Скорость генерации дохода Связанный Капитал Операционные расходы 3 страница

Этот завод настолько хорош, что я с Лау через некоторое время забыли, где там входы и выходы. Отчеты в объединение давали впечатление, что все прекрасно. Только когда нам пришлось прорабатывать детали отделения завода, картина выяснилась. И она была неприятная. Просто бедственная.

- Лау, я думал мы сделали все правильно, и знаем, что нужно делать.

- Ты о чем? - говорит он. - Мы еще ничего не сделали.

- Мы собрали данные, тонны данных.

- Да, и проблема в данных, - говорит он. - Я никогда не видел такого беспорядка. В каждом отчете отсутствует как минимум проверочные данные. Ты знаешь, что я обнаружил сегодня? Они даже не могут составить отчет о последних поставках. Информация есть, но, ты не поверишь, она разбросана в трех различных местах. Как можно управлять в такой обстановке?

- Лау ты ушел от темы.

- Я? Ты знаешь, что при правильном подходе мы можем снизить открытых дебиторов до четырех дней?

- И это спасет объединение, - говорю я с сарказмом.

- Нет, - говорит он с усмешкой, - но поможет этому.

- Поможет?

Раз Лау не отвечает, я продолжаю.

- Ты действительно веришь, что это поможет? Посмотри Лау, с чем мы столкнулись? Что ты хотел для себя, когда просил эту работу? Помнишь?

- Я не знаю, о чем ты говоришь, - отвечает он раздраженно. - Ты хочешь, чтобы я исправил те вещи, которые невооруженным взглядом видно - неправильные.

Как ему объяснить? Попытаюсь объяснить.

- Лау, предположим, что ты справишься со снижением срока до четырех дней. Насколько улучшатся генерация дохода, связанный капитал и операционные расходы?

- Они увеличатся слабо. Основной воздействие будет на свободную наличность. Ты можешь начихать на эти четыре дня. Но улучшение объединения требует много маленьких шажков. Если каждый сