Выявление нежелательного эффекта

Поздние меркантилисты

Ранние меркантилисты

Исследовательская задача.

«Знаю-что»: Источником богатства является торговля, прежде всего внешняя.

«Знаю-почему»: Внешняя торговля способствует накоплению золота и серебра (денег) в стране. Внутренняя торговля – это всего лишь перераспределения денег между национальными экономическими агентами.

Изобретательская задача.

«Знаю-что»: Источником богатства является торговля, прежде всего внешняя.

«Знаю-почему»: Внешняя торговля способствует накоплению золота и серебра (денег) в стране. Внутренняя торговля – это всего лишь перераспределения денег между национальными экономическими агентами.

«Знаю-что делать»: Запретить купцам вывозить деньги из страны.

«Знаю-как делать»: Ввести смертную казнь для вывозящих деньги.

Исследовательская задача.

«Знаю-что»: Запрет вывоза денег из страны приводит к негативным эффектам («НЭ»).

«Знаю-почему»: 1. Накопление денег сверх существующей товарной массы ведет к инфляции. 2. Запрет вывозить деньги из страны А, ведет к введению подобных запретов в других странах. В итоге снижаются стимулы к развитию внешней торговле – источнику богатства наций.

Изобретательская задача.

«Знаю-что»: Запрет вывоза денег из страны приводит к негативным эффектам («НЭ»).

«Знаю-почему»: 1. Накопление денег сверх существующей товарной массы ведет к инфляции. 2. Запрет вывозить деньги из страны А, ведет к введению подобных запретов в других странах. В итоге снижаются стимулы к развитию внешней торговле – источнику богатства наций.

«Знаю-что делать»: Использовать государственную политику стимулирующую экспорт товаров и сдерживающую импорт товаров в страну.

«Знаю-как делать»: 1. Ввести льготное налогообложение для экспортеров. 2. Ввести высокие таможенные пошлины на импортные товары. 3. Для устранения дефицита товаров, импорт которых сдерживается, использовать государственную политику стимулирования производства этих товаров национальными производителями.

Согласно основательно проверенному правилу теории решения изобретательских задач начинать работу над проблемой надо не с описания ситуации, а с выявления нежелательного эффекта (НЭ), который породил проблему, а проблемы – кризис. И это естественно, ибо хочет человек этого или нет, осознаёт или нет, а с определения НЭ начинается любое исследование, анализ, задача, размышление, алгоритм. Нет НЭ – нет исходной точки для начала размышления, нет ни изобретательской ситуации, ни задачи. Это уже затем выявленные НЭ сортируют, уточняют и просеивают. Это уже затем выявляют механизм их возникновения. И это уже затем ищут средство либо устранения причин возникновения НЭ, либо компенсации.

Важно понимать, что НЭ бывают не только технологическими (техническими), но и организационными. И если первые порождают брак технологический, то вторые – брак организационный, вреда от которого намного больше (включая и брак технологический). Источник НЭ – всегда человек. Техника или человек сами по себе не могут быть плохими или хорошим. Везде НЭ возникает только как характеристика отношений: между людьми, между человеком и техникой или частью природы, между группой и человеком, между группами, между группой и природой.

НЭ, в общем случае, это, чего недостаёт человеку или обществу для безопасного во всех отношениях и надёжно обеспеченного существования. Частным случаем НЭ может быть и нежелательный излишек чего-либо. Например, как излишне высокая температура или избыточные запасы на складах сырья и готовой продукции. То есть, всё должно быть в некоей норме. Но трудность в том, что норма – понятие, чаще всего, субъективное и зависящее от многих обстоятельств. Например, при плохо отлаженных отношениях с поставщиками нормой будут многодневные (а то и многомесячные) запасы ресурсов. А в случае плохих отношений с потребителем – залежи непроданной продукции. И наоборот, эту норму можно свети к нулю, если отношения отлажены отлично: ресурсы поставляются точно в срок, а покупатели становятся в очередь за продукцией (понятно, что слишком длинная очередь – тоже плохо).

Разумеется, всё это понятно и без особых разъяснений. Но чаще всего бывает непонятно, как избавиться от НЭ. Именно для этого руководство предприятия тратит массу времени на всевозможные совещания, пытаясь, как правило, методом проб и ошибок нащупать средство устранения НЭ. Главное препятствие на пути к решению этой задачи – психологическая инерция: психологическая установка (стереотип) на решение новых задач привычными методами (привычка к шаблонному мышлению). Под «шаблоном» следует понимать не приём мышления сам по себе. Это только инструмент (в данном случае – мышления). Чем их больше и чем они разнообразней, тем лучше. Поэтому шаблонность мышления заключается в чрезмерной приверженности к определённому направлению развития объекта, на котором возникла задача.

Психологическая инерция, как это ни странно на первый взгляд, в наибольшей мере присуща именно руководителям. Беда их в подверженности профессиональной болезни руководства – самоуверенности. Необходимость отдавать распоряжения быстро и уверенно, а также выглядеть в глазах подчинённых непогрешимым и всезнающим быстро перерождается в уверенность в реальном обладании этими качествами (в действительности, не присущими никому). Актёры тоже иногда не могут выйти из своей роли, но их спасает необходимость часто менять роли, а руководитель вынужден играть свою роль постоянно. Одно из следствий этого профзаболевания: ничему и никому не верящий на слово руководитель охотно верит, что за день-два «семинара-практикума» или «тренинга» ему во всех деталях объяснят способы решения (а он на лету всё оценит, поймёт и усвоит) десятков сложнейших вопросов, обычно перечисляемых в программах консультационных фирм (от 5-и до 15-и минут на вопрос). Да ещё и обучат. Конечно, два-три новых слова человек запомнит. Таким образом, руководитель, принимающий решения в условиях, как правило, нехватки времени, вынужден не тратить его на долгие творческие поиски, а прибегать к опыту или здравому смыслу.

