Планирование как функция управления

Планирование осуществляется на основе анализа работы за истекший период.

Первое, что происходит при планировании - это целеполагание

Признаки классификации целей

По содержанию:

- экономические

- политические

- технические

- социальные и т.д

По приоритетности:

- главные

- второстепенные

По длительности:

- стратегические

- тактические

- оперативные

- текущие

По форме фиксации:

- официально предъявленные

- подразумевающиеся

По потребности:

- желательные

- не желательные

- надуманные

По степени обоснованности:

- обоснованные

- слабо обоснованные

- не обоснованные

По реалистичности:

- реальные

- Нереальные (неосуществимые)

По уровням управления:

- общегосударственные

- отраслевые

- региональные

- локальные

- уровня учреждения

По политическому смыслу:

- фактически выполняемыми

- декларируемые

- провозглашаемые

По характеру:

- конечные

- промежуточные

По степени выполнения:

- выполнимые полностью

- выполнимые частично

- невыполнимые

По месту определения:

- заданная извне

- поставленная внутри структуры

Требования к цели:

ñКонкретность

ñРеальность

ñСоизмеримость

Кто хочет достигнуть цели, тот должен знать ее

Правила построении дерева целей:

1)Основной фактор формирования цели каждой социальной системы - это требование вышестоящей.

Таким образом, определяя главную цель нужно обратить внимания на требования "сверху".

2)На формирование цели системы оказывает влияние информация, поступающая от других систем, с которыми данная система взаимодействует

3)Начальный этап определения общей цели должен заключаться в составлении общего представления о путях и условиях развития данной системы

4) На основе анализа работы, состояния системы, на основе анализа возможностей, которые есть в учреждении формируется та или иная "генеральная цель", которая носит некий абстрактный характер, и потому она делится на подцели.

Целевое управление - основа любых управленческих действий руководителя. А само научное управление -...

Предваряет планирование целеполагание.

Известный специалист по теории управления и системному подходу Рассел Акофф в своей книге "Планирование в больших экономических системах" пишет: Мудрость-это способность предвидеть отдаленные последствия совершаемых действий, готовность пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем. Планирование - это проектирование желаемого будущего и эффективных путей его достижения, это орудие мудрых.

Планирование - это процесс принятия решений, НО не всякое принятие решений есть планирование.

5 элементов планирования по Акоффу:

ñ Результаты (определение целей и задач)

ñ Средства (выбор политики, определение правил, способов действий, принятие определенных процедур, служащих достижению цели)

ñ Ресурсы (кадровый, временной, финансовый...)

ñ Внедрение (то, что спланировали необходимо реализовать)

ñ Контроль (обязательное обозначение контрольных мероприятий, главным образом как достигнута цель)

При планировании важно анализировать, уметь строить дерево целей, выбирать альтернативы.

Уметь планировать - это значит осуществлять научную организацию труда (НОД), которая требует, чтобы вместо "авось" был точный рассчет, вместо "кое-как" - развернутый план работы, вместо. "как-нибудь" - научно проверенные методы, вместо "когда-нибудь" - точные календарные сроки.

План работы в УСО:

ñСамого учреждения

ñСтруктурного подразделения учреждения

ñОтдельного специалиста учреждения

Идеальных планов нет, некоторые недостатки:

ñОтсутствует глубокий анализ работы, а значит и цели и задачи абстрактны зачастую, расплывчаты, формулировки неверные, задачи не подкрепляются необходимыми мероприятиями

ñМероприятия разрозненны, автономны, между собой не связаны, не подходят одинаково ни под цель, ни под задачу

ñЗадачи, цели не всегда рассчитаны на определенный результат

ñПланы не согласуются между собой, сначала должен быть прописан план работы учреждения, а на основе его планируется работа каждого отдельного учреждения

ñНеравномерность распределения плановых мероприятий между исполнителями

ñНеравномерность распределения мероприятий по времени в течение года

ñМногие мероприятия повторяются ежегодно, никаких новшеств.

Эти недостатки возникают в связи с:

1. Руководители, планирующие работу, не опираются на научные рекомендации и ведущие принципы планирования

2. Отсутствие навыка планирования либо чрезмерная опытность

Принципы планирования

ñ Научности - все целеполагание и планирование осуществлялось на основе анализа работы за определенный промежуток времени

ñ Системно-комплексного подхода - при планирование должны быть учтены необходимые связи и взаимодействия всех подсистем, структурных подразделений, специалистов

ñ Преемственности, последовательности - каждое мероприятие должно следовать за предыдущим, должно быть с ним связано логически

ñ Конкретности - в плане не должно быть абстрактных формулировок, должны быть поставлены конкретные задачи, конкретный исполнитель, конкретные сроки и т.д.

