, бизнес–проектирование, формирование ценовой политики при согласовании договорных цен, анализ производственно-хозяйственной деятельности (ПХД), внутрифирменное прогнозирование. Количественный состав бюро и внутренняя специализация определяются конкретными объектами (трудоемкостью) функций.

В условиях спада производства формируется рынок свободных трудовых ресурсов, которые приобретают свою рыночную стоимость. Стратегия управления трудовыми ресурсами на предприятии, так называемая «кадровая политика», начала существенно изменяться. Появилась необходимость ввести новые функции маркетинга персонала. В управлении холдинга должно быть создано подразделение, которое бы знало этот рынок и позволяло выбрать качественную рабочую силу, но при этом оплатило за нее не более, чем оплатили бы конкуренты. В новых условиях меняются функции подразделений, связанных с управлением персоналом. Это отдел структур управления и организации труда, отдел оплаты труда, отдел социальной защиты, отдел анализа и учета персонала, отдел развития персонала, информационно-аналитический отдел, отдел по работе с молодежью. Учитывая новые условия, предлагается система управления персоналом с разделением функций между холдингом и дочерними предприятиями следующим образом:

отдел анализа и учета персонала (в холдинге) занимается привлечением, учетом и организацией обучения персонала, а директора дочерних предприятий занимаются приемом, увольнением и расстановкой всех категорий персонала; отдел структур управления и организации труда (в холдинге) занимается формированием мотивационной системы организации и оплаты труда, ее нормативной базы, а директорам дочерних предприятий делегируются функции нормирования труда.

Организация эффективной работы по управлению финансовыми ресурсами в условиях рыночной экономики - одна из ключевых целей управления и обеспечения устойчивости системы. Скорость оборачиваемости финансовых ресурсов в условиях инфляционных процессов и всеобщих неплатежей играет ключевую роль, которая отражается на всех видах деятельности и социальной напряженности в трудовых коллективах и обществе в целом. На рынке финансовых ресурсов появились кроме денег бартерный обмен, расчеты векселями, государственные казначейские обязательства. Эти обстоятельства существенно повлияли на содержание и трудоемкость функций, исполняемых традиционными финансовыми отделами, оказали влияние на структуру организации управления предприятиями. Поэтому предлагается в рамках материнского предприятия в структуре управления дирекции по финансам иметь бюро по работе с вексельными операциями или специалиста по работе с ценными бумагами и эти операции оформлять с его участием. Следует отметить важные направления в работе финансового отдела в новых рыночных условиях, такие как: поиск и оформление кредитов, привлечение инвесторов. В рамках материнской компании целесообразно формировать централизованные финансовые фонды, которые необходимы для реализации инновационных проектов, регулирования жизненных циклов продукции, выпускаемой дочерними предприятиями.

В прошлом для предприятий материальные ресурсы распределялись по фондам, а их реализация осуществлялась через систему заявок под плановые задания отраслевых министерств с прикреплением к конкретному поставщику. Таким образом, государство брало на себя роль регулятора и координатора этих процессов.

Целесообразно в системе дочерних предприятий предусмотреть предприятие по материальному обеспечению. Холдинг в идеальном варианте в этот процесс не вмешивается, а приобретение материальных ресурсов для собственных нужд также осуществляет на основе договорных отношений с этим предприятием.

Такой подход к этой проблеме позволяет:

дочернему предприятию более эффективно использовать имеющиеся складские помещения и возможности сотрудников по предоставлению услуг на сторону, одновременно покрывая внутрифирменные потребности;

предъявлять взаимные претензии на основе договорных обязательств;

резко снизить непроизводительные затраты за счет хранения ресурсов и их транспортировки - в таком случае будет отвечать конкретный виновник, а не предприятие в целом, как это было ранее.

Инженерное обеспечение предприятия предлагает решение следующих задач:

научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки;

конструкторско-технологическое обеспечение;

обеспечение предприятия необходимыми видами энергии;

ремонт и обслуживание коммуникаций и сетей водоснабжения, канализации и вентиляционных систем;

ремонт, обслуживание технологического, транспортного оборудования и изготовление специального технологического оборудования;

инструментальное обеспечение покупным и собственного изготовления инструментом и приспособлениями;

организация надзора и поддержание в рабочем состоянии зданий и сооружений;

организация работ по охране окружающей среды;

метрологическое обеспечение;

автоматизация и механизация производственных процессов;

газоспасательные работы;

организация работ по охране труда, технике безопасности, промышленной санитарии и пожарной безопасности.

