Работа как внутренняя игра 4 страница

Знакомство корпоративной Америки с внутренней игрой 53

я предположил, что если внутреннее вмешательство «Я 1» умень­шится» то, как следствие, в большей степени будет выражаться вежливость, присущая «Я 2».

Прежде всего, мне нужно было понаблюдать за операторами на рабочем месте, побеседовать с некоторыми из них, чтобы выяснить, как они относятся к своей работе, и определить, ка­ковы основные внутренние препятствия. Картина прояснилась достаточно быстро.

Большинство операторов скучали и выполняли свою ра­боту механически. Как сказал один из операторов: «Через пол­тора месяца ничего нового о работе уже не узнаешь. Мы знаем обо всех проблемах и знаем, как решить их. Я мог бы делать свою работу во сие, и иногда мне кажется, что я уже сплю».

Несмотря на скуку, операторы испытывали значительный стресс, поскольку их продуктивность пристально отслеживалась и постоянно оценивалась. Средние значения по офису регулярно делались достоянием гласности, и операторам каждый день после работы сообщали их индивидуальное среднее время, потрачен­ное на один звонок. Если эти значения превышали средние но офису, то операторы получали «конструктивную оценку».

Операторы чувствовали, что супервайзеры и сама система обращаются с ними как с детьми в начальной школе. Они долж­ны были выполнять рутинные предписания во всех аспектах своей работы и спрашивать разрешения па все, включая отлучку в туалет. Все это оправдывалось необходимостью повышения продуктивности, точности и вежливости. Операторы испытыва­ли чувсгво неудовлетворенности работой и враждебности к ру­ководству. Эти условия порождали сердитый внутрешшй диалог, который выливался в механическое или раздраженное общение с клиентами. Вежливость не могла занять здесь видного места.

С небольшой группой коллег мы поработали над пилотной программой трепиигов, которая не имела никакого отношения к вежливости. Создав у каждого оператора отношение учащего­ся, активно вовлеченного в обучение по своему собственному выбору, мы хотели добиться цели программы — меньше стрес­са, меньше скуки и больше удовольствия. Но как сделать рутин­ную работу интересной средой для обучения? Это было не так сложно, как казалось сначала.

54 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

Мы спросили операторов, чему они могли бы научиться, выполняя свою работу. Все они в один голос ответили, что через несколько недель учиться уже практически нечему.

Тогда мы спросили их: «А если бы ваше обучение не было связано только с совершенствованием своей работы с точки зрения вежливости, точности и продуктивности (ВТП)?» (Такое сокра­щение использовалось для обозначения трех целей их внешней игры.) «Что вы имеете в виду?», — спросили они. «Например, научиться тому, как не скучать, не подвергаться сгрессу или как научиться находить удовольствие в течение восьмичасового рабо­чего дня?» Некоторые операторы были явно настроены скептиче­ски. Мне пришлось объяснить, что на самом деле меня наняли для оказания положительного влияния на ВТП, но цель нашего тренинга заключалась не в этом. «Участие в программе дело доб­ровольное, а ее цель — уменьшение стресса и скуки на работе. Вы не обязаны принимать участие и не обязаны потом вести себя так, как вас учили. Но я думаю, что вам это покажется не менее забав­ным, чем ваша обычная работа». В конце концов записались нее. Мы начали с того, что обратились к основным элементам работы оператора. Огонек на компьютерной консоли сообщает о входящем звонке, затем слышен голос звонящего — оператор вводит информацию в компьютер и отвечает клиенту. «Что здесь самое интересное?» — спросил я. Естественно, это голоса звонящего и отвечающего ему оператора. Тогда я спросил: «Ес­ли просто прислушаться к голосу звонящего, то что можно уз­нать, кроме самого вопроса?»

Если прислушаться, узнать можно немало. Даже если звоня­щий просто диктует номер телефона, можно распознать разные уровни стресса, торопится ли человек или нет, что происходит рядом с ним. «Но какое это имеет отношение к работе?» — спра­шивали операторы. Я ответил: «Возможно, никакого, но было бы интересно поэкспериментировать и постараться определить, что можно узнать о человеке, просто прислушиваясь к интона­ции его голоса и другим доносящимся звукам».

Мы придумали серию «упражнений на осознание», которые побуждали операторов прислушиваться к клиентам вниматель­нее, чем раньше. Это было похоже на то, как я учил начинающих теннисистов стараться разглядеть больше в полете теннисного

Знакомство корпоративной Америки с внутренней игрой 55

мяча. Мы попросили операторов оценивать степень «теплоты», «дружелюбия» или «раздражения» звонящих но шкале от одно­го до десяти.

Затем операторы учились выражать разные чувсгва собствен­ным голосом. Это было похоже на обучение актерскому мастер­ству, и это было занимательно. Когда эти два упражнения объе­динили, это стало довольно интересной игрой. Например, если оператор различала в наушниках уровень стресса «девять», она могла ответить звонящему с теплотой в голосе, соответствующей уровню сгресса, т. е. тоже «девять». В большинстве случаев уро­вень стресса в юлосе звонящего при прощании значительно уменьшался.

Операторы начали понимать, что, выбирая разные качества своего голоса, они могут повлиять и па свои чувства, и па чув­ства звонящего клиента. В день оператор общается с более чем 700 клиентами, и даже несмотря на то, что их разговор краток и ограничен, они могут, пусть немного, по достаточно заметно повлиять на большое число людей.

Как же это упражнение снижало стресс? Стресс возникал в основном от раздраженных клиентов. Но операторы поняли, что когда они пытаются внимательно прислушаться к голосу клиен­та и определить уровень его раздражения — «семь» или «во­семь»,— они не принимают его раздражение близко к сердцу. Неоценочное осознание устраняло угрозу, исходящую от раздра­женного голоса и обеспечивало более позитивную реакцию.

Как и в теннисе, внутреннее вмешательство снижалось благо­даря более высокому уровню наблюдения за происходящим в окружающей среде. Игра была забавной и самоподкрепляющей­ся. При этом от супервайзеров не требовали, чтобы они ввели ее в обычную практику. Операторы «играли» по своему усмотре­нию и, по их словам, продолжали «играть» далее во внерабочей обстановке. Вскоре многие поняли, что могут применить новые навыки «слушания» в общении в семье и с друзьями. Когда же были получены внешние оценки вежливости, они произвели впечатление на всех участников. Рейтинги вежливости повыси­лись гораздо больше, чем ожидало руководство, несмотря на то, что операторы не стремились быть вежливее. Операторы учились слушать и лучше выражать свои чувства. Им было веселее. Было

56 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

очевидно, что операторы с голосами живых людей, а не уставших роботов воспринимались внешними наблюдателями как более вежливые. Да так оно и было! Я был готов к таким косвенным результатам. Но остальные отнеслись к ним как к чуду.

Тем временем операторы сообщили» что уровень скуки и стрес­са снизился в среднем на 40%. Уровень удовольствия от работы повысился на 30%. Важным уроком стало то, что теперь они мог­ли лучше, чем им казалось раньше, контролировать эти субъек­тивные факторы. Раньше работа оператора была просто тоскливой и неинтересной. Теперь они могли изменить качество своей рабо­ты. То, что от них не требовали использования новых навыков, позволяло им еще лучше ощутить степень своего контроля над ситуацией, и возможностей для сопротивления не оставалось.