Возникает закономерный вопрос: как определить момент, когда в ходе поиска решения проблемы пора прекращать опираться на метод проб и ошибок (опыт, здравый смысл) и перейти к творческому решению? Самый простой признак: исчерпание сколько-нибудь конструктивных идей в течение, скажем, часа обсуждения, что делает очевидной бесплодность дальнейшей траты времени на генерирование и перебор вариантов даже с помощью разнообразных методов активизации воображения с целью ускорения выработки возможно большего числа вариантов решения задачи.

Есть признак тупиковой ситуации более сложный: наличие противоречия. Обычно его считают признаком неправильно поставленной задачи или задачи безнадёжной, не имеющей решения. А если решить или игнорировать такую задачу не удаётся, пытаются найти компромиссное решение типа «немного ухудшим здесь, зато немного улучшится там». Вполне очевидно, что компромиссное решение – не решение вовсе, а уход от него. Настоящее, высококачественное (а если повезёт, то и изобретательское) решение управленческой задачи должно полностью устранить НЭ без вредных последствий и компромисса.

Итак, допустимое время и ресурсы на безрезультатный перебор вариантов потрачены, на интуицию всерьёз рассчитывать нельзя, что делать дальше? Для начала придётся начать всё сначала.

Если существует НЭ, то существует механизм его возникновения и, следовательно, средство устранения этого НЭ путём изменения («ремонта») указанного механизма. Здесь возникает логическая развилка.

Во-первых, НЭ может быть побочным или непредвиденным следствием реализации полезной функции. Например, приобрели новое высокопроизводительное (и потому дорогое) оборудование, но оно преимущественно простаивает, так как другое оборудование технологической линии гораздо менее производительно. В этом случае необходимо механизм реализации полезной функции «ремонтировать» или заменять другим таким образом, чтобы НЭ исчез.

Во-вторых, некий эффект, ранее положительный или нейтральный, стал нежелательным вследствие изменения внешних условий. Например, вывоз отходов на свалку из-за изменения законодательства стал непомерно дорогостоящим. В этом случае достаточно «отключить» механизм порождения этого эффекта. Технически это, чаще всего, наиболее лёгкое решение, но психологически – далеко не всегда. Додуматься до него без алгоритма трудно, но зато потом оно окажется до обидного очевидным.

Сколько-нибудь профессиональная деятельность всегда подразумевает использование алгоритма для физических и, что особо важно, мысленных операций. Даже если соответствующий алгоритм не формализован в явной форме. Однако люди, берясь за управленческую задачу, обычно полагаются на здравый смысл, не веря в возможность и в само существование подходящих алгоритмов. А алгоритмы есть. Например, в специализированных журналах по менеджменту чуть не в каждом номере освещают какой-нибудь управленческий алгоритм. Преимущественно – на основе «да – нет». Существеннейшим подспорьем для решения самых трудных задач является Алгоритм решения изобретательских задач Альтшуллера Г.С. У опытных пользователей, для которых психологическая инерция уже помеха небольшая, 23 шага этих частей алгоритма сворачиваются в схематичные восемь шагов.

В качестве примера практического применения рассмотрим применение некоторых элементов этого Алгоритма при проведении обычного утреннего селекторного совещания (отчёт о предыдущем периоде и оперативный план на предстоящий период). Каждый участник совещания должен последовательно ответить на вопросы:

1) Что не решается (не получается) в срок и как надо?

О несоответствии параметров ключевых характеристик (качестве) подопечного процесса штатным (нормативным): потребитель должен получить продукт с нужными характеристиками и в нужный срок. Разница между тем, что должно быть, и тем, что есть (получается или ожидается).

2) Что мешает? Беглый анализ причин, приведших к несоответствию:

а) собственная нерасторопность;

б) недостаток нужных ресурсов нужного качества, (что помешало побеспокоиться раньше? кто отвечает за поставку? что мешает, и т.д.);

в) несогласованность действий смежников (те же вопросы);

г) отсутствие формализованных требований к продукту.

3) Что надо сделать, чтобы эту помеху устранить?

а) если сделано, то почему так поздно?

б) если не сделано, что предполагается сделать, чтобы эту помеху устранить

4) Когда будет сделано? (для варианта «3а» пропускается)

Чем обеспечено это обещание? Хватит ли виновному своих сил и ресурсов. Если нет, то кого, что, сколько и когда надо привлечь. Почему не побеспокоился раньше?

5) Что сделано, чтобы эта помеха больше не возникала? (предупреждающие действия)

Если не сделано, что и когда будет сделано? (далее возврат к п.4)

6) Наблюдает ли потребитель за поставщиком? (это вопрос к потребителю)

Если нет, то далее возврат к п. 2. (потребителем должны быть подготовлены меры при нештатных ситуациях из-за действия или бездействия поставщика)

Если да, что сделано для предупреждения (напомнил, подтолкнул, доложил начальству)? (далее возврат к п. 4)

7) Если срыва (потерь, брака) не избежать, то какие меры предусмотрены для минимизации и компенсации? (далее возврат к п.4)

8 ) Предупреждён ли потребитель о возможном срыве? Если нет, то далее возврат к п. 2.

Дата добавления: 2015-05-26