Ваше положение относительно других 2 страница

Стандартная оценка: • Общий результат:

5 0-38

15 39-41

25, 42-44

35 45-46

45 47-48

55 49-52

65 53-54

75 55-56

85 57-60

95 61-80

Ваша профильная оценк

оценки. Менеджер и человечес­кие отно­шения

Обведите кружком или отметьте "птичкой" клетку, соответствующую вашей стандартной оценке. Этот результат понадобится далее при определении вашей общей поосЬильной

5,		.25	Проценты 35 45 55 65

ЧТО МЫ ПЫТАЛИСЬ ОПРЕДЕЛИТЬ?

Этот тест определяет ваше отношение к людям. Он, конечно, может показаться не совсем адаптированным к вам или к вашей ситуации, но все же стоит отметить, что он хорошо зарекомендовал себя при проверке на большой группе менеджеров. Нельзя с уверенностью сказать, что все утверждения, приведенные здесь как правильные или ошибочные, на самом деле являются таковыми. Однако можно считать, что взятые в целом они хорошо отражают то, что предполагается определить с помощью этого теста. Чтобы убедиться в этом, возьмите каждое утверждение одно за другим и разберитесь, рассматривает ли их тест вообще как правильные или ошибочные. Следующие утверждения дадут вам представление о том, что можно в общем плане рассматривать как заблуждения:

Менеджер должен всегда обращаться к подчиненным письменно.

Служащие, которые никогда не упустят случая обмануть, составляют незначительное меньшинство персонала.

Менеджер должен остерегаться принимать участие в общественной деятельности, вовлекая туда членов своего коллектива.

Конфликты между служащими случаются чаще всего из-за различия характеров.

Люди, у которых уровень образования не очень высок, обычно с трудом решают свои проблемы.

Как правило, шутки между служащими не уместны.

Любое подразделение предприятия должно требовать, чтобы его персонал отмечал в журнале время прихода и ухода.

Рабочие и служащие должны отмечаться каждый раз, когда они приходят или уходят со службы.

Именно психологическая служба предприятия должна заниматься проблемами в общении.

Менеджер никогда не должен верить слухам.

ТЕСТ "АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ В ПОЛУЧЕНИИ ПОДДЕРЖКИ ОТ ОРГАНИЗАЦИИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ В НЕЙ ИЗМЕНЕНИЙ"

Решение о необходимости преобразований хотя и трудно, но все же принимается, гораздо более сложно реализовать это решение. Предлагаемая вашему вниманию методика позволяет вам выявить свои возможности в этом нелегком деле. Ниже приводится целый ряд способов, которые могут быть использованы при подготовке и осуществлении изменений. В таблицу ответов (см. с. 525) против номера каждого утверждения теста напишите оценку, которая показывает, в какой степени вы одоб­ряете или применяете на практике данный метод:

0- не годится для использования при моей должности;

1- вызывает сомнение;

2 - никогда не использовал, по мог бы обдумать;

3- иногда использую;

4- использую всегда, когда возможно.

1. Вы пытаетесь сделать так, чтобы начальник принял участие в учебном мероприятии или собрании, на котором будут поддерживаться ваши идеи.

2.Вы высказываете свои мысли односторонне, из альтернативных вариантов выделяете тот, который наиболее вам подходит.

3.Вы просите специалиста изучить данную проблему и воплотить ее в жизнь.

4.Вы пытаетесь сделать так, чтобы клиенты встали на вашу точку зрения.

5. Вы вновь выдвигаете ранее отвергнутое предложение в несколько измененном виде. Часто люди готовы одобрить однажды отвергнутую ими мысль, если им дадут достаточно времени для раздумий.

6. Вы предугадываете потребности и требования начальника и вовремя предлагаете идею, которую он сможет одобрить как свою.

7. Вы принимаете самостоятельные решения в тех областях, которые потребовали бы особой компетенции или личного опыта других работников.

8. Вы вступаете в коалицию с другими людьми, имеющими влияние на ваши планы, путем заключения взаимных договоров о сотрудничестве и помощи.

9. Вы приводите в движение профсоюзные организации или приглашаете их лидеров, чтобы повлиять на руководство организации.