Интересно, что единственным источником отрицательного отношения к проекту были супервайзеры. Поскольку инициатива полностью перешла к операторам, некоторые супервайзеры счита­ли себя исключенными из процесса, поскольку полученные резуль­таты оказались не их заслугой. Из этого я многое узнал о том, как конкуренция за признание в корпоративной среде может угрожать эффективным инициативам. В программу обучения пришлось внести изменения, для того чтобы в нее были вовлечены и супер­вайзеры, при этом за операторами должна была остаться свобода выбора. В конце концов была создана окончательная версия про­граммы «Внутренняя игра в работе оператора», и в ней участвова­ли около двадцати тысяч операторов в четырех регионах США.

Этот опыт произвел на меня глубокое впечатление. Я понял, что простые принципы, которые я наблюдал на теннисном корте, могут принести ощутимые результаты на рабочих местах. Я ви­дел, какое значение они имели для тысяч операторов, которые были обречены на скуку и стресс рутинной работы, выполняемой ими под давлением. Я понял, что даже если работа рутинная, и ее выполнение не требует большого внимания, существует явная «награда» для того, кто уделит своей работе максимум внимания. Даже если не требуется повышенного осознания, максимальная вовлеченность все равно благотворна. Что еще более важно, я начал понимать, что рост и развитие работающего это и есть са­мая важная работа. Это понимание стало основой для всей после­дующей работы по методике «Внутренней игры».

Знакомство корпоративной Америки с внутренней игрой 57

БУДЬТЕ ОТКРЫТЫ ДЛЯ «Я 2»

Силы, мешающие «Я 2» в современной корпоративной культу­ре, мощны, и их не следует недооценивать. В некоторых офи­сах, где проводилась программа «Внутренняя игра в работе оператора», этот процесс сделали обязательным и поставили во главе его сулериайзеров. Конечно же, все очарование про­граммы сразу исчезло, уровень вежливости не повысился, и был найден предлог для свертывания программы. С желанием менеджмента управлять поведением подчиненных трудно бо­роться. Много раз оно побеждало желание получить нужные результаты.

Людям поручают конкретные роли и выполнение определен­ных процедур во благо корпорации. Составляются и соблюда­ются сценарии. Вся драма режиссируется, по неясно, кто лее ре­жиссер. Самое печальное заключается в том, что, усвоив разработанные для них сценарии, работники интернализируют героев, которых их просили изобразить. «Я 2», которое рожда­ется с даром свободы и самовыражения, может быть легко забы­то в этой драме.

Недавно мне попалась цитата, которая хорошо выражает все это.

Существуют ускорение» энергия, жизненная сила, которые вопло-щаются через вас в действие, и, поскольку вы такой только один, это воплощение уникально. Если же вы заблокируете его, в другой среде оно больше не возникнет и погибнет, Мир не получит его. Не ваша забота определять, насколько оно хорошо, ценно или сравнимо с другими воплощениями. Ваше дело сохранить его ва­шим, четко и ясно, и держать канал открытым. Не нужно даже верить в себя или свою работу. Нужно осознавать порывы, кото­рые мотивируют вас, и быть открытым для них. Держите канал открытым1*' **.

* Марта Грэм —обращение к биографу Ашес де Милль п книге «Мары: жизнь и работа Марты Грэм» {Martha: The Life and Work of Martha Graham, New York, Random House, 1992). — Прим. автора. ** Марта Грэм (1894-1991) — американская танцовщица и xopeoipat|>. — Прим. перев.

58 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

Работать свободно, в то же время сохраняя целостность «Я 2», — цель труднодостижимая. Она требует большой степе­ни контроля над факторами, влияющими на вашу внутреннюю среду. Это, в свою очередь, требует повышенного осознания и независимости от окружающего культурного диалога, а также более осознанного общения со своими коллегами. Рабочая культура может быть изменена только через взаимодействие

с ними.

Любой менеджер или коуч-консультант группы может суще­ственно изменить взаимодействие между ее членами. Его дейст­вия способны свести к минимуму самовмешательство и расши­рить доступ команды к ее коллективным возможностям в обу­чении и работе. Более того, корпоративные лидеры, признающие далеко идущую подоплеку корпоративной культуры, могут нау­читься находить важные рычаги культурных преобразований. Цель—изменение организационной культуры ради минимиза­ции самовмешательства и признания неотъемлемой мотивации и талантов работников.

