Разным клиентам подходит по-разному. 3 страница

Показатель	Конструкция	Соображения	Цель
Коэффициент товарного отсутствия	Процентная доля магазинов, которые в своих инвентарных списках указывают или просто хранят на складе определенный продукт или бренд, которого нет в продаже.	Отсутствующий (распроданный) товар может определяться с использованием показателей численного распределения, ACV или PCV.	Обеспечить мониторинг способности системы материально-технического снабжения приводить в соответствие спрос и предложение.
Товарные запасы.	Общий объем товаров или брендов, имеющихся в наличии в канале сбыта.	Могут храниться на различных уровнях и оцениваться способами, которые могут отражать или не отражать зачеты на стимулирования или скидки	Рассчитать способность удовлетворять спрос и определять инвестиции и каналы сбыта.
Уценка.	Процентная доля скидки с обычной продажной цены.	Для многих товаров предполагается определенный процент уценок. Только некоторые уценки могут означать недостаточный спрос. При слишком больших уценках вышесказанное может быть правдой.	Определить, осуществляется ли сбыт по каналу с запланированной маржой.
Прямая рентабельность товара (DPP)	Откорректированная валовая маржа товаров за вычетом прямых производственных затрат.	Распределение затрат часто бывает неточным. Некоторые товары могут предназначаться не для извлечения прибыли, а для стимулирования товарооборота.	Определить прибыльные ассортиментные позиции и правильно рассчитать по ним доход.

Показатель	Конструкция	Соображения	Цель
Валовая маржинальная прибыль по инвестициям в товарные запасы (GMROII)	Маржа, поделенная на среднюю денежную стоимость товарных запасов, хранящихся в течение определенного периода времени.	При расчете маржи должны быть учтены вычеты и скидки. Для убыточных лидеров этот показатель может быть сообразно отрицательным и по прежнему не представлять проблемы. Для большинства товаров тенденция появления отрицательных значений показателя GMROII является признаком будущих проблем.	Определить в количественном отношении рентабельность оборотного капитала, инвестированного в товарные запасы.

6.1. Сфера ответственности торгового персонала: сбытовые территории

Цель

Показатель Конструкция

Сбытовые территории торгового персонала представляют собой группы покупателей или географические районы, за которые несут ответственность отдельные продавцы или группы сбыта. Сбыто­вые территории могут определяться по географическому прин^ ципу, по потенциалу сбыта, по истории иди исходя из сочетания определенных факторов. Компании стараются сбалансировать свои сбытовые территории, так как это способствует сокращению рас­ходов и увеличению объемов продаж

Рабочая нагрузка (#) = [Существующие клиенты (#) х Среднее время на обслуживание активного покупателя (#)] + [Потенциальные клиенты (#) ч время, затраченное на превращение потенциального клиента в активного покупателя (#)].

Потенциал сбыта ($) = Количество возможных клиентов (#) х Покупатель­ская способность ($).

Цель: сформировать сбалансированные сбытовые территории

Существует ряд методик анализа сбытовых территорий¹. Чаще всего сбытовые территории сравниваются между собой по потенциалу или по величине. Такая работа очень важна. Если зоны резко отличаются друг от друга или теряют сбалансированность, торговый персонал может быть или перегружен работой, или недостаточно обеспечен ею. Это может привести как к недостаточному, так и к излишнему обслуживанию покупателей.

Результатом дефицита торгового персонала может стать недоста­точное обслуживание клиентов. Это может стоить компании своего дела, так как во многих сферах перегруженные работой торговые работники занимаются своей деятельностью на квазиоптимальном уровне. Они недостаточно активно выявляют потенциальных кли­ентов, идентифицируют слишком мало перспективных покупателей и тратят абсолютный минимум времени на обслуживание суще­ствующих клиентов. А эти клиенты, в свою очередь, могут уйти к другому поставщику услуг.

Чрезмерное обслуживание, наоборот, может увеличить расходы и цены и, таким образом, косвенно повлиять на сокращение объема продаж. Излишнее обслуживание в одних зонах может также при­вести к недостаточному обслуживанию в других.

Несбалансированные сбытовые территории также поднимают проблему несправедливого распределения сбытового потенциала среди членов группы сбыта. Это может привести к перекосам в во­просах вознаграждения и к тому, что талантливые работники будут уходить из компании в поисках более сбалансированных зон обслу­живания и справедливого вознаграждения.