ñ Оптимальности - постановка реально выполнимых задач, определение оптимального объема работы

ñ Динамичности - актуальность

ñ Равномерного распределения плановых заданий и, соответственно, исполнителей

Виды планирования:

- сетевое

- традиционное (план-сетка мероприятий)

- программно-целевое (строится дерево целей, под каждую цель - своя программа действий, под действия - исполнители и сроки исполнения)

Основной план = Перспективный, обычно составляется на год, но сейчас чаще на 3 года, в этом плане определяется главная цель, она конкретизируется в задачах; обычно в него закладываются наиболее значимые мероприятия, при реализации которых будет задействован весь коллектив

Форма планирования перспективного плана, по рекомендации Министерства, включает три раздела: основной, то есть развитие видов и форм социального обслуживания, работа с кадрами,укрепление материально-технической базы, то есть мероприятия связанные с материально-техническим обеспечением.....Еще каких-то три раздела, третий - контроль....

Формы перспективного плана

Раздел плана	Цель	Содержание работы
		I, II, III неделя и т.д
		Чего-то тут пишут

Формы индивидуального плана

День недели	Работа с кадрами	Работа с клиентами	Работа в социуме	Контроль	Работа с нормативными документами и деловой корреспонденцией	Работа по самообразования	Непредвиденные дела	Анализ
Пн	Планерка, тема, участники, время
Вт и т.д.

Нулевая утомляемость: наиболее важное, значимое мероприятие планируется до обеда, второстепенные дела планируются во второй половине дня

Предваряет планирование разработка циклограмм дня: это перечень мероприятий циклически повторяющихся через определенное время.

Формы циклограммы: годовая, месячная, на неделю, как и планы

Тема: Информационно-аналитическое обеспечение управления УСО.

Одной из научных основ управления как того требует системный подход является информационно-аналитическая основа, поскольку всякое управление основывается на постулате знания. Аппарат управления должен знать как, чем, для чего управлять, а для этого в его распоряжении должна находиться определенная информация о состоянии управляемого объекта. Следовательно совершенствование процесса управления следует начинать с создания атрибутивной основы этого процесса, т. е. системы информации в учреждении.

Управленческая информация - совокупность сведений и состоянии управляющей и управляемой подсистем управления, о его внутренней и внешней средах. А само управление в известном смысле может быть определено как процесс восприятия, преобразования и передачи информации.

Создавая систему информационного обеспечения процесса управления, руководителю социальной службы необходимо самому себе ответить на следующие вопросы:

1. какого должно быть содержание информации о ходе процесса соцобслуживания, которая должна поступать к администрации.

2. Кто источник информации? От кого поступит информация, какова его периодичность.

3. Каким способом та или иная информация собирается и в каком виде она предоставляется руководителю.

4. Кто будет анализировать информацию. Как и до какого срока она должна храниться.

При создании системы информационного обеспечения в учреждении должно быть четко определено кто и за какой блок информации отвечает, кому и в каком виде предоставляет, кто анализирует, в какой форме и сколько времени она может храниться.

Владея информацией по блокам информации руководитель может принимать грамотное управленческое решение.

Стандарт «Система качества учреждений социального обслуживания» 2005. В нем определены факторы, определяющие качество услуг:

1. Наличие и состояние документации

2. Условие размещения учреждения

3. Укомплектованность учреждения кадрами.

4. Специальное техническое и табельное оснащение учреждений соцобслуживания.

5. Наличие внутренней и внешней систем контроля.

6. Состояние информации об учреждении о порядке и правилам предоставления услуг клиентам.

Требования:

ñ вопросы информации должны являться составной частью системы качества учреждения, так как без правильно организованной информационной работы невозможно обеспечить качество предоставляемых услуг соответствующее запросам и нуждам клиентов.

ñ Состояние информации об учреждении и правилах предоставления им услуг должно соответствовать требованиям федерального закона РФ по защите прав потребителей.

Безусловно, информационная работа должна быть построена только системно, одноразовые мероприятия разъяснительного характера не дадут качественного результата. Не случайно требования стандарта нацеливают руководителей учреждения на усиление контроля за состоянием информации и информационной работы сотрудников в социуме. При ее оценке системность и качество информационной работы подтверждают следующие показатели:

◦ четкое определение в планах работы учреждения или его отдельного структурного подразделения направлений информационной деятельности, способов информирования подразделения.

◦ Наличие банка информационных материалов (перечень услуг, порядок их предоставления, нормативные документы, регулирующие деятельность, материалы из опыта работы, новинки научной литературы, методические рекомендации, статистические данные)

◦ расширение информационного поля.

◦ Разнообразие форм информационного взаимодействия в самом учреждении и социуме (сетевая встреча, деловая переписка)

◦ удовлетворенность клиентов и сотрудников информационными услугами.

◦ Владение руководителем информации научного характера, чтобы быть в курсе научных исследований в области соцработы, учить коллектив строить свою работу на научной основе, внедрять новое в практику обслуживания, поскольку обновление всех элементов системы социального обслуживания — требования современного этапа в жизни общества. Обновление самого управления связывается с формированием системы информационно-аналитической деятельности, как основного инструмента управления.

По форме процесс управления представляет собой не что иное как процесс переработки информации. Технология управления учреждения как информационного процесса состоит из трех этапов:

1. сбор информации о состоянии управляемого объекта

2. ее переработка

3. выдача командной информации.

Коноржевский Юрий Анатольевич, разрабатывая вопросы управления, представляет процесс управления так: управляющая подсистема в процессе своей деятельности получает определенную информацию о состоянии управляемой подсистемы и о качестве процессов, совершающихся в ней. Эта информация анализируется управляющей подсистемой, которая на основе выводов анализа этой информации о состоянии внешней среды, а также с учетом команд, поступающих из вышестоящих инстанций, вырабатывает и принимает управленческое решение (командную информацию), направленное на упорядочивание состояния управляемой подсистемы или на перевод ее в новое более высокое качественное состояние. Эта командная информация поступает в управляемую подсистему. Круг замыкается. В практике управления возможны различные варианты нарушения этой схемы:

ñ не поступила информация из вне, необходимая на момент принятия решения.

ñ Руководитель плохо информирован о том, в каком состоянии находится управляемая подсистема, какие изменения там происходят.

ñ Руководитель знает о фактах нарушения.

Вывод: чтобы процесс управления был информационно обеспечен в полном объеме в учреждении должны быть четко обозначены каналы поступления и передачи информации, четкие сроки ее предоставления и переработки, расширена электронная база сохранения информации. А с внешним миром должны быть соответствующие договоренности.

В учреждениях соцобслуживания источниками информации могут служить:

ñ отчетные данные, предоставляемые руководителями структурных подразделений,

ñ отчеты «полевых» социальных работников

ñ жалобы, просьбы, пожелания, критические замечания со стороны клиентов.

ñ Данные по итогам как внутренних, так и внешних проверок. Данные контроля. Собранная таким образом информация по объему большая, разная по содержанию, разная по формам предоставления, несистематизированная.

В 1970 г. Генри Минтцберг используя метод, названный «структурированным наблюдением», выделил несколько управленческих ролей менеджера, сгруппировав их в три основные категории:

◦ межличностные

◦ информационные. Менеджер — нервный центр (собирает несистематизированную информацию; распространитель (передает собранную информацию подчиненным); представитель — передает собранную информацию во внешний мир. Руководитель фирмы должен обобщать несистематизированную информацию, определять что необходимо из потока информации для долговременного развития, что необходимо для руководителей среднего звена управления. Следуя этой логике, руководитель УСО систематизирует собранную информацию, решает, какой ее блок оставит для себя. Определяет, в какой форме они должны представить результаты анализа этой информации и в какую инстанцию во внешнем мире следует передать.

◦ Решающие.

Джеймс Харрингтон (специалист по вопросам управлением качеством): «Руководители — это люди, которые обеспечивают выполнение работы за счет других людей, об их успехах судят не по тому, что они делают, а по тому, как они вдохновляют на работу других».

По результатам анализа в целом делаются выводы:

ñ о полноте и своевременности предоставления услуг клиентам,

ñ о качестве работы сотрудников.

ñ О затруднениях сотрудников,

Основной показатель качества работы — удовлетворенность клиентов. Информацию об этом можно собрать путем устных и письменных опросов, путем изучения просьб, пожеланий, жалоб, с помощью выражения социальной почты.