Но культурные модели обычно меняются медленно — слиш­ком медленно для отдельного человека, чтобы он мог рассчиты­вать на значимые перемены в краткосрочной перспективе. Моя надежда на свободную работу полагается не на внешние переме­ны» а на то, что я смогу сделать для оптимизации своей внут­ренней рабочей среды. Любой, кто добился успеха в каком-ни­будь виде спорта» знает, что победа в долгосрочной перспекти­ве — в основном функция настроя. Настрой — т. е. внутренняя среда — это, в свою очередь, есть функция способности челове­ка отыскать фокус и удержать его.

Далее эта книга расскажет о стремлении к раскрытию боль­шего потенциала «Я 2» на работе — как для отдельного челове­ка, так и для группы, в которой он работает.

ФОКУС ВНИМАНИЯ

Наши ак(ы произвольного внимания, пусть крат­кие и иорьшисчые, тем не менее» являются исклю­чи юльными и критически важными, иодт«лкивая нас к более высокой или низкой доле.

Уиллшм Джеймс*

О

бщее в превосходстве в спорте и работе можно резюмиро­вать двумя словами: фокус внимания. Фокус —:>то квинт-эссенция самой высокой результативности в любом виде дея­тельности, независимо от уровня навыков или возраста дейст­вующего лица.

Это очень просто — мы добиваемся лучших результатов, когда сосредоточены, едем ли на велосипеде или чертим план подвесного моста, задумываем глобальную стратегию междуна­родной компании или ведем переговоры о контракте, продаем что-то или делаем суши, пробуем вино или любуемся закатом, бросаем мяч или пишем книгу. Без фокуса мы просто пе добь­емся лучших результатов.

Фокусируются животные, фокусируются дети, фокусируют­ся взрослые. Это одна из основных способностей живых су­ществ, возможно, даже заложенная в ДНК как необходимая для

* Уилльям Джеймс (1842-1910) — американский философ, психолог и педагог, создатель концепции «потока сознания» и оригинальной тео­рии личности. — Прим. трек

60 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

естественного отбора. Из всех этих перечисленных групп, пожа­луй, наибольшие проблемы с фокусом возникают у взрослых. У детей объем внимания невелик, но их трудно отвлечь от того, что для них действительно важно. Можно сказать, что большая часть ошибок, совершаемых взрослыми, вызвана потерей фо­куса внимания. И эта потеря снижает степень продуктивности, обучения и удовольствия в процессе работы.

Именно благодаря сфокусированному вниманию мы контак­тируем с окружающим миром, познаем и понимаем его. Таким образом, внимание является критически важным для всего обу­чения, понимания и приобретения навыков. Только тогда, когда мы уделяем асе свое внимание тому, что делаем, мы можем эф­фективно использовать все свои ресурсы. Почему? Потому что когда мы уделяем чему-то все свое внимание, самовмешательст­во нейтрализуется. В полном фокусе нет места для страхов и сомнений «Я 1».

ФОКУС «Я 2»

Когда на теннисном корте я впервые обнаружил силу простого фокуса внимания, это было настолько убедительно, что я поверил в то, что это важнейший элемент успеха во всем, и подумал, что это главный навык для развития всех навыков. Спортсмены часто называют это «игрой в зоне». Мне нравится называть это фоку­сом «Я 2». Когда мы испытываем такой вид фокуса, превосходст­во в работе появляется как по волшебству, почти без усилий. Если бы мы поняли природу этого вида полного внимания, мы могли бы работать гораздо лучше в любых сферах деятельности, учились бы быстрее, более глубоко усваивали знания и получали бы гораздо больше удовольствия от процесса.