10.Вы проводите изменения постепенно, продвигаясь ступенчато от прямой деятельности к более многосторонней.

11.Вы добиваетесь одобрения своих идей у начальника путем убеждения наиболее важных людей, пользующихся его доверием, в ценности ваших мыслей.

12.Вы сами начинаете выполнять важные обязательства в отсутствие начальника

13.Вы обходите стороной формальную иерархию и рассказываете о своей идее высшему руководству, отвечающему за политику предприятия.

14.Вы используете внешнего консультанта, чтобы он дал вам сведения или порекомендовал систему, поддерживающую ваши собственные идеи.

15.Для устранения людей, препятствующих вашим планам, вы ждете сменяемости кадров, осуществляющейся естественным путем или в результате реорганизации.

16.Вы составляете служебные записки и рапорты, подписываемые начальником, в соответствии с собственной точкой зрения. Начальник редко отказывается подписывать их, так как основная работа уже сделана.

17.Вы начинаете экспериментальный проект, имеющий большую вероятность успеха, или решаете сложную проблему за других, чтобы показать пригодность вашего способа разработки проблемы.

18.Вы используете любые средства, чтобы сделать свою точку зрения широко известной.

19.Вы высказываете свои мысли руководству, которое контролирует деятельность предприятия.

20.Вы воспринимаете противодействие, руководствуясь тем принципом, что вначале дела всегда идут хуже. Когда дело пойдет гладко, условия заставят других постепенно принять вашу точку зрения.

21. Вы аргументированно высказываете свои идеи на собраниях коллектива.

22.Вы определяете общие потребности и устремления работников и следуете им как общим целям.

23.Вы широко включаете свое (никому не известное и еще не опробованное) предложение в уже одобренную программу и таким образом достигаете успеха.

24. Вы организуете такую ситуацию, когда представители других предприятий говорят о своем успехе, который был достигнут благодаря идеям, похожим на ваши.

25. Вы отказываетесь от личного вознаграждения, чтобы одобрили вашу идею. В конце концов вы получаете повышение и тем самым право начать осуществление своих планов.

26. Вы высказываете свою мысль в присутствии начальника

своего начальника.

27.При составлении своих планов вы заботитесь о том, чтобы "наиболее важные" из сомневающихся участвовали в планировании. Если они принимают участие в проекте, то их сопротивление ослабевает.

28.Вы создаете формальные системы для получения обратной связи или графические методы, которые помогают вам оценивать и уточнять существующую практику, а также находить возможности для расширения своей деятельности в других областях.

29.Вы допускаете утечку информации к тому человеку, который занимается публичной критикой и которого можно использовать для достижения изменений насильственными средствами.

30.Вы "втягиваете" людей, противодействующих вам, в неразумные мероприятия и наблюдаете за их неудачами.

31.Вы показываете своим сотрудникам, что ваша идея повышает эффективность организации при сравнительно низших затратах на ее воплощение.

32.Вы излагаете свои предложения по преобразованиям в форме служебной записки и рассылаете копии важнейшим лицам, принимающим решения.

33.Вы мобилизуете на дело своих сотрудников и докладываете вопрос руководству вместе с ними.

34.Вы произносите речи и пишете статьи, которые концентрируют внимание на вашей точке зрения.

35.Вы по возможности затягиваете время принятия решения агрессивным путем; естественные изменения в жизни организации позволят решить проблему без всякого насилия с вашей стороны.

36.Вы вселяете в своего начальника страх перед теми неприятными последствиями, которые могут возникнуть, если предложение об изменениях не будет одобрено (например, потеря конкурентоспособности, рост авторитета других работников, появление проблем морального плана и т.д.).

37.При первой же возможности вы по одному склоняете людей, занимающих ключевые посты, к поддержке вашей позиции и формируете группу по вопросам изменений.

38.Вы ищете пустоты в деятельности организации и заполняете их прогрессивными планами и программами.

39.Вы пытаетесь воздействовать на внешние силы с тем, чтобы получить новые льготы и возможности для своей организации и реализации своих планов.

40.Вы замедляете выполнение тех заданий или решений, которые не можете одобрить, чтобы привлечь внимание к своим альтернативным вариантам.

41.Вы остаетесь при своих принципах и угрожаете увольнением.