Чтобы грамотно управлять процессом соцобслуживания населения руководитель должен владеть необходимой информацией, уметь ее анализировать, чтоб принять правильное управленческое решение, направленное на обеспечение качества предоставляемых населению услуг, а сама информация должна быть системной.

Тема: Организация как функция управления.

Организация — деятельность органа управления (отдельного руководителя) по созданию, упорядочению определенной структуры организационных отношений в управляемой системе, необходимых для эффективного выполнения принимаемых управленческих решений.

Организационные отношения — связи между людьми, устанавливаемые по поводу распределения и формального закрепления за ними функций их совместной деятельности. Организационные отношения существую объективно и отражают вопросы распределения и кооперации труда.

6 основных инструментов организации, отражающих в определенной мере сущность организационно-распорядительных методов:

1. ясное определение цели предстоящей работы.

2. Точное определение задач для каждого подчиненного.

3. Подготовка всего необходимого для предстоящей работы.

4. Установление норм выполнения для измерения результатов.

5. Распределение власти, ответственности, адресата и времени отчетности.

6. Инструктирование исполнителей как средства создания организационной системы.

Весь процесс организации можно выразить: «кто-что, чем-как, где-когда, кто-с кем,

Цель любой организации — достижение результатов. Для достижения результатов американские менеджеры используют стратегию эффективных сотрудников-профессионалов.

Цель эффективной организации, чтобы обычные люди достигали необычных результатов. Согласно данной стратегии, заинтересовать сотрудников в выполнении любой работы можно только тогда, когда их деятельность имеет значимую цель, способ измерения, позволяющий сотрудникам определять свое развитие, и значимое вознаграждение.

Главная цель менеджера — добиться, чтобы каждый сотрудник действовал самостоятельно после того, как определена цель, способ ее измерения и способ вознаграждения. Менеджер может определить, кто из его работников является эффективным профессионалом,ответив на вопросы:

ñ кто редко отсутствует

ñ кто хорошо работает без давления

ñ кто выполняет работу высококачественно и в срок

ñ кому вы можете поручить работу, чтобы дело не стояло из-за чьего-либо отсутствия.

ñ Кто не донимает других своими постоянными советами.

ñ Кто не обращается к руководителю, чтобы его заметили.

ñ Кто работает хорошо и в отсутствие шефа

ñ кто постоянно стремится совершенствовать свою работу.

ñ Кто способствует внутрифирменному развитию.

Содержание работы руководителя учреждения в рамках функций организации включает

ñ четкое распределение обязанностей в коллективе.

ñ Координацию действий руководителей и сотрудников

ñ формирование деловых отношений, профессиональных установок в коллективе, организацию взаимодействия как внутри учреждения, так и в социуме.

ñ Создание необходимых условий для работы. Кадровое и материально-техническое обеспечение, организация рабочего времени, обеспечение мер по стимулированию труда.

При распределении функциональных обязанностей важно придерживаться следующих требований:

◦ определение обязанностей и прав работников должно быть четким, оформленным в письменном виде (должностные инструкции)

◦ обязанности и права работников должны быть уравновешены и соответствовать друг другу.

◦ Линии власти должны быть четко обозначены: каждый должен отвечать определенному лицу за результаты своей работы.

◦ Обязанности должны быть максимально расчленены, вплоть до одной функции на каждого работника.

◦ Функции сбора, обработки информации, выработка управленческих решений и их передача исполнителям разделяются в пределах штатного расписания.

Организуя деятельность сотрудников, руководитель координирует их действия по выполнению поставленных задач. Координация действий и усилий в коллективе — это своеобразная профессиональная основополагающая деятельность менеджера по согласованию действий людей с целью направления их активности на гармоническую кооперацию труда в достижение общей цели.

Координировать чью-либо деятельность — значит (по Файолю) связывать, объединять, гармонизировать все акты и все усилия. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев управления путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними.

Типы координации:

ñ горизонтальная. Обеспечиваются неформальными взаимоотношениями, действующими на разных уровнях организационной структуры.

ñ Вертикальная (субординационная). Обеспечивается существующей нормативной документацией, имеет четко оговариваемые пределы и механизмы осуществления.

Для координации при помощи исполнительной вертикали используются регламенты и процедуры, приказы, делегирование полномочий.