Все эти задачи охватывают круг проблем, которые приходится решать на всех металлургических предприятиях, вопрос лишь в их масштабах, зависящих от масштаба предприятия и сложности выпускаемой продукции.

Рассмотрим возможную реструктуризацию, централизацию и децентрализацию решения этих задач, исходя из концепции создания дочерних предприятий.

Научно-технические и конструкторские работы необходимы для обеспечения устойчивости и маневренности управления.

Обеспечение предприятий электроэнергией происходит на основе договора с энергоснабжающей организацией. Роль посредника, предоставляющего эту услугу, предлагается выполнять дочернему предприятию на базе службы главного энергетика (Управление главного энергетика). Это дочернее предприятие может выступить в роли посредника при обеспечении теплоэнергией, электроэнергией, водой, паром, газом. Это же дочернее предприятие может выступать и в роли поставщика продукции и услуг:

обеспечение сжатым воздухом;

обслуживание энергетических установок;

ремонт электродвигателей;

обслуживание технологического оборудования.

Такой вариант заставит каждую из сторон считать затраты, производить оплату только за фактически выполненные работы на договорной основе, учитывая объемы работ, порядок оплаты, сроки исполнения и другие условия.

Обеспечение дочерних предприятий запасными частями (Управление главного механика) может строиться по аналогии с энергетическим обслуживанием. Объем услуг по приобретению и изготовлению запчастей может строиться на договорной основе, где оговариваются конкретно все условия предоставления услуг. Инструментальное производство с отделом обеспечения оборудованием может быть преобразовано в дочернее предприятие, что позволит:

децентрализовать управление по этой функции;

создать возможность использования свободных мощностей для внешней среды;

минимизировать внутренние затраты на запчасти.

Централизованно в рамках холдинга, на договорной основе, предлагается сохранить технический отдел, который будет:

разрабатывать и внедрять новые технологические процессы;

вести работу по стандартизации предприятия, новой технике;

разрабатывать технологическую документацию: стандарты предприятия, технологические инструкции, нормы расхода сырья.

Работа по содержанию зданий и сооружений должна проводиться на основе их регулярного осмотра по всем элементам, которую выполняет специалист соответствующей квалификации.

Предлагается такого специалиста подчинить главному инженеру в холдинге, который в плановом порядке проводит необходимые обследования и дает заключения и предложения руководителям, эксплуатирующим эти здания и сооружения.

На основании этих данных главным инженером формируется единый план текущих ремонтов (кроме мелких и косметических); на совете директоров дочерних предприятий составляется программа финансирования этих работ.

В процессе трудовых отношений работодатель должен проводить вводный инструктаж, инструктаж на рабочем месте, повторные инструктажи, надзор за исполнением требований правил охраны труда.

Организация учета в рамках материнской компании и дочерних предприятий может быть в двух вариантах: централизованно на договорной основе по каждому предприятию с соответствующей ответственностью предприятия, предоставляющего услуги, и децентрализованно на каждом дочернем предприятии. В предложенной автором концепции реструктуризации организационной структуры предприятия предлагается при холдинге реализовать исполнение следующих функций:

обеспечение охраны предприятия и пропускного режима;

организация по ведению режимно-секретных работ, связанных с исполнением Закона Украины «О государственной тайне»;

обеспечение экономической безопасности, связанной со снижением риска, при оформлении коммерческих и финансовых сделок;

организация юридического обеспечения;

проведение работ по гражданской обороне;

Холдинговая структура в отношении управления предприятием имеет ряд преимуществ.

Во-первых, она обладает высокой стратегической гибкостью. Мероприятия, вытекающие из анализа и планирования портфеля заказов, реализуются в холдинге намного проще, чем в головном концерне или на самостоятельном предприятии.

Во-вторых, руководство при холдинговой структуре занимает, в основном, более нейтральную позицию по отношению к различным оперативным единицам, чем в случае головной компании.

В-третьих, по сравнению с самостоятельным предприятием или головной компанией холдинговая структура отличается более высокой степенью децентрализации. В последнее время децентрализация решений обретает все большее значение, так как способствует сокращению времени реакции.

В-четвертых, вариант холдинга создает предпосылку большей "прозрачности", которая, однако, достигается лишь тогда, когда холдинговая структура задается соответствующей целью. Таким образом, можно сделать вывод, что преобразование предприятия в холдинговую компанию (рис. 2.8.) дает возможность обеспечить достаточно высокую степень самостоятельности отдельных производств, с сохранением целостности технологической цепочки.

усилить заинтересованность коллектива в результатах своего труда, увеличить возможность привлечения средств сторонних инвесторов для развития перспективных производств.

Дата добавления: 2015-05-26