Прежде всего, следует отметить, что фокуса «Я 2» нельзя достичь исключительно за счет самодисциплины. Чрезмерные сгарания дают неловкий, вынужденный фокус, который слишком трудно и утомительно удерживать. Он не приносит естественного удоволь­ствия и в долгосрочной перспективе просто неэффективен.

Например, вам, возможно, приходилось сталкиваться с ком­мерческим представителем, которого только что проинструкти-

Фокус внимания 61

ровали «поддерживать зрительный контакт с клиентом»? Эффект от этого достигается прямо противоположный. Вместо того что­бы ощущать близость и доверие к продавцу, вы чувствуете себя неловко, и вам хочется защититься. Разницу между вынужден­ным вниманием и спонтанным интересом, пожалуй, трудно описать, но она совершенно очевидна.

Если вы наблюдаете за фокусом играющего ребенка или кош­ки, которая следит взглядом за мухой, вы видите фокус «Я 2». Критически важным элементом здесь является ясность желания, лежащая в основе фокуса. Кошка зачарована мухой, ребенку хочется играть. Желание фокусирует внимание. Когда мы связа­ны со своим желанием, фокус «51 2» появляется естественно. Но когда желаний пет, или они противоречивы, тогда человек чув­ствует, что необходимо «бороться» за сохранение фокуса. Тогда звучат внутренние команды: «следи за мячом» или «смотри па страницу», или «смотри па человека».

«Я 1» ОТВЛЕКАЕТ

Фокус «Я 2» нетрудно продемонстрировать. Наставляя начинаю­щего теннисиста, я мог дать ему такие указания: «Я хочу, чтобы

ты отмечал как можно больше интересного в траектории при­ближающегося мяча». Я мог вдогонку задать ему несколько во­просов, чтобы стимулировать еще больший фокус на отдельных подробностях, которые ему интересны. По мере того как все большее и большее внимание фокусируется на мяче, улучшение качества игры будет более заметным. Если за нами наблюдали зрители, я часто спрашивал их, как они объясняют улучшение игры в отсутствие каких-либо указаний. Самым распространен­ным ответом было: «Вы отвлекали его».

От чего же я его отвлекал? — спрашивал я.

Вы не давали ему слишком много думать о том, как нуж­но бить по мячу. Вы отвлекали его от беспокойства о результа­тах, — слышал я в ответ,

Короче говоря, становится очевидным, что фокус — это то, что отвлекает нас от отвлекающих факторов. Если бы весь внутрен­ний диалог о результатах и технике игры был бы действительно

62 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

полезен, тогда игра не улучшилась бы. Но внутренний диалог не помогает. Он просто отвлекает нас от необходимого усилия. Не так давно я спросил одного менеджера, у которого я был коуч-консультантом: «Что помогает вам удерживать фокус в ра­боте, а что мешает?» Сначала он ответил: «Мой фокус глубже, когда мне нравится то, что я делаю. Когда же я делаю то, что мне нужно, но не очень хочется делать, от фокуса легко отвлечь». Это наводит нас на мысль о сути фокуса. Фокус удержать проще, ко­гда вы делаете то, что свободно выбрали сами. С этой точки зрения он не является навыком» который можно приобрести, изучив методику. Скорее, это функция вашей мотивации в том, что вы делаете. Подросток очень легко фокусируется, наблюдая за игрой в баскетбол, но ему почти невозможно сосредоточиться на занятиях по грамматике английского языка. Так же и в работе, сотруднику, которого «не привлекает» цель конкретного задания, будет труднее сфокусировать внимание, чем тому, кто понимает важность задания и чувствует себя полностью связанным с ним. 'Гак интерес, мотивация и выбор оказывают огромное влияние на способность правильно сфокусироваться и удержать фокус в течение длительного периода времени. Фокус дает очень прият­ные ощущения, и работа, которую выполняет сфокусировавший­ся мозг — это обычно хорошая работа.

