F. 10 принципов улучшений и совершенствование качества систем Харрингтона

E. Качество личности К. Меллера.

Мёллер явился сторонником допущения, что основой всех прочих видов качества, является качество личности. Он считал, что товары создаются людьми и люди должны с энтузиазмом делать все от них зависящее, а это возможно только при условии, что работники будут работать на собой. Для этого Мёллер сформулировал 12 "золотых" правил повышения личного качества:

• Установите личные цели в области качества.
• Составляйте свои собственные отчеты по личному качеству.
• Проверяйте, довольны ли другие вашей работой.
• Относитесь к следующему звену как к потребителю вашей продукции или услуг
• .Избегайте ошибок.
• Выполняйте свою работу эффективнее.
• Хорошо используйте ресурсы.
• Работайте изо всех сил.
• Научитесь всегда доводить начатое дело до конца - укрепляйте самодисциплину.
• Контролируйте свои эмоции.
• Не забывайте об этике - будьте верны своим принципам.
• Требуйте качества.

Мёллер разработал два метода повышения качества личности. Это

1) система "сделал - проверь" (непрерывная система проверки качества сделанной работы);

2) система визитных карточек качества (карточки, служащие личной гарантией качества работы). Рассуждая о качестве организации, он перечисляет 17 признаков "качественной корпорации":

• Ориентация на повышение качества.
• Участие управляющих в процессе повышения качества.
• Удовлетворенность потребителей/пользователей.
• Вовлеченность служащих.
• Долгосрочное повышение качества.
• Четко определенные цели в области качества.
• Качественная работа вознаграждается.
• Контроль качества воспринимается положительно.
• Человек, занятый на следующем этапе работы, является потребителем продукции или услуг предыдущего этапа.
• Инвестиции в обучение и повышение квалификации персонала.
• Предотвращение/ снижение числа ошибок.
• Соответствующий уровень принятия решений.
• Прямая связь с конечным потребителем.
• Внимание и к техническим, и к человеческим аспектам качества.
• Направленность компании на удовлетворение нужд потребителей.
• Постоянный анализ затрат.
• Понимание компании своей роли в обществе.

g. Концепция реинжиниринга. (М. Хаммер)

Статья Хэммера позднее выросла в популярную книгу (Hammer & Champy, I993), утверждающую, что обычные методы повышения производительности для эпохи, в которой «лозунгами десятилетия стали инновация, скорость, обслуживание и качество», себя исчерпали. Нужен новый подход — реинжиниринг. Другая альтернатива для «корпоративной Америки — это закрыть двери и выйти вон из бизнеса» (Hammer & Champy, 1993).

Как и подобает подходу, а он, как утверждалось авторами, был получен из практического опыта, а не в результате теоретических умозаключении, рассуждения Хэммера о вопросах реинжиниринга подкреплялись иллюстрирующими примерами и вдохновляющим красноречием (в этой статье для иллюстрации доводов обильно используются цитаты). Однако статье не хватало определенных директив. Вместо того чтобы представить модели процесса реинжиниринга, Хэммер (Hammer, 1990) предлагает семь «принципов реинжиниринга»;

1. Организуйте достижение результата, а не выполнение задачи.

2. Поручите выполнение процесса тем, кто использует его результаты.

3. Включите работу по обработке информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию.

4. Обращайтесь с географически распыленными ресурсами, как если бы они были централизованными,

5. Соедините параллельные работы вместо того, чтобы интегрировать их результаты.

6. Поместите точку принятия решения туда, где выполняется работа, и внедрите контроль в процесс.

7. Фиксируйте информацию один раз — у источника.

Как видно из списка, ключевые черты реинжиниринга - реструктуризация организаций и переход к ориентации на процессы, а не на функции специалиста. Хэммер утверждает, что это приведет, по меньшей мере, к «отмене индустриальной революции» и принципов разделения труда, на которых традиционно основаны современные организации. Кроме того, Хэммср особенно подчеркивал, что решающий фактор в этой новой «бизнес–революции» — информационные технологии и системы (ИТ/С). Применение этих правил должно привести к масштабным организационным изменениям, как показано ниже (Hammer & Champy, 1993),

§ Изменяются рабочие единицы — от функциональных подразделений к процессным командам.

§ Изменяется работа — от простой к многоплановой.

§ Изменяются роли работников — от подконтрольного исполнения к принятию самостоятельных решений.

§ Изменяется подготовка к работе — от тренировки к образован то.

§ Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда — от оценки деятельности к оценке результата.

§ Роль менеджеров изменяется от контролирующей к обучающей.

§ Организационная структура меняется от иерархической к плоской.

§ Функции административных работников меняются от секретарских к лидерским.

Ключевые моменты этого «нового производства» — работа в команде, наделение работников правом принятия решений и гибкая производственная практика. Очевидно, что осуществление столь радикальных организационных изменений — непростая задача (согласно Хэммеру и Чэмпи, 50-70 % проектов по реинжиниринг проваливаются). Но в то же время результаты применения реинжиниринга оказались впечатляющими. Хэммер и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993), например, описывали компании, которые «сократили» семидневный оборот до четырех часов, уменьшив количество задействованного персонала на 75% и наполовину сократив время цикла от разработки до получения готовой продукции. Подобное изменение, как утверждает Хэммер, требует «административного управления с реальным видением». Менеджеры должны обладать смелостью, чтобы поставить целью «квантовые скачки в производительности», а также «умением осуществлять взятые обязательства, последовательностью, возможно, даже легким фанатизмом, чтобы заставить реинжиниринг работать (Hammer, 1990).

Дата добавления: 2015-05-26