Координация при помощи горизонтальных связей осуществляется за счет общности интересов.

В научной литературе выделены следующие методы координации:

1. координирование путем изменения целей

2. координирование ограничений (ликвидация некоторых «нельзя»)

координирование путем развязывания взаимодействий.

В практике управления, координировать — это:

1. систематически вести работу среди сотрудников по осознанию ими кооперативного характера труда.

2. Согласовывать цели работы каждого сотрудника

3. направлять энергию каждого на достижение общей цели.

4. Создавать для каждого сотрудника атмосферу удовлетворенности своим трудом.

5. Постоянно оценивать перед трудовым коллективом характер, качество и результативность взаимодействия в учреждении.

Основным правилом координации является устранение в первую очередь тех отклонений, которые могут привести к непоправимым последствиям и серьезным потерям, если выпадут из поля зрения руководителя. Основные функции координации являются:

1. предвидение (проблем и трудностей)

2. устраняющая (устранение перебоев в работе организации)

3. стимулирующая (улучшение деятельности организации даже при отсутствии проблем)

4. регулирующая (сохранение существующей схемы работы)

Согласование действий в коллективе УСО осуществляется при:

ñ переходе на новые модели обслуживания и освоения новых технологий социальной работы с клиентами.

ñ При решении вопроса об открытии нового структурного подразделения.

ñ При принятии на обслуживание новых клиентов и при предоставлении им дополнительных услуг.

ñ При решении вопросов, связанных с ротацией кадров

ñ при решении вопросов поощрения сотрудников.

Результатом координационного управления является высшая форма сотрудничества — кооперация труда. К сожалению, некоторые ограничения препятствуют эффективной коллективной работе:

◦ непригодность руководителя (неспособность по своим личностным качествам либо нежелание использовать коллективный подход, нежелание сплотить коллектив)

◦ недостаточный профессионализм и культура сотрудников.

◦ Неконструктивный климат (наличие людей с различными ценностными установками и жизненными планами, в присутствии разных группировок, отсутствие высокой степени взаимной поддержки)

◦ наличие нечетких целей работы.

◦ Неэффективность методов работы.

◦ Низкая результативность работы, низкие творческие способности сотрудников

◦ неконструктивное отношение с другими подразделениями.

Вернер Зигерт и Лючия Ланг сформулировали следующие принципы кооперации:

1. цель совместной работы должна быть ясна и понятна всем участникам трудового процесса

2. партнерам по возможности должны быть знакомы задачи друг друга.

3. При работе должны царить хорошее взаимопонимание и свободный обмен информацией.

4. Никто не должен настаивать только на свое варианте решения задачи, надо быть готовым пойти на компромисс и изменить свое решение в пользу другого, обещающего успех для всех.

5. Необходимы правила игры, которых все должны придерживаться

6. вся информация должна поступать координатору, чтобы можно было сразу же передать ее всем тем, кого она непосредственно касается.

7. Мешает кооперации тот, кто хочет добиться для себя выгоды за счет других участников.

8. Каждый отвечает за свой участок работы, за надежность и соблюдение сроков.

9. В случае той или иной удачи следует поощрять всех, имеющих отношение к данной работе.

10. Все должны быть ознакомлены с типовыми условиями совместной работы.

11. Если решения принимаются не совместно, они должны быть все понятны и соответственно обоснованы.

Следование этим принципам может повысить качество работы по достижению определенных целей в организаторской деятельности руководителя.

Составной частью организационной деятельности руководителя является подготовка и проведение совещаний.

Совещание — форма организованного целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена информацией, посредством обмена мнениями.

Классификация деловых совещаний:

ñ в зависимости от степени плановости

ñ в зависимости от характера рассматриваемых вопросов

ñ от продолжительности

◦ плановые

◦ внеплановые

▪ текущие(посвящаются обсуждению ряда взаимосвязанных вопросов)

▪ целевые (по одному или группе взаимосвязанных вопросов)

ñ по назначению:

◦ информационные

◦ дискуссионные

◦ учебные

◦ разъяснительные

◦ проблемные

Цель проведения совещания диктуется сущностью проблемы и степенью важности ее решения.

Организация совещания предполагает три этапа деятельности руководителя:

1. подготовка к проведению

◦ выносить на обсуждение только те вопросы, которые нельзя решить оперативно, в рабочем порядке

◦ приглашать минимальное количество людей

◦ точно и подробно формулировать повестку дня

◦ повестку дня и суть вопроса довести до участников совещания заранее.