42.В частной жизни вы устанавливаете отношения с людьми, обладающими властью в организации, и ищете их поддержки.

43.Вы предлагаете объединить взаимосвязанные, но распыленные в разных отделах устремления. Затем вы, как архитектор реорганизации, берете дело под свой контроль и меняете его направленность.

44.Вы организуете дело так, чтобы контролирующие органы выступали прежде всего как партнеры фирмы, а не стремились заставить ее одобрить определенные мероприятия или спор­ные обязанности.

45. Вы увольняетесь из фирмы и, может быть, забираете с собой своих наиболее надежных сотрудников, но планируетевернуться на предприятие сразу же после существенного улучшения организационного климата.

46.Вы доставляете своему начальнику важную информацию, о которой он не знает, но которая повлияет на него в желательном для вас направлении.

47.Вы заставляете тех, от решений, ресурсов или услуг которых вы зависите, так делать свою работу, чтобы вы могли исполнять свою.

48.Вы проводите свои мысли в официальные доклады через определенные каналы.

49.Вы принимаете участие в различных общественных группах и поддерживаете такие объединения, которые могут потребовать от своего предприятия законных изменений.

50.Вы предоставляете организации то, что для нее важнее, чем для вас, чтобы позже получить точку опоры для осуществления своих идей.

51.Вы советуетесь с начальником о целях и круге полномочий, а также о схеме ответственности, которая отражает полномочия лиц, ответственных за конечный результат.

52.Чтобы получить возможность делать что-то новое, вы отказываетесь от контроля за важными, но менее ценными действиями.

53.Вы устанавливаете другим отделам организации необходимый им для работы объем важной информации или ресурсов.

54 Вы придаете своему предложению дополнительную ценность, добывая денежные средства для покрытия издержек извне.

55Вы продолжаете осуществлять свои принципы деятельности, методы и решения, даже если все считают их непрактичными.

56Вы повышаете личную квалификацию и благодаря своему авторитету заслуживаете право участвовать в принятии решений.

57Вы обращаете внимание на те вопросы, которые волнуют работников, чтобы получить их поддержку при сопротивлении начальника.

58Вы "создаете обстоятельства" для важных с точки зрения успеха людей, действуя им во благо в пределах своей рабочей роли.

59Вы публично рекламируете свою специальную компетенцию и тем самым повышаете значение своей продукции или услуг как источника дохода.

60.Вы прибегаете к ссылке на критические тенденции во внешней среде (снижение продаж, успех конкурентов, государственные ограничения, забастовки, снижение производительности труда, скудность ресурсов и т.д.), чтобы заставить руководство обдумать ваши предложения.

61.По сравнению со своими возможными конкурентами вы ведете себя по отношению к своему начальнику как можно более лояльно, чтобы он заметил эту противоположность и чтобы сравнение было в вашу пользу.

62.Вы оказываете ценные услуги людям, занимающим ключевые посты, или важным отделам в организации, с которыми у вас есть "общий враг".

63.Вы основываете рабочую группу, состоящую из представителей всех имеющих отношение к делу отделов, и изучаете замеченные вами проблемы организации.

64.Вы просите научных специалистов и сотрудничающие с вами органы, чтобы они поддержали ваши усилия.

65.Вы следите за своевременностью своих предложений и "куете железо, пока горячо".

66.Вы нейтрализуете влияние начальника на вас, выполняя в рамках своей схемы действий то, что ваш начальник совершенно не умеет делать или по крайней мере делает не так хорошо, как вы.;

67.Вы действуете демонстративно, чтобы привлечь к себе положительное внимание.

68.Вы добываете себе членство в органах,; занимающихся планированием, формированием политики организации и принятием решений, имеющих значительное влияние, и посредством этого способствуете или препятствуете проведению организа­ционных мероприятий.

69.Вы привлекаете на свою сторону членов различных комиссий, которые присоединяются к вашему мнению или поддерживают его.

70.Вы упрочиваете поддержу, осуществляя стратегические реформы тогда, когда для этого появляются возможности.

71.Зная свои цели и интересы, вы тем не менее даете своему начальнику возможность влиять на них и выбирать их.

72.Вы следуете такому принципу: чем больше предложений вы выдвигаете, тем больше из них может быть принято.