После этого я спросил менеджера; "Что мешает фокусу во время работы?» Он ответил: «Телефон, другие люди, посторон­ние звуки и то, что попадается на глаза». Мне же хотелось полу­чить от него более глубокий ответ, поэтому пришлось уточнить вопрос: «Ну, а если вы работаете над проектом в одиночку, и нет никаких внешних отвлекающих факторов, то сохраняется ли фокус, лучше ли он, чем в других случаях?» Менеджер заду­мался и сказал: «Определенно, день на день не приходится, даже час на час. Думаю, что имеет значение то, что в данный момент у меня в голове. Если у меня есть неразрешенная проблема, ос­тавшаяся от другого проекта, или проблемы дома, то мысли об этих проблемах отвлекают меня от того, чем я занимаюсь. В сущности, у меня часто бывают проблемы-соперники, требую­щие внимания в одно и то же время. Лучшего фокуса мне уда­ется достичь, когда я начинаю работу без каких-либо прошлых проблем и готов уделить новой работе все свое внимание.

Фокус внимания 63

Конкурирующие повестки дня— хорошее название для того, что отвлекает от фокуса. По моим наблюдениям, задача у «Я 2» обычно очень проста. Оно хочет сфокусироваться на чем-либо, чтобы достичь своей неотъемлемой цели. Когда «Я 2» не связано с «Я I»» оно выражает свое желание с элегантной экономией уси­лий. Но когда «Я 2» не может разделить конкурирующие повестки дня «Я 1» и различных внешних сил, то фокус удержать трудно. Желания пообщаться с кем-то или разрешить проблему на работе совершенно отличаются от желаний избежать ошибок или полу­чить признание за результаты. Хотя и «Я 1», и «Я 2» могут хотеть одного, желания «ЯЬ, порожденные сомнениями или страхом, очень отличаются от естественного желания получить удовольст­вие от воплощения собственных способностей. Короче говоря, задачи «Я 1», исходящие из страхов и сомнений, противоречат простым задачам «Я 2». Мы добиваемся естественного, расслаб­ляющего фокуса, когда наш интерес полностью связан с текущей работой и нашей истинной мотивацией, и мы можем игнориро­вать отвлекающие факторы, порождаемые нашим «Я 1».

Когда имеет место фокус «Я 2», это кажется чудом, потому что действия становятся более спонтанными и неожиданно легкими. Чувство неловкости исчезает. Исчезает и самоосужде­ние вместе с контролирующими все механизмами страха и сомнения. Когда вы достигаете такого фокуса, вы не испыты­ваете ни беспокойства, ни скуки. Вместо них появляется простое состояние, с трудом поддающееся описанию, но имеющее в своей основе удовольствие, а зачастую удивление и творчест­во,— даже во время повторяющихся действий. При таком фокусе развиваются ритм и легкость, приятные и приносящие удовлетворение.

Михай Чиксентмихайи* в своей основополагающей книге об опыте игры и работы «Вне скуки и беспокойства» {Beyond Boredom and Anxiety)у называет это «состоянием потока». Он пишет:

В состоянии потока действие следует за действием в соответ­ствии с внутренней логикой, которая, кажется, не требует соз­нательного вмешательства действующего лица. Оно ощущает

* Михай Чиксентмихайи — известный американский психолог. — Прим. треб.

64 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

это как единое течение от одного момента к другому, в котором оно контролирует свои действия и в котором трудно различить его самого и среду, стимул и ответную реакцию, прошлое, настоя­щее и будущее.

Замечательный пример такого вида фокуса «Я 2» — выступ­ления Мишель Кван* на соревнованиях по фигурному катанию. В выступлениях Мишель и других лучших фигуристов выраже­ны простота и элегантность, которые являются результатом фокуса, даже в условиях соперничества на высочайшем уровне. Разница между нею и менее заслуженными фигуристами оче­видна не только в технических достижениях, но и в интеграции ее желания» способности и внутренней радости, выраженных в действии. Зрителей захватывает не просто высокий уровень ее мастерства, по совершенное отсутствие самовмешательства, ко­торое позволяет нам увидеть ее талант и качества.

