Отрицательные качества комитетов

Положительные качества комитетов

Большинство теоретиков управления советуют прибегать к данной форме управления, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску. Управление с помощью комитетов может быть предпочтительным в следующих случаях:

1. Проблема требует большого опыта в какой-то определенной области. Можно использовать такой инструмент как комитет для оказания лицу, ответственному за данный вопрос, консультативной помощи для принятия решения. В сегодняшней сложной и быстро меняющейся обстановке вряд ли можно ожидать, что главный руководитель диверсифицированного предприятия будет обладать знанием всех факторов, влияющих на организацию. Мнения членов комитета относительно всех «за» и «против» в новой и сложной области могут быть чрезвычайно полезны. Примерами таких ситуаций могут служить решения выйти на новый рынок, организовать производство новой продукции, приобрести другую компанию или осуществить слияние с ней, найти источники больших кредитов для развития компании и внести существенные изменения в политику фирмы, чтобы удовлетворить социальные или законодательные требования.

2. Предлагаемое решение наверняка окажется непопулярным в организации. Использование комитета для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц.

3. Коллективное принятие решения поднимает дух организации. Комитет может привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решений. Иногда, если решение навязано сотрудникам сверху, а руководители не поинтересовались их мнением по этому поводу, это может привести к подрыву морального состояния подчиненных.

4. Есть необходимость координировать работу разных подразделений организации. Комитет может явиться своего рода трибуной для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понять свое место в общем деле.

5. Нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека. Комитет может распределить полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство. Страховые компании часто пользуются этим инструментом для оценки и одобрения капиталовложений, если они сопряжены с крупными суммами и необходимостью использовать консервативную тактику.

Своей печальной известностью неэффективного инструмента комитеты часто обязаны их неправильному использованию. Именно они страдают из-за некомпетентного управления. Ниже приведены характерные ошибки и ситуации, где один руководитель добьется большей эффективности, чем комитет.

1. Отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета. В этом случае комитет столкнется с теми же проблемами, что и отдельная личность в похожей ситуации. Перед тем как образовать комитет, руководство должно точно решить, с какой целью он создается: для определения проблемы, для выработки и оценки альтернативных решений, для рекомендации соответствующего курса или для выработки и выполнения решения (для этого комитет должен обладать линейными полномочиями).

2. Неправильно определенная численность комитета. Часто в комитет вводят все новых членов не потому, что они своим опытом действительно улучшат его работу, а для придания большей политической силы. Оптимальная численность – от 5 до 10 человек. Если в комитете будет меньше 5 человек, то этого может оказаться недостаточно для извлечения выгоды из различия мнений, а комитет, состоящий более чем из 10 человек, ограничивает участие каждого в обсуждении вопроса (см. «идеальная группа»).

3. Потери времени. Замечено, что у комитетов наблюдается тенденция тратить больше времени на понятные всем членам вопросы, чем на те, что отличаются большей сложностью. Это происходит потому, что многие люди не хотят демонстрировать своего невежества, выступая на незнакомую или запутанную тему. Поэтому комитеты иногда ведут бесконечные споры на тривиальные темы, а решения по важнейшим вопросам принимают за несколько минут. Эта особенность была замечена Н.К. Паркинсоном и сформулирована им в виде «закона тривиальности»: «Время, затраченное на любой пункт повестки дня обратно пропорционально сумме, которая за ним стоит». Время является ресурсом дорогостоящим, и комитеты, которые тратят его на тривиальные вопросы, возможно, не так уж и нужны.

4. Замедленное принятие и выполнение решений. Ни одна группа не в состоянии действовать так же быстро и решительно, как компетентная личность, и это общепризнанно.

5. Компромисс порождает посредственность. Какой бы вопрос ни обсуждался в группе, голосование редко бывает единогласным. Если расхождение во мнениях очень велико, то устраивающее всех компромиссное решение будет характеризоваться наименьшим коэффициентом согласия в группе.

6. Чрезмерные затраты. Если решения принимаются группой, затраты на ее работу намного превосходят затраты на принятие решений одним лицом. Поэтому, перед тем как передавать вопрос на рассмотрение комитета, высшее руководство должно подсчитать, во что это обойдется.

7. Единомыслие. Такое явление как конформизм может помешать комитету критически проанализировать все альтернативные предложения. Группа может с легкостью проявить чрезмерный энтузиазм по поводу одного проекта и чрезмерную осторожность по поводу другого. При таком энтузиазме отдельные лица могут постесняться выразить вслух свои сомнения или поддержку относительно непопулярного проекта, боясь, что коллеги сочтут их «нелояльными членами команды». Кроме всего сказанного выше, необходимо помнить, что комитеты – это группы, поэтому все характеристики, процессы и проблемы групп относятся также и к ним.

Выводы

1. Групповая динамика – совокупность внутригрупповых отношений, социально-психологических процессов и явлений, протекающих в процессе жизнедеятельности группы. Потребность в исследованиях групповой динамики была осознана в 30-е годы ХХ в.

2. В менеджменте выделяют 2 вида групп: формальные и неформальные, различающиеся по ряду параметров. Началом изучения природы влияния динамики формальных и неформальных групп на трудовой коллектив можно считать серию экспериментов на заводе Хоторна компании «Вестерн Электрик» (Чикаго, штат Иллинойс)

3. Хоторнский эксперимент позволил открыть: важность поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителями, а также влияние социального стремления человека являться частью группы.

4. Группообразование является процессом превращения случайной общности людей в дееспособную малую группу. Независимо от типа группы от того, в какой организации она сформирована и функционирует жизнь группы находится под постоянным влиянием трех факторов: характеристики членов группы; структурные характеристики группы; ситуационные характеристики.

5. В малой группе выделяют три основные структуры: структура власти; статусная (социометрическая) структура; коммуникативная структура. Сплочение группы – это процесс, сопровождающий её на всех этапах развития. Сплоченность имеет различные проявления.

6. Неформальные группы в организации всегда возникают стихийно как результат новых форм активности и коммуникаций в условиях формального взаимодействия работников. неформальные группы могут выполнять как конструктивные, так и деструктивные функции.

7. Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур. Имеются два основных типа комитетов: специальный и постоянный.

Дата добавления: 2015-06-04