73.Вы меняете форму собраний и служебных записок для того, чтобы обратить внимание на меняющиеся или значительные обстоятельства.

74.Вы участвуете в совместных проектах с людьми, имеющими прочное положение, чтобы уменьшить риск в таких вопросах, где вы можете попасть в неловкое положение.

75 '. Вы не выдвигаете вновь старые, затруднительные вопросы, о которых перестали говорить или решению которых противодействовали многие работники.

Заполните таблицу ответов, следуя указаниям, приведенным в инструкции. Отметьте галочкой те утверждения, которые вы пометили цифрами 3 и 4. Затем суммируйте галочки в каждом столбце. Отметьте крестиком вопросы с оценкой 2 балла.

Впишите соответствующие числа из графы "Итого" таблицы ответов в первый столбец ("Ваш результат") таблицы результатов. Заполните столбец "Ранг", придавая наивысшему итоговому результату первой таблицы ранг 1, второму - 2 и так далее. Наименьший результат получит ранг 5. Заполните столбец "Обратный ранг", придавая наименьшему результату ранг 1 и так далее. Наивысший результат получит ранг 5.

А-оценка	В - оценка	С - оценка	D - оценка	Е - оценка
1-.	2-...	3-...	4-...	5-...
6-.	7-...	8-...	9-...	10-...
11-	12-...	13-.,.	14-...	15-...
16-	17-...	18-...	19-...	20-...
21-	22-...	23-...	24-...	25-...
26-	27-...	28-...	29-...	30-...
31-	32-...	33-...	34-...	35-...
36-	37-...	38-...	39-...	40-...
41-	42-...	43-...	44-....	45-...
46-	47-...	48-....	49-..„	50-...
51-	52-...	53-...	54-...	55-...
56-	57-...	58-...	59...	60-...
61-	62-...	63-...	64-...	65-...
66-	67-...	68-...	69-...	70-...
71-	72-...	73-...	74-...	75-...
Итого
Итого (сумма
Галочек)

	Ваш	Возможность	Ранг	Обратный
	результат	получения поддержки		ранг
	А-... В-... С-...   D-... Е-...	Влияние начальника Личная инициатива Использование личных организаторских способностей Использование внешних лиц Ожидание изменения климата
			Сильные стороны

Подведение итогов

На основе полученных очков постройте диаграмму в виде столбцов.

А	В	С	D	Е

Выводы

На основании результатов данного теста мы можем определить:

объем и место потенциала развития;

соответствие собственному стилю консультирования;

мероприятия для активизации использования способов влияния, отмеченных цифрами 2-3;

-внешние и внутренние, существенные и ситуационные фак­
торы, оказывающие влияние на получение поддержки измене­
ниям.

ТЕСТ "МЕНЕДЖЕР И ПРЕОБРАЗОВАНИЯ"

Приведенные ниже 80 вопросов типа "Правильно" - "Ошибочно" определяют объем знаний и установки, касающиеся принципов и практики проведения каких-либо преобразований.

Инструкция

Прочитайте каждое из этих утверждений и обведите букву "П" при ответе "Правильно" или букву "О" при ответе "Ошибочно". Даже если вам трудно иногда определиться, дайте оценку каждому утверждению.

Тест "Менеджер и преобразования"

1.Менеджеру, который не способен хорошо оце- П О нивать ситуацию, обычно трудно проводить преобразования.

2.Люди лучше принимают перемены, если они мо- П.. О гут влиять на их сущность и на их цели.

3.Служащие сопротивляются переменам, как пра- П О вило, потому, что они не понимают достаточно хорошо их цели.

4.Дискуссия в группе редко является хорошим сред- П О ством для проведения преобразований.

5.Хорошее средство для уменьшения сопротивле- П О ния переменам - представить, каким будет мир в конце XXI века.

6.Люди лучше воспринимают перемены, если их П О советы выслушивают-и принимают в расчет.

7.Длительное отсутствие перемен обеспечивает П О большую стабильность, чем могут принести сами перемены.

8.Проведение преобразований проходит намно- П О го лучше, если каждый в совершенстве понимает их

цели.

9. Большая часть конфликтов между менеджерами П О
происходит из-за различий индивидуальности.

10.Преобразования встречают меньше сопротив- П О ления, если менеджер не говорит о тех неудобствах, которые могут быть с ними связаны.

11.Оповещая штат о грядущих преобразованиях, П О необходимо распространить максимум информации, касающейся его.

12.Персонал лучше воспринимает изменения, если П О он знает, что руководство серьезно вовлечено в их исполнение.

13.Некоторые перемены лучше воспринимаются, П О если о них объявлено официально.

14.Когда план хорошо составлен на бумаге, самое П О трудное сделано.

15.Люди более восприимчивы к переменам, если П О им объяснить задачи, стоящие перед каждым из них лично.

16.Персонал лучше примет нового руководителя, П О если его представить в ходе собрания или официальной церемонии.

17.Можно иногда, объявляя о реорганизации, пре- П О дупредить персонал о санкциях, которые будут применяться к сопротивляющимся.

18.Люди обычно настроены против перемен, если П О полагают, что они вызваны чьими-то личными амбициями.

19.При проведении реформ всегда нужно действо- П О вать не спеша.

20.Обычно удобно оповещать персонал о преоб- П. О разованиях через доску объявлений.

21.Персонал лучше воспринимает перемены, если П О быть с ним искренним.

22.Дебаты о лучшем способе проведения реформ П О часто так же полезны, как и дискуссия о самой сущности этих преобразований.

23.Рано или поздно возникает необходимость, что- П О бы менеджер положил конец дебатам, касающимся преобразований, и перешел к исполнению задуманных реформ.

24. Люди, которые противостоят изменениям, П О
обычно не заинтересованы в том, что составляет

сущность перемен.

25.Подчиненные лучше принимают перемены, если П О упоминать только положительные аспекты.

26.Когда перемены наталкиваются на сопротив- П О ление, это часто происходит из-за ошибки менеджера, обязанного их проводить.

27.Чем медленнее проводят преобразования, тем П О чаще встречают сопротивление.

28.Персонал работает лучше, если менеджер об- П О суждает с ним результаты.

29.Обычно лучше всего проводят преобразования П О люди, чья техническая квалификация более высока.

30.Обычно персонал больше всего восстает про- П О тив перемен, когда знает их основную причину.

31.Люди часто себя спрашивают (даже если они не П О задают вопрос прямо), чем же будущее преобразование коснется именно их.

32.Люди работают лучше, если их дополнитель- П О ные усилия вознаграждаются.

33.Большая часть предприятий должна приспосаб- П О ливаться, чтобы выжить.

34.Легко изменить устав и распорядок предприя- П О тия.

35.Никогда не надо обсуждать заранее изменения П О в политике предприятия.

36.Лучше проводить реформы быстро: у персона- П О ла будет более короткий, следовательно, менее болезненный, период адаптации.

37.Реформы легче провести, если их немного обсу- П О дить предварительно.

38.Преобразования будут лучше приняты, если на П О их планирование и проведение будет затрачено одинаковое время.

39. Реформы в большинстве случаев вызывают П О
непосредственное повышение производительности.

40.Менеджеры меньше сопротивляются переменам, П О чем персонал.

41.Люди работают лучше, когда они хорошо ин- П О формированы.

42.Люди лучше принимают перемены, если они П О могут на них влиять, хотя бы только поверхностно.

43.Во время проведения реформ менеджер должен П О высказать персоналу и руководящему составу все имеющиеся у него соображения.

44.Повышение зарплаты - это, вероятно, лучшее П О средство заставить персонал приветствовать преобразования.

45.Планировать проведение реформ бесполезно. П О

46.Менеджер лучше проведет преобразования, если П О будет рассматривать каждую ситуацию как единственную и рассуждать о ее последствиях.

47.Любые перемены благоприятны для персона- П О ла, руководства и предприятия.

48.Люди часто противостоят изменениям из-за П О страха перед неизвестностью.

49.Чем больше тратится времени на проведение П О перемен, тем меньше люди их понимают.

50.Участие персонала в управлении обязывает ру- П О ководство учитывать советы подчиненных.

51.Надо заранее информировать персонал о серь- П О езных изменениях, касающихся его.

