Смета затрат на производство продукции - составляющая плана по себестоимости

При планировании затрат на производство и реализацию про­дукции на основе разработанной системы норм и нормативов, а также с учетом определенной потребности в важнейших видах ре­сурсов используется система показателей, через которую, по суще­ству, и выражается содержание плана (бюджета) затрат.

Показатель — это качественная и количественная характеристи­ка объекта в абсолютном или относительном выражении, указыва­ющая на его свойства.

Через систему показателей выражаются как общие задачи пред­приятия и его подразделений, так и степень их реализации. В силу этого разработка показателей и их использование должны отвечать ряду требований:

- соответствовать целям и задачам предприятия и его внутрен­них подразделений;

—обеспечивать оптимальное сочетание централизованного пла­нового руководства с хозяйственной самостоятельностью структур­ных подразделений;

—обеспечивать единство и комплексность планирования по всем уровням управления;

—материально заинтересовывать в повышении эффективности,
производства;

—давать комплексную количественную и качественную оценку протекающих процессов;

—соответствовать методам и технике бухгалтерского и статисти­ческого учета и отчетности.

Разработанная система показателей используется для:

— обоснования плановых заданий как в целом по предприятию, так и по отдельным структурным подразделениям. В этой связи по уровню управления они подразделяются на общезаводские, цехо­вые, бригадные, индивидуальные;

- анализа и контроля выполнения плана, когда осуществляется сопоставление фактической величины показателя с плановой и выявляется степень его выполнения;

— оценки результатов деятельности структурных подразделе­ний, работников, а также реального состояния объекта. С помощью оценочных показателей осуществляется отбор решений, включаемых в план, например, при отборе номенклатуры и ассор­тимента может использоваться показатель себестоимости единицы продукции. При выборе вариантов внедрения новой техники, тех­нологии также может применяться показатель себестоимости еди­ницы продукции;

— сравнения фактических результатов с запланированными, что служит основанием для материального поощрения (либо наказа­ния) структурного подразделения или работника.

С использованием системы показателей разрабатываются перс­пективные, текущие и оперативно-производственные планы пред­приятия. Отдавая должное стратегическому планированию, следует отметить, что в сегодняшних условиях для деятельности предпри­ятия определяющим является текущее планирование, которое ре­ализуется через оперативно-производственное — уточняет задание текущего плана на более короткий период (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех — уча­сток, бригада — рабочее место. Планирование обеспечивает доведе­ние планового задания предприятия до непосредственных его ис­полнителей. Это требует применения системы показателей, вклю­чающей как обобщающие, так и частные конкретные показатели, отражающие условия, в которых они применяются. Таким образом достигается решение еще одной задачи — обеспечение взаимосвя­зи всех видов планирования. Так, в долгосрочном плане будет оп­ределена ориентировочная, требующая уточнения, общая величи­на текущих затратив среднесрочном плане (на 2—3 года) найдет от­ражение величина расходования ресурсов по их видам; в текущем плане будет уточнена сумма расходования ресурсов по видам, а так­же по номенклатуре выпускаемой продукции; в оперативно-про­изводственном плане найдут отражение подетальные и поопераци­онные нормы расходования ресурсов по видам.

Разработка текущего плана начинается с подразделений. Реше­ние задач, поставленных перед структурными подразделениями, требует наличия соответствующих ресурсов для их реализации, что и находит отражение в сметах (бюджетах) затрат. Подразделения
составляют заявки на необходимые затраты, обосновывают и защи­щают их перед руководством предприятия и несут ответственность за соблюдение бюджетных ограничений, выступая, таким образом, центрами затрат, что характерно для предприятий с типовым се­рийным производством.

Широкое распространение получила практика разделения цен­тров возникновения затрат (цеха, подразделения, непосредственно использующего ресурсы) и служб, отвечающих за приобретение необходимых ресурсов. Последние могут иметь два бюджета, на пример отдел материально-технического снабжения. Этот отдел разрабатывает свой организационный бюджет, в котором планиру­ются собственные расходы. Величина их в данном бюджете незна­чительна. Но поскольку через это подразделение проходят все сред­ства на закупку материально-технических ресурсов, то формирует­ся и функциональный бюджет (бюджет закупок), расходы которого далее распределяются по центрам затрат.

На основе бюджетов (смет) затрат подразделений разрабатыва­ется общая смета затрат по предприятию.

Бюджетирование по проектам — второй подход к формированию бюджетов, характерный для предприятий, работающих позаказно. В данном случае по каждому крупному проекту формируется бюд­жет, включающий расходную и доходную части. Ответственность за исполнение бюджета несет руководитель проекта. Бюджеты про­ектов консолидируются в общий бюджет, включая данные по вне-проектным доходам и расходам предприятия. Такой подход позво­ляет анализировать эффективность каждого проекта.

При использовании бюджетного планирования достигается тес­ная увязка сметы затрат с другими разделами плана, осуществляет­ся группировка затрат по одному из важнейших экономически обо­снованных признаков — по признаку возникновения затрат.

Дата добавления: 2015-05-26