Базовые– это общие методы, предназначенные для решения широкого круга задач

Специфические – отражают особенности специальных задач.

Метод формирования решений, как правило, включает в себя несколько специфических методов решения задач

Устойчивое, широко применяемое их сочетание может приобретать собственное название. Например, такое сочетание как сетевое планирование и управление в сочетании с методами оптимизации и методами управления перевозками получило название "Оперативный анализ и управление перевозками".

Этапы принятия решений и критерии их оценки (схема Саймона)

Практика принятия решений многообразна.

Однако все они реализуются по определенной схеме, подсказываемой здравым смыслом.

Для того чтобы принять эффективное решение необходимо выполнить ряд работ, складывающихся из отдельных этапов, процедур и операций.

Среди многочисленных подходов к формированию решений выделим трехэтапную модель Г. Саймона, являющуюся основой для реализации большинства известных на сегодня технологий. Модель приведена на рисунке.

Рассмотрим содержание каждого из этапов.

На первом этапе применяются в основном неформальные методы для того, чтобы:

а) сформулировать проблему, которую следует решить;

б) выявить цель принятия решения;

с) сформулировать критерий оценки результатов принятия решений.

1. Проблема выражает объективно возникающий в процессе управления вопрос, решение которого диктуется интересами лица принимающего решение (ЛПР). Если проблема осознана и идентифицирована количественными показателями или качественными признаками, то далее можно сформулировать цели.

Цель – это антипод проблемы. Если проблема это то, чего не хочет ЛПР, то цель – это то, к чему он стремиться.

Достижение целей возможно различными путями – альтернативами.

Для их оценки может быть использована теория полезности.

Выведена формула для расчета среднего результата, который будет получен после принятия решения.

Если имеется две альтернативы, то формула имеет вид:

,

где R- математическое ожидание результата принятия решения;

p- вероятность появления результата ;

1-p - вероятность появления результата ;

x, y - альтернативы принятия решения.

На практике направление развития предприятия задается c помощью показателей, количественно отражающих уровень достижения той или иной цели.

Если среди показателей выбрать тот, который, по мнению ЛПР, в наибольшей степени характеризует соответствие объекта управления заданному целевому назначению, то он и будет играть роль критерия оценки вариантов решений.

Критерий – это показатель привлекательности вариантов решений.

Формулировать критерий следует так, чтобы наиболее предпочтительная оценка состояния, объекта или процесса указывала на его желаемое значение.

Критерий осторожного выбора. Этот критерий соответствует правилу "рассчитывай на худший случай":

,

где С_ij - результаты, которые будут получены по i- му варианту в j -й ситуации.

В соответствии с этим критерием последовательно выполняются операции нахождения минимальных значений результатов во всех ситуациях, и затем из полученных вариантов находится тот, что имеет минимальное значение. Его номер и определит наилучшее решение.

Критерий оптимистичного выбора ориентирован на правило "рассчитывай на лучший случай". Наилучший вариант определяется по формуле:

Распространенными являются также критерии .

Критерий максимума среднего выигрыша используется тогда, когда известны вероятности возникновения той или иной ситуации. Средний выигрыш при каждом варианте рассчитывается так:

где M_j- математическое ожидание выигрыша в случае принятия i – го

решения;

P_j - вероятность появления j -й ситуации;

С_ij - оценка i – го решения при j -й ситуации.

На втором этапе формирования решений происходит поиск их различных вариантов – а льтернатив. Варианты могут отыскиваться в различных формах (действия, состояния, маршруты, стоимости и т.д.). Задаются они, как правило, либо п еречислением, если таковых не очень много, либо описанием их свойств. Генерация вариантов решений в большинстве случаев выполняется либо с помощью различного рода аналитических моделей, либо с помощью баз знаний экспертных систем.

Альтернативы могут быть зависимыми и независимыми. Если действие над какой-либо альтернативой не влияет на качество других, то такая альтернатива является независимой. При зависимых альтернативах оценки одних из них оказывают влияние на качество других.

На третьем этапе, согласно сформулированному на первом этапе критерию выбора, происходит сопоставление, оценка и выбор решения на основании ранжирования результатов, которые могут быть получены.

Формирование решений средствами таблиц MS Excel.

Простейшим методом оценки последствий принятия решений является оценка с помощью таблицы "Стоимость – эффективность". Критерием выбора в данном случае выступает максимальный доход на единицу затрат. Метод требует расчета общих затрат и общих доходов по каждому из вариантов.

Дата добавления: 2015-06-26