Достижение приемлемого баланса по сбытовым территориям является важным фактором для поддержания удовлетворенности клиентов, торгового персонала и компании в целом.

Конструкция

При определении или переопределении сбытовых территорий ком­пании стремятся к следующему:

■ Сбалансировать рабочую нагрузку.

■ Сбалансировать потенциал сбыта.

■ Сформировать компактные сбытовые территории.

Эти цели могут по-разному повлиять на различные заинтересован­ные стороны, что показано в табл. 6.1².

Перед формированием зон обслуживания менеджеры по торго­вому персоналу должны определить рабочую нагрузку всех членов группы сбыта. Рабочая нагрузка на сбытовую территорию может быть рассчитана следующим образом:

Рабочая нагрузка (#) = [Существующие клиенты (#) х Среднее время на обслуживание активного покупателя (#)] + [Потенциальные клиенты (#) х Время, затраченное на превращение потенциального клиента в активного покупателя (#)]

Потенциал продаж на сбытовой территории может быть определен таким образом:

Потенциал сбыта ($) = Количество возможных клиентов (#) х Покупательская способность ($)

Таблица 6.1. Влияние уравновешивания сбытовых территорий

		Сбалансировать рабочую нагрузку	Уравновесить потенциал сбыта	Свести к минимуму разрыв взаимоотношений	Сформировать компактные сбытовые территории
Клиенты	Чувствительность	Х			Х
	Взаимоотношения			Х
Торговый персонал	Возможности заработка		Х
	Посильная рабочая нагрузка	Х			Х
	Снижение неуверенности			Х
	Контроль над однодневными сделками				Х
Компания	Результаты продаж	Х	Х	Х
	Контроль усилий	Х
	Мотивация	Х	Х	Х	Х
	Контроль над транспортно-путевыми расходами				Х

Покупательская способность выражается цифрой, представленной в денежном исчислении, которая основывается на таких факторах, как средний уровень доходов, количество компаний на сбытовой территории, средний объем продаж этих компаний и демографиче­ские данные о населении. Показатели покупательской способности для каждой отдельной отрасли обычно имеют свои специфические особенности.

ПРИМЕР. На одной из своих сбытовых территорий производитель копи­ровальных устройств идентифицировал среди своих потенциальных кли­ентов шесть небольших фирм, восемь компаний среднего размера и две крупные компании. Исторически сложилось так, что предприятия такого масштаба ежегодно тратят на копировальную технику, соответственно, 500, 700 и 1 000 долларов. Потенциал продаж для сбытовой территории составляет, таким образом, следующую сумму:

Потенциал сбыта = (6 х 500 долларов) + (8 х 700 долларов) + (2><1 000 долларов) =10 600 долларов

Помимо рабочей нагрузки и потенциала сбыта для сравнения сбы­товых территорий требуется третий ключевой показатель. Это раз­мер территории или, в более узком смысле, время прохождения. В данном контексте время прохождения является более полезным показателем в сравнении с размером, так как он точнее отображает тот фактор, который подразумевает размер - то есть, время, необ­ходимое для того, чтобы охватить клиентов и потенциальных по­купателей.

Поскольку цель менеджеров заключается в том, чтобы сбаланси­ровать рабочую нагрузку и потенциал между торговыми работника­ми, может быть полезным рассчитывать сводные показатели - та­кие как потенциал сбыта или время прохождения - для того, чтобы можно было сравнивать сбытовые территории.

Источники данных, сложности и предостережения

Потенциал сбыта можно представить несколькими способами. Ко­нечно, ключевым показателем является население - количество потенциальных клиентов на сбытовой территории. В случае с про­изводителем копировальной техники это может быть количество офисов, занимающихся сбытом, на его территории.

Определение масштаба сбытовой территории может подразуме­вать простой расчет географической площади, которую она охва-

тывает. Однако весьма вероятно, что среднее время прохождения также может быть важным фактором. В зависимости от качества дорог, интенсивности движения или расстояния между компания­ми, можно обнаружить, что сбытовые территории равной площади определяют совершенно разные требования к времени прохожде­ния. При оценке таких различий могут оказаться полезными записи, сделанные торговыми работниками, в которых фиксировалось бы время между двумя посещениями потенциальных заказчиков. Для этого имеются специальные компьютерные программы.