◦ В сообщении о проведении совещания указывать время начала и окончания

◦ по важным вопросам текст доклада и проект решения желательно размножить и раздать участникам заблаговременно.

◦ Выбирать помещение в соответствии с численностью приглашенных и особенностью проведения совещания.

2. проведение самого совещания

◦ установить регламент

◦ проинформировать о реализации ранее принятых решений

◦ точно следовать цели совещания

◦ начинать с проблем, которые легче решить

◦ выделить вопросы. Которые могут вызвать дискуссию.

◦ Особо сложные и особо важные вопросы иллюстрировать наглядными материалами.

◦ Доклад не обязателен, лучше изложить суть проблемы.

◦ План выступления должен содержать четкую формулировку основного положения, доказательство обоснованности идеи с соответсвующими пояснениями, доказательство полезности выдвигаемой идеи, с обоснованием все преимуществ и недостатков, краткий итог выступления.

3. контроль за исполнением принятых решений

◦ решения по основным вопросам обязательно протоколируются

◦ протокол официально доводится до участников совещания

◦ выполнение решений контролируется по срокам

Планерки — обсуждаются как текущие задачи, так и наиболее значимые, от решения которых может зависеть конечный результат деятельности всего коллектива.

Темой планового совещания требования национальных стандартов РФ по социальному обслуживанию населения. Цель — ознакомление сотрудников с вновь утвержденными стандартами и разъяснение их основных положений. Проект решения — организация внутренней учебы сотрудников по использованию данных нормативных документов в практической деятельности.

По истечению определенного времени проблема качества обслуживания может быть рассмотрена последующих совещаниях: организация соц обслуживания в соответствии с тем или иным ГОСТом, цель — обмен опытом работы; первые итоги и перспективы работы по ГОСТу …, цель — подведение итогов деятельности за определенный период времени, принятие коллективного решения по перспективам дальнейшего развития соц обслуживания; о проведении социального мониторинга на территории обслуживания, цель — разъяснение назначения и сути мониторинга качества обслуживания, способа осуществления.

Управленческое действие «организовать» значит создавать систему организационных отношений, организационно-технических условий для работы, приводить планы в действие, побуждая людей к работе и соблюдая определенные принципы:

1. принцип единства цели. Каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т. е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации.

2. Принцип требовательности. Одинаковая требовательность со стороны руководителя ко всем подчиненным, их оценку, прежде всего по результатам работы.

3. Принцип экономичности. Распределение обязанностей и выдача заданий сотрудникам должны осуществляться соответственно занимаемой должности и квалификации работника (ни один высококвалифицированный специалист не должен выполнять работу, которую может делать работник более низкой квалификации).

4. Принцип параллельной организации работ. Одновр е менным выполнением различных операций ускоряются сроки выполнения.

5. Принцип дисциплины труда. Выполнение задач коллективом возможно при строгом соблюдении прав и норм, при соблюдении работниками своих обязанностей и ожидаемого поведения. Регулятором человеческого поведения выступают нормативно-правовые акты (Устав, правила внутреннего распорядка), а также нормативно-технические документы, регламентирующие деятельность (инструкции, положения, нормы, нормативы).

Эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность, а коллективная работа позволяет решать проблемы сообща и более качественно.

Исходными предпосылками выполнения функций организации являются следующие факторы:

ñ учет руководителем своих возможностей (потенциальных и реальных), а также имеющихся резервов, ресурсов.

ñ Учет возможностей своих исполнителей

ñ правильная расстановка персонала по рабочим местам, правильное общение руководителя с подчиненными.

Важнейшее организаторское умение — отделять главное от несущественного.

Тема: Контроль и оценка качества социального обслуживания.

Контроль — постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть и как должно быть.

Главный путь совершенствования контроля как части процесса управления связан с повышением научного уровня его осуществления, и прежде всего с опорой на принципы контроля:

ñ целенаправленность. Цель, не зависимо от учреждения, - проверка соответствия качества предоставляемых населению услуг требованиям стандартов обслуживания; выявления узких мест; выявление неиспользованных резервов повышения качества; внесение корректив в организацию работы.