В то же время фокус может быть таким же даже при более низком уровне навыков. Когда я был тренером по теннису, моим обычным наблюдением, имевшим универсальное значение, было следующее: если ученик мог обратить все свое внимание на мяч, это отвлекало его от мыслей, порождаемых сомнениями и стра­хом. Когда не было вмешательства и чрезмерного контроля, ученик лучше бил по мячу, и возникала естественная радость. Улучшение техники и развитие навыков происходило при этом автоматически.

ТРЕУГОЛЬНИК ОВД И ФОКУС «Я 2»

На теннисном корте я узнал, что в фокус «Я 2» вносят сущест­венный вклад три фактора; осознание, выбор и доверие (ОВД). Это верно и для фокуса при выполнении любых задач.

Осознание: сеет сфокусированного внимания. Осознание подобно свету. То, что оно освещает, становится известным и потенци­ально понимаемым. Аналогично тому, как сфокусированный

* Мишель Кван — американская фигуристка, пятикратная чемпионка мира в женском одиночном катании. — Прим. перев.

Фокус внимания 65

caei делает вещи определеннее и яснее, фокус внимания вносит ясность и определенность в то, что мы наблюдаем. Когда фокус широк, молено увидеть всю картину, когда узок, то молено, на­пример, рассмотреть детали отдельного листа на ветке дерева, которое является частью пейзажа. Молено даже сфокусироваться на отдельном листе на переднем плане, одновременно воспри­нимая большой пейзаж па заднем плане.

ОСОЗНАНИЕ

ВЫБОР ДОВЕРИЕ

Наш мир становится понятнее благодаря сфокусированному осознанию. Поверхностное понимание связано с обращением человека только к внешней стороне вещей. Глубокое лее понима­ние требует проникновения в то, что скрывается за видимой по­верхностью. Точно так лее полнота нашего понимания любой ситуации или темы зависит от внимания, уделяемого всем ее валс-пым аспектам и их взаимосвязи, Таким образом, качество нашего внимания связано с качеством как обучения, так и работы.

Ошибки в оценках случаются, когда внимание сосредоточено в чересчур узком диапазоне, и в результате возникает так назы­ваемое «туннельное видение». Подобное туннельное видение может возникнуть у отдельного человека или группы людей, работающих вместе. Когда фокусом внимания команды начина­ют управлять повестки дня, диктуемые «Я 1» ее членов, то фокус команды теряется, и от этого страдает результативность.

Выбор И фокус. Что редко ценят в фокусе, так это то, что им управ­ляет желание. Вор-кармапиик сфокусируется на сумочке или бу­мажнике, а влюбленный всегда с нетерпением ждет встречи с предметом своей любви. Человек, движимый своим желанием,

5 -4725

66 РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА

замечает то, что важно для его успеха. Ловцу форели не нужно «пытаться сфокусироваться», он внимателен ко всему, что может означать присутствие форели. Музыкант слышит, как меняются ритм, мелодия и тон. Так и человек, охваченный страхом, заме­тит все пугающее» сердитый — все, что может его рассердить. Желание управляет фокусом. Мы выбираем, какие желания под­держивать, а какие — душить. Поддержка естественных желаний «Я 2» создает стабильность и ведет к самореализации. Подпитка желаний «Я I» усиливает самовмешательство и ведет к внутрен­нему конфликту и потере фокуса.

Но у людей есть не только желания, но и выбор. Мы можем выбрать, какие желания поддерживать, а какие — пет. Благодаря этому мы устанавливаем приоритеты, в соответствии с которыми действуем в атом мире. Когда мы ясно представляем себе эти приоритеты, фокус достигается легче. Когда мы плохо понимаем их, наши повестки дня конфликтуют, ориентация становится нечеткой, а фокус трудно удержать.