Переопределение территорий представляет собой чрезвычайно сложный процесс. Чтобы успешно пройти его, помимо показате­лей, указанных выше, должны быть также рассмотрены факторы разрыва взаимоотношений с клиентами и чувства сопричастности торгового персонала.

6.2. Цели торгового персонала: определение задач

В общем смысле необходимо, чтобы целевые показатели сбыта мо тивировшш торговый персонал. Однако это может Иметь негатив-* ные последствия, если установить слишком высокую или слишком низкую планку. Способы определения целей сбыта таковы: Целевые показатели сбыта ($) = Доля торгового работника в объеме про­шлогодних продаж в районе (%) х Прогнозируемый объем продаж по рай­ону ($)

Целевые показатели сбыта ($) = Объем прошлогодних продаж торгового работника ($) + [Прогнозируемое увеличение продаж по району ($) * Доля сбытовой территории в потенциале продаж по району (%)] Взвешенная доля распределения объема продаж (%) = {Доля торгового работника в объеме прошлогодних продаж в районе (%) * Заданный ко­эффициент взвешивания (%)}-+-[Доля сбытовой территории в потенциале продаж по району (%) х [1 - Заданный коэффициент взвешивания (%)J} Целевые показатели сбыта ($) = Взвешенная доля распределения объема продаж (%) х Прогнозируемый объем продаж по району ($) Многие из этих методов включают в себя сочетание результатов за прошлые годы и взвешивание потенциала продаж по сбытовым территориям. Это гарантирует, что общие цели будут достигнуты, если все торговые работники достигнут своих индивидуальных целей.

Цель: стимулировать торговый персонал и установить контрольные показатели для его оценки и вознаграждения за свою работу

При определении целевых показателей сбыта менеджеры стремят­ся стимулировать свой персонал для того, чтобы они подтянулись и делали все возможное для увеличения объема продаж. Но они не хотят слишком высоко поднимать планку. Приемлемые уровни целе­вых показателей послужат стимулирующим фактором для торговых работников и принесут большинству из них вознаграждение.

При планировании целевых показателей сбыта важно руковод­ствоваться определенными методическими указаниями. Следуя стратегии SMART, рекомендованной Джеком Д. Уилнером, автором книги Seven Secrets to Successful Sales Management² («Семь секре­тов успешного управления сбытом»), цели должны быть специфи­ческими (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (At­tainable), реалистичными (Realistic) и привязанными к временным рамкам (Time-bound). Что касается специфичности, то для каждого отдела, сбытовой территории и даже торгового работника следует установить свои цели. Они должны быть ясными и применимыми к каждому конкретному человеку так, чтобы торговый работник не устанавливал свою часть целевых показателей сбыта. Измеримые це­левые показатели, выраженные конкретными цифрами, такими как объем продаж в денежном исчислении или процентный рост, дают торговому персоналу возможность устанавливать точные плановые задания и отслеживать ход их исполнения. Неопределенные цели, например, больший или повышенный объем продаж, не эффектив­ны, так как они затрудняют оценку выполнения задач в динамике. Достижимость целей относится к сфере возможностей. Их должны отчетливо представлять и понимать как менеджеры, так и торговый персонал. Реалистичные цели подразумевают, что планка поднята достаточно высоко, чтобы стимулировать сотрудников, но не на­столько высоко, чтобы у них опустились руки еще до начала работы. И, наконец, целевые показатели сбыта, привязанные к временным рамкам, должны быть выполнены в течение определенного периода времени. Это оказывает определенное давление на исполнителей, направленное на то, чтобы они как можно быстрее достигли своих целевых показателей, и определяет предельные сроки, когда будут проверяться результаты.

Конструкция

Существует множество способов распределения прогнозируемого объема товаров среди торгового персонала. Эти методы направле­ны на то, чтобы устанавливать целевые показатели сбыта, которые должны быть ясными, достижимыми и согласующимися с результа­тами предыдущих лет. Целевые показатели сбыта устанавливаются в отношении общего объема продаж для каждого отдельного торго­вого работника. В нижеуказанных формулах, которые включают в себя эти методы, район состоит из отдельных сбытовых территорий с множеством торговых работников.

Целевые показатели сбыта или распределение объема продаж, основанные на показателях прошлого года, могут быть рассчитаны следующим образом:

Целевые показатели сбыта ($) = Доля торгового работника в объеме про­шлогодних продаж в районе (%) х Прогнозируемый объем продаж по райо­ну ($)

Целевые показатели сбыта, основанные на продажах прошлого года и на потенциале продаж сбытовой территории, могут рассчи­тываться так:

Целевые показатели сбыта ($) = Объем прошлогодних продаж торгового работника ($) + [Прогнозируемое увеличение продаж по району ($) х Доля сбытовой территории в потенциале продаж по району (%)]

Целевые показатели сбыта могут также устанавливаться комплекс­ным методом, в котором руководство задает показатели взвешива­ния, как для объема прошлогодних продаж каждого торгового ра­ботника, так и для потенциала продаж каждой сбытовой территории. Затем эти коэффициенты взвешивания используются для расчета процентной доли прогнозируемого объема продаж для каждого тор­гового работника, а уже процентные доли используются для расчета целевых показателей сбыта в денежном исчислении.

Взвешенная доля распределения объема продаж (%) = {Доля торгового ра­ботника в объеме прошлогодних продаж в районе (%) х Заданный коэффи­циент взвешивания (%)} + [Доля сбытовой территории в потенциале про­даж по району (%) х [1 - Заданный коэффициент взвешивания (%)]}

Целевые показатели сбыта ($) = Взвешенная доля распределения объема продаж (%) х Прогнозируемый объем продаж по району ($)

ПРИМЕР. Одна продавщица добилась в прошлом году объема продаж на сумму 1 620 долларов, что составляет 18% объема продаж в ее районе. Она несла ответственность за сбытовую территорию, которая удерживала 12%

потенциала сбыта в означенном районе. Если работодатель этой сотрудни­цы установит на будущий год целевой показатель сбыта в размере 10 000 долларов - отображающий общий рост на 1 000 долларов в сравнении с прошлым годом, - тогда индивидуальный целевой показатель сбыта про­давщицы может быть рассчитан несколькими способами, которые делают акцент либо на объеме продаж за прошлый период, либо на потенциале сбыта. Ниже мы приводим четыре примера:

1. Целевой показатель сбыта на основе прошлогодних продаж = 18% х
10 000 =1800 долларов.

2. Целевой показатель сбыта на основе потенциала продаж = 12% х
10 000 = 1 200 долларов.

3. Целевой показатель сбыта на основе прошлогодних продаж + Потен­
циал продаж х Рост = 1 620 долларов + (12% х 1 000 долларов) = 1 740
долларов.

4. Взвешенная доля распределения объема товаров, в которой объем про­
шлогодних продаж и потенциал сбыта взвешены с коэффициентом (на­
пример) 50% каждый = (18% х 50%) + (12% х 50%) = 15%. Тогда...

...целевой показатель сбыта, основанный на взвешенной доле распределе­ния объема продаж = 15% х 10 000 = 1500 долларов.

Источники данных, сложности и предостережения

Целевые показатели сбыта обычно устанавливаются с исполь­зованием сочетаний процедур рассмотрения задач снизу вверх и сверху вниз. Часто топ-менеджеры устанавливают цели на уров­не компании, тогда как менеджеры отделов продаж распределяют доли этого общего целевого показателя среди различных торговых работников.

Для прогнозирования объема реализации высшее руководство компаний обычно использует разнообразные показатели, включая объем прошлогодних продаж рассматриваемого товара, общий объ­ем продаж за прошлый год на соответствующем рынке, прошлогод­ний объем реализации конкурента и текущую долю рынка компании. После определения предполагаемого объема продаж всей компании менеджер по работе с персоналом проверяет обоснованность пла­новых цифр и, при необходимости, возвращает их на пересмотр. После этого менеджер распределяет прогнозируемые объемы про­даж среди торгового персонала в районе, исходя, по меньшей мере, частично, из индивидуальных показателей работы за прошлый год. Огромное значение в этих расчетах играют процентные доли продаж каждого торгового работника за предыдущие периоды и потенциал продаж его или ее сбытовой территории.