ñ Нормативность в его осуществлении. Опора на нормативные документы и глубокое изучение дает возможность руководителям учреждений соцобслуживания знать требования, которые предъявляются вопросу, подвергшегося проверке. Национальный стандарт ГОСТ Р52496 2005 год «Контроль качества социальных услуг. Основные положения» рубрика «социальное обслуживания населения». Данный стандарт устанавливает правила и порядок проведения качества соц услуг.

ñ Через контроль основных факторов, влияющих на качество услуг, реализуется третий принцип контроля - системно-комплексный подход в его осуществлении. При контроле документации проверяют не только наличие документов, а их соответствие предъявляемым к ним требованиям по полноте и правильности оформления, актуальности своему предназначению; одновременно контролируют своевременность проверки состояния и пересмотра документации, ее обновления и изъятия из обращения устаревшей

- при контроле условий размещения учреждения проверяют: соответствие размеров и состояния зданий и помещений санитарно-гигиеническим нормам и правилам, требованиям пожарной безопасности, полноту обеспечения учреждения всеми видами коммунально-бытового обслуживания, создания необходимых условий для пребывания в нем клиентов, обслуживаемого персонала, а также предоставления социальных услуг;

- при контроле специального и табельного технического оснащения проверяют укомплектованность этим оснащением (оборудование, аппаратура, приборы), его состояние, соответствие требованиям стандартов, правильность и эффективность использования, своевременность его употребления и списания;

- укомплектованность учреждения специалистами проверяют по штатному расписанию, проверябт их квалификацию, в соответствии с требованиями, деловые и моральные качества, путем собеседования, путем опроса руководителя; организация работы по повышению квалификации тоже проверяется

- состояние информации об учреждении. Проверяют на соответствие требованиям закона "О защите прав потребителей" и в соответствии со стандартом "Качество социальных услуг".

Реализация системно-комплексного подхода при контроле предполагает всесторонний охват объекта контроля и рассмотрение полученных данных во взаимосвязи.

Подвергнуть контролю все факторы, влияющие на качество услуг одновременно - невозможно. Поэтому в практике контроля опираются на принцип "главного звена"

Ø принцип "главного звена" - в нужный момент проверке подвергается тот фактор, воздействие на который позволит значительно улучшить и другие аспекты деятельности учреждения. Чтобы и выборе объектов контроля и его осуществлении присутствовала определенная логика - проверки должны планироваться заранее, распределяться во времени. Отсюда вытекает принцип плановости контроля.

Ø принцип плановости контроля: в планы работы учреждения в целом и его структурных подразделений должны быть включены контрольные мероприятия с указанием сроков их проведения, ответственных за проведение и с указанием форм предоставления отчетности по итогам контроля

В практике контроля имеют место случаи, когда спланированные проверки не проводятся из-за загруженности другими мероприятиями или из-за несвоевременности их реализации, поэтому планируя контроль следует придерживаться правила: "план контроля должен быть напряженным, плотным, но в оптимальных пределах"

Ø принцип оптимальности. Ориентирует руководителя на постановку реально выполнимых задач, на определение оптимального объема работы. Чтобы контроль не вызывал негативного отношения к проверяющим, он должен быть объективным.

Ø принцип объективности. Предполагает компетентность тех, кто проверяет, их глубокое знание теории и практики проверяемого вопроса, во-вторых: владение ими научно-обоснованными методиками сбора данных для анализа, в-третьих: отсутствие субъективного контроля проверяющих

Успешность реализации функции контроля находится в прямой зависимости от использования этих принципов в комплексе и взаимосвязи

Контроль это не одноразовое действие, контроль в УСО предполагает этапность его осуществления. В самом общем виде можно выделить 4 этапа в осуществлении контроля:

1 этап: подготовительный.

- уточнение цели контроля, его объекта и предмета

- выбор методов контроля и их оптимального сочетания (наблюдение, устные и письменные опросы)

- подготовка необходимых материалов для проверки, форм фиксации полученных материалов/данных)

- подготовка лиц, которые будут осуществлять контроль

2 этап: этап активных действий: это сам процесс осуществления контроля в соответствии с намеченным планом, на этом этапе происходит сбор информации о состоянии объекта контроля с использованием различных методик.

