Знайте, на какой стадии организационного развития вы находитесь

Уроки истории

Позвольте мне теперь суммировать некоторые важные вы­воды для менеджеров-практиков. Во-первых, главные выводы проведенного исследования приведены в таблице, где представле­ны специфические управленческие действия, характеризующие каждую стадию роста. Эти действия являются также решениями, Которыми завершается каждый предшествующий революционный период.

Организационные практики на этапах эволюции в пяти стадиях роста
Тип практики	Стадия 1	Стадия 2	Стадия 3	Стадия 4	Стадии 5
Приоритет	Производить	Эффективность	Расширение	Консолидация
менеджмента	и продавать	операции	рынка	организации
Организационная	Неформальная	Централизованная	Децентрализо-	Линейно-
структура		и функциональная	ванная и построенная по географическому признаку	штабная и продуктовые группы
Стиль высшего	Индивидуалистический	Директивный	Делегирующий	Сторожевой
руководства	и предпринимательский			пес
Система	Рыночные	Стандарты и	Отчеты и центры	Планы и центрь
контроля	результаты	центры затрат	прибыли	инвестиций
Акцент	Участие	Оклады и их	Индивидуальные	Участие
в вознаграждении	в собственности	увеличение	бонусы	в прибылях
менеджмента		за заслуги		и опционы по акциям

В известном смысле я надеюсь, что многие читатели сочтут мою модель очевидной и естественной для описания процесса роста организации. Для меня такой тип реакции является полезным тестом на дееспособность этой модели.

Однако на более рефлексивном уровне я предполагаю, что некоторые из этих реакций читателей представляют собой в боль шей степени взгляд в прошлое, чем предвидение. Те из опытных менеджеров, которые прошли через последовательность стадии развития, могут придавать этому большее значение сейчас, но какова была их реакция, когда они находились в середине этапа эволюции или революции? Они могут, вероятно, воскресить в памяти пределы своего понимания развития в то время. Возможно, они сопротивлялись желательным изменениям или были даже эмоционально увлечены революцией, не будучи в состоянии пред дожить конструктивные решения. Поэтому позвольте мне предложить несколько четких руководящих принципов, которые должны держать в уме менеджеры растущих организаций.

Любая организация и ее составные части находятся на различных этапах развития. Задача высшего руководства состоит в том, чтобы знать об этих этапах; иначе оно может не осознать, когда придет время для изменений, или может навязывать неверное решение.

Высшие менеджеры должны быть готовы «плыть по течению, a lie против него»; однако они должны быть более осмотрительными, поскольку заманчиво, испытывая нетерпение, перепрыгивать через очередные стадии роста. Каждая стадия имеет своим результатом определенные сильные стороны и накопленный в организации ОПЫТ, которые будут иметь существенное значение для успеха на последующих стадиях. Малыш-вундеркинд, например, может быть способен читать как подросток, но он не может вести себя как этот подросток до тех пор, пока не достигнет определенного возраста, последовательно приобретая жизненный опыт.

Я также сомневаюсь, что менеджеры могут или должны действовать так, чтобы избежать революций. Скорее, эти периоды напряженности создают прессинг, идеи и обеспокоенность, кото­рые являются платформой изменений и внедрения новых практик управления.

Признайте ограниченность вариантов решений

На каждом революционном этапе становится очевидным, что пи может завершиться только принятием определенных специ­фических решений; более того, эти решения отличаются от тех, которые использовались для решения проблем предшествующей революции. Слишком часто заманчивым оказывается выбор тех решений, которые были опробованы ранее, что делает невозможным начало новой стадии роста.

Руководство компании должно быть готово демонтировать текущие структуры до того, как революционный этап станет слиш­ком турбулентным. Высшие менеджеры, сознавая, что их стиль управления больше не является адекватным ситуации, могут даже оставить свои посты по собственному желанию. Менеджер, хороший для второй стадии, сталкиваясь с проблемами третьей стадии, поступил бы мудро, найдя другую организацию, находя­щуюся на второй стадии (или за пределами компании, или внутри одного из ее новых подразделений), которая лучше подходит его in пантам.

Наконец, эволюция — это не автоматический процесс; это борьба за выживание. Чтобы двигаться вперед, компании долж­ны постоянно внедрять запланированные структуры, которые не только являются средством преодоления текущего кризиса, но также подходят для следующей стадии роста. Это требует значительной осведомленности со стороны высшего руководства, равно кик и серьезных навыков межличностного общения, для того что­бы убедить других менеджеров, что перемены необходимы.

Дата добавления: 2015-05-26