Важно производить повторные проверки целевых показателей сбыта в течение года, чтобы быть уверенным в том, что фактиче­ские показатели работы достаточно близки перспективным оценкам. Если оказывается, что в данной контрольной точке более 90% или менее 50% торгового персонала успешно справляются со своими заданиями, то в таких случаях рекомендуется внести изменения в целевые показатели сбыта. Это не позволит персоналу расслабиться слишком рано, потому что они почти достигли целевых показате­лей, и не даст им опустить руки перед недостижимыми целями. При определении целевых показателей сбыта одним из эмпирических методов расчета могло бы стать планирование доли успешных по­пыток на уровне 75%. Это обеспечило бы достаточное количество торговых работников, которые достигают своих целевых показате­лей сбыта, и достаточную сложность поставленных задач.

Если возникает необходимость повторного составления бюджета, важно обеспечить его должную регистрацию. Если не позаботиться об этом, то пересмотренные целевые показатели сбыта могут не­заметно разойтись с финансовыми бюджетами и ожиданиями выс­шего руководства.

6.3. Эффективность торгового персонала: оценка усилий, потенциала и результатов работы

Анализируя эффективность деятельности торгового персонала, менеджеры могут вносить изменения с целью оптимизации объ­ема продаж в будущем. Существует несколько способов оценки эффективности работы торговых работников на индивидуальном уровне и всего торгового персонала в целом, помимо общего го­дового объема продаж.

Коэффициенты эффективности торгового персонала

(Известен также как себестоимость реализованной продукции)

Каждый коэффициент может быть также рассчитан и в денежном выражении.

Цель: определить эффективность работы торгового персонала и отдельных торговых работников

При анализе работы торгового персонала ряд показателей можно сравнивать. Это может дать больше данных о торговом работнике, чем при оценке его или ее общего объема продаж.

Конструкция

Авторитетный источник перечисляет следующие коэффициенты как полезные для оценки относительной эффективности работы

торгового персонала⁵:

Объем продаж ($)

Потенциальные клиенты (#)

Объем продаж ($)

Активные покупатели (#)

Объем продаж ($)

Покупательская способность ($)

Расходы ($)

Объем продаж ($)

Эти формулы могут быть полезными для сравнения торгового пер­
сонала на разных сбытовых территориях и для проверки тенден­
ций в динамике по времени. Они могут выявить различия, которые
скрываются за результатами общего объема продаж, особенно в
тех районах, где сбытовые территории варьируются по численно-

сти, по количеству потенциальных клиентов или по покупательной способности.

Эти коэффициенты дают глубокое понимание факторов, которые влияют на показатели продаж. Если, например, соотношение ин­дивидуального объема продаж и количества обращений невелико, то это может указывать на то, что необходимо научить рассматри­ваемого торгового работника склонять клиентов к более крупным покупкам. Это может также означать неспособность сотрудника завершать сделки. При невысоком показателе объема продаж в расчете на потенциального клиента или объема продаж в расчете на покупательную способность, возможно, что торговый работник проявляет недостаточную активность по поиску новых клиентов. Эти показатели могут многое сказать о поиске потенциальных по­купателей и об определении круга потенциальных потребителей по­тому, что они основываются на данных о всей сбытовой территории каждого торгового работника, включая потенциальных, а также и существующих клиентов. Показатель объема продаж в расчете на одного активного покупателя служит важным индикатором эффек­тивности работы торгового работника по извлечению максимальной выгоды из существующих клиентов.

Хотя почти каждое обращение важно само по себе, торговый работник не сможет достичь своих целевых показателей сбыта од-ним-единственным обращением. Чтобы успешно завершить сделку купли-продажи, требуется приложить определенные усилия. Это можно отобразить графически (см. рис. 6.1)⁶.

Можно повысить объем продаж, затрачивая больше времени и оказывая больше внимания клиенту, но на определенном этапе со­трудник сталкивается с тем, что при увеличении количества обра­щений к одному и тому же клиенту отдача уменьшается. В конечном счете приращение количества сделок, совершенных благодаря каж­дому обращению, будет меньше стоимости самого обращения.