По существу, мы выбираем между «Я 1» и «Я 2». Я могу вы­брать контакт со своими внутренними приоритетами («Я 2») или могу отвлечься от них с помощью интернализированных повесток дня, которые для меня заготовили другие («Я 1»). По мере того как я приобретаю способность отличать свой собст­венный голос от голосов «других во мне», мой доступ к фокусу «Я 2» облегчается. Выбор происходит всякий раз, когда я прини­маю решение сфокусировать свое внимание.

Как доверие влияет на фокус. Мы подошли к третьему элементу фокуса. Почему доверие является для него критически важным? Потому, что оно возникает только тогда, когда вы отказываетесь от определенного вида ментального контроля. Когда «Я 1» со­мневается, состояние потока нарушается. Тогда вы, скорее всего, услышите в голове инструкции о том, «что следует и чего не следует делать», или вопросы по поводу сделанного выбора. Сомнение ведет к смятению и параличу действия. Когда вы сфо­кусированы, вы осознаете свою цель, полностью заняты настоя­щим и не слышите голоса «Я 1».

Чем больше я учусь доверять «Я 2», тем меньше я подвержен страхам и сомнениям и тем легче мне удерживать фокус. Этот

Фокус внимания 67

(иод 0*1 Koiriроля тори г чудеса для спортсменок, писателей и пюрческнх рабошиков. Когда же меня контролирует «Я 1», я получаю результат» и аиле «Я 1», Когда свободу получает «Я 2», вселял спонтанно случается что-нибудь, о чем я не подумал, и оно иш'да элегашиее, проще и более истинно. Когда я это осоп-ii.no, я радуюсь, независимо оттого со мной ли это происходит или с кем-го еще. Это прекрасно.

Цепа.мой красоты заключается и том, что ее нельзя контро­лировать с помощью сознательной мысли. Ее можно только допустить. Это требуеч доверия и немного скромности. Скром­ное гь — важная часгь фокуса и доверия. Бьп ь самонадеянным — это лпачи'1 считать, что гы все знаешь и так, и не обращать на окружающее особого внимания. Если лее я доверяю себе н до­пускаю, что знаю ве асе, чогда я более внимателен и буду учить­ся. Я вижу то, ч'ю я не видел раньше, и мой взгляд также стал иным. Эта свежеегь восприятия — знак того, что «Я 2» фокуси­рует внимание, а всезнайка «Я 1» притихло. Страшно отказаться от контроля «Я 1», в котором» как вам казалось, вы нуждаетесь. Но вы должны доверять тому, что «Я 2» возьмет контроль па себя и сделает работу лучше.

Борьба с «Я 1» бесполезна. Когда достигается фокус «Я 2», возникает поток, появляется ритм действий, который, по своей сути, должен приносить удовлетворение. Кажется, что работа идет на всех уров­нях. Работа обычно протекает гладко и с экономией усилий, учение идет естественно и спонтанно, и возникает приятное чувство. Ко­гда мы испытываем такое настроение в течение короткого времени, хочется попробовать удержать его подольше или, если оно все-та­ки уходит, заставить его вернуться. Мы требуем возвращения спонтанности и потока. Но это обычно не срабатывает. Почему? Когда я теряю фокус, это происходит из-за некоторого кон­фликта между «Я I» и «Я 2». Но что я могу сделать? Если я буду использовать стратегии «Я 1» для контроля за «Я 1», я ук­реплю самого этого надсмотрщика, который вызывает кон­фликт. Если я попадусь на том, что сопротивляюсь «Я 1», то отвлекающие факторы будут только сильнее. Если я попыта­юсь добиться фокуса «Я 2», я задержу его появление. Если я прикажу «Я 1» замолчать, оно, скорее всего, заговорит еще

Дата добавления: 2015-06-26