3 этап: заключительный:

- первичная обработка полученных данных и их классификация, при необходимости - оформление сводных таблиц, графиков, диаграмм

- анализ результатов контроля с вскрытием причинно-следственных связей, с целью выявления факторов, тормозящих или способствующих достижению полученных результатов

- принятие управленческого решения по итогам контроля

4 этап: контроль исполнения принятых по итогам контроля решений

Итак, осуществление контроля в коллективе это не самоцель, а один из важнейших видов управленческой деятельности руководителя. Он дает положительный результат, если: 1)проводится в системе; 2)охватывает все стороны процесса социального обслуживания; 3)нацелен на конечный результат (проверка соответствия качества услуг требованиям стандарта); 4)разнообразные методы контроля; 5)строится на основе демократизма и осуществляется с учетом научных принципов;

На основе результатов контроля происходит оценка результатов работы. Оценка деятельности учреждения в целом, его отдельного структурного подразделения или отдельного сотрудника - это процесс определения того, насколько эффективно и качественно они работают удовлетворяют потребности клиентов социальной службы. Она (оценка) проводится с целью:

1) правильного подбора и расстановки кадров

2) оплаты и стимулирования их деятельности

3) применении материального и морального поощрения

4) планирование деловой карьеры сотрудников и т.д

А главное, оценка - это поиск ответа на вопрос успешно или не очень успешно действует учреждение в целом или его отдельные специалисты, ответ на вопрос проведены ли все запланированные мероприятия по обеспечению клиентов услугами, соблюдены ли временные рамки, соответствуют ли полученные результаты требованиям стандартов обслуживания. Оценивание помогает увидеть реальное положение дел в организации, определить пути закрепления успехов, выявить причины неудач. Ключевая задача любой оценки - улучшить работу учреждения, сделать ее более качественной и эффективной. Решение этой ключевой задачи возможно при соблюдении ряда условий:

- система оценки фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны. Для этого критерии оценки должны быть открытыми и понятными сотрудникам,

- результаты оценки должны быть конфиденциальными,

- активное участие сотрудников в процессе оценки также является условием ее аффективного функционирования

Соблюдение этих условий при оценивании деятельности сотрудников важно, поскольку оценка побуждает работников работать еще более качественно

Наличие программы оценки и гласность ее выполнения вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше, служат юридической основой для переводов, продвижений по служебной лестнице, увольнений.

Система оценки результативности и качества труда должна обеспечивать точные и достоверные данные, для этого следует:

1) установить стандарты результативности и критерии оценки труда по каждому рабочему месту

2) выработать политику проведения оценок результативности труда, т.е решить когда, как часто, и кому следует проводить оценку, вменив им в обязанность собирать данные по работе сотрудников

3) обсудить оценку с работником

4) принять решение по итогам оценки и задокументировать ее

Прежде, сем оценить деятельность сотрудников по обеспечению населения необходимыми услугами, следует определить что конкретно должно быть оценено.

Основу методик составляет конкретный оценочный метод или группа методов, дающие ответ на вопрос: как, каким образом может проводиться или уже проводится оценка деятельности и ее результатов. Источниками информации могут служить: документальные материалы, клиенты социальной службы, другие сотрудники, материалы всех контрольных проверок.

Методы сбора информации для контроля и оценки:

- наблюдение

- устный и письменный вопрос

- интервью

- анализ документов

- записи в книге жалоб и предложений

Аналитический метод - это такой путь исследования, в процессе которого рассматриваемое умение разлагается на составляющие его части и каждая часть подвергается тщательному изучению. При анализе используются такие мыслительные операции, как: обобщение, которое заключается в объединении, группировании информации на основе отдельного признака или нескольких признаков; сравнение - предполагает сопоставление полученных данных, выявление сходных и общих фактов, обуславливающий возникновение проблемной ситуации или проблемы; ранжирование полученных данных - выстраивается их иерархия.

Поскольку услуги клиентам предоставляет персонал УСО, деятельность любого специалиста может служить предметом оценки.

Условно различабт 3 группы оценочных методов:

1 - качественные: методы биографического описания, оценки на основе обсуждения (дискуссия),

2 - количественные

3 - комбинированные

В качестве критериев оценки могут быть взяты:

- профессиональная позиция специалиста

- осознанность и целенаправленность деятельности, оптимальность способов ее осуществления

- уровень сформированности знаний и умений

- уровень сотрудничества с коллегами и организациями

Владение на достаточно высоком уровне системой профессиональных знаний, постоянное их повышение путем самообразования и участия в мероприятиях по повышению квалификации;

****ЛЕКЦИЯ НЕ ДОПИСАНА

Анализ как функция управления

....

....

....

Дата добавления: 2015-06-29