Помимо формул, представленных выше, еще одним важным показателем эффективности служит соотношение расходов и объ­ема продаж. Этот показатель себестоимости обычно выражается в процентной доле объема продаж и рассчитывается следующим образом:

Расходы ($)

Объем продаж ($)

Если у одного торгового работника этот показатель значительно выше, чем у других, это может указывать на то, что сотрудник плохо контролирует свои расходы. Примеры плохого контроля расходов

Обращения ($)/Потенциальный клиент ($)

Рис. 6.1. Зависимость объема продаж от количества обращений к кли­енту

могли бы включать в себя совершение ненужных поездок к кли­енту, перепроизводство рекламных буклетов о товаре или оплату слишком большого количества обедов. И наоборот, расходы могут составлять высокий процент объема продаж, если торговый работ­ник проявил способности доведения сделок до конца. Если расходы продавца сопоставимы с расходами его коллег, но у него объем про­даж ниже, то, возможно, он не справляется со сбытом, потратив на потенциальных клиентов значительные средства.

Более сложный набор показателей эффективности работы тор­гового персонала включает в себя клиентское обслуживание. Его сложно оценить, так как не существует конкретных цифр, с помо­щью которых можно было бы отразить качество клиентского об­служивания, за исключением частоты совершения повторных по­купок и жалоб клиентов. Каждый из этих показателей достаточно красноречив, но как может менеджер по продажам оценить услугу, предоставленную клиенту, который не совершает повторных по­купок, сохраняет лояльность компании и не жалуется? Одной из возможностей является проведение опросов, включая составление анкет со шкалой, разбитой по пунктам, чтобы помочь клиентам количественно определить свой выбор. После проведения доста­точного количества опросов менеджеры могут рассчитать средние баллы по разным показателям обслуживания. Сравнивая их с циф­рами объема продаж, менеджеры могут соотносить сбыт с клиент­ским обслуживанием и классифицировать свой торговый персонал в зависимости от показателей их работы.

ПРИМЕР. Чтобы транспонировать мнения клиентов в тональность кон­кретных показателей, компания могла бы предложить им ответить на не­которые вопросы, например, на такой:

Обведите, пожалуйста, кружком цифру, соответствующую уровню обслу­живания нашего торгового персонала, с которым столкнулась ваша компа­ния после доставки заказанных вами товаров:

1 234 5 6789 10

Очень плохой Удовлетворительный Очень хороший

Источники данных, сложности и предостережения

Расчет эффективности работы торгового персонала не представля­ет сложности, но требует внимательного отслеживания некоторых важных цифр. К счастью, в системе сбыта эти показатели обычно фиксируются.

Наиболее важными статистическими данными являются пока­затели объема каждой продажи (в денежном выражении) и доле­вой взнос, сформированный этими продажами. Также может быть важным непрерывно отслеживать, какие позиции продаются, если продавцу даны инструкции акцентировать внимание на определен­ной товарной линии. Дополнительная полезная информация может включать в себя показатели количества сделанных обращений (вклю­чая личные встречи и телефонные разговоры), общее количество активных покупателей и общее количество клиентов на сбытовой территории. Из этих показателей последние два необходимы для расчета покупательной способности сбытовой территории.

Самой серьезной проблемой анализа эффективности работы является тенденция полагаться только на один или два показателя. Это может быть опасным потому, что результаты работы отдельно­го человека, основанные только на одном показателе, могут быть аномальными. Например, продавец, обеспечивающий 30 000 дол­ларов с каждого обращения, может быть более ценным, чем тот, кто приносит 50 000 долларов, если обеспечивает больший объем продаж в расчете на одного потенциального клиента. Продавец на небольшой сбытовой территории может обеспечивать небольшую совокупную валовую прибыль, но большой объем продаж в денеж­ном исчислении в расчете на покупательную способность. Если так и происходит, то рекомендуется увеличивать сбытовую территорию данного продавца. Другой продавец может демонстрировать пораз­ительный рост объема продаж в денежном выражении в расчете на

одного активного покупателя. Если он добивается этого, просто игнорируя более слабых клиентов, не обеспечивая при этом посте­пенного роста продаж, то нет никаких оснований для поощрения такого продавца. При оценке торгового персонала менеджерам ре­комендуется анализировать как можно больше показателей.

Дата добавления: 2015-06-25