52. Люди часто сопротивляются изменениям пото- П О
му, что они удовлетворены настоящим положением.

53. Будет больше шансов путем преобразований П О
повысить производительность, если все заинтересован­
ные лица заранее примут участие в их разработке.

54. Отдел по работе с персоналом обычно постав- П О
лен в лучшие условия для проведения реформ.

55. Сопротивление изменениям часто более сильно П О
у рабочих.

56. Часто бывает легче изменить группу, чем лич- П О
ность.

57. Все знают, в чем состоит участие персонала П О
в управлении.

58.Обычно реформы встречают больше враждеб- П О ности, если создается впечатление, что они нужны только руководству.

59.Обычно легче сменить начальника, чем подчи- П О ненного.

60.Сопротивление переменам увеличивается, ког- П О да заранее информируют наиболее заинтересованных людей.

61.Если объяснить людям причины изменений, они П О примут их лучше.

62.Менеджер должен уметь безболезненно прово- П О дить преобразования.

63.Обычно люди сопротивляются тем переменам, П О которые они недостаточно понимают.

64.Менеджер должен объявить о намеченных из- П О менениях, но не о методике их проведения.

65.Лучший способ проведения преобразований - П О объяснить людям, почему они противятся переменам.

66.Нужно как можно чаще позволять людям, ко- П О торых касаются перемены, планировать ритм, в котором они будут совершаться.

67.Менеджер должен общаться с персоналом в ос- П О новном письменно.

68.Лучший способ проведения преобразований – П О четкое следование плану их проведения.

69. Проводя преобразования, менеджер должен П О
быть более внимателен к техническим аспектам, чем

к человеческим проблемам.

70.Служебная записка представляет собой лучшее П О средство для объявления о серьезных преобразованиях.

71.Люди лучше работают, когда они могут выска- П О зать свое мнение о способе выполнения работы.

72.Опыт показывает, что если персонал сам опре- П О деляет норму своей производительности, эта норма обычно выше, чем та, которую устанавливает менеджер.

73.Иногда для того, чтобы совершить перемены, П О надо предпочесть подход: "Мы сделаем это, если вы сделаете то"'.

74.Надо дать руководящим работникам достаточ- П О но власти и ответственности для того, чтобы они сами проводили преобразования.

75.Сопротивление переменам почти всегда более П О эмоционально, чем рационально.

76.Большинство изменений должны начинаться П О с вершины иерархии и спускаться до самых низких уровней предприятия.

77.Определение способа проведения преобразова- П О ний не входит в компетенцию персонала.

78.С помощью группового общения можно убедить П О меньшинство принять общую точку зрения.

79.Участие персонала в управлении - это лучшее П О средство заставить персонал согласиться с идеей, по которой руководство уже приняло решение.

80.Проведение преобразований не является глав- П О ной задачей менеджера.

Подсчитайте свои очки

Если вы отметили буквой "П" утверждение, фигурирующее в списке слева, обведите его номер. Если вы отметили буквой "О" утверждение, фигурирующее в списке справа, его помер обведите тоже.

Правильно		Ошибочно
1 2 3 6 8 11 12 13		4 5 7 9 10 14 15 17
16 18 21 22 23 26 28 31		19 20 24 25 27 29 30 34
32 33 36 38 41 42 43 46		35 37 39 40 44 45 47 49
48 51 52 53 56 58 61 62		50 54 55 57 59 60 64 65
63 66 68 71 72 73 76 78		67 69 70 74 75 77 79 80

Итого парвильно: Итого ошибочно:

Сложите два итога:..............

Окончательный результат:..........

Ваше положение относительно других

Чтобы сравнить себя с другими менеджерами, используйте таблицу, приведенную ниже. Стандартизация этого теста проводилась в группе, в которой были представлены 1895 менеджеров из разных стран. Определите стандартную оценку, соответствующую набранному вами количеству баллов. При стандартной оценке "5" вы попадаете в категорию менеджеров, которые менее всех способны качественно проводить преобразования, что составляет 5% от общего числа группы. 75 или большее количество баллов зачисляют вас в 25%-ю подгруппу самых эффективных реформаторов. Чем выше стандартная оценка, тем более вы компетентны при проведении изменений.

Дата добавления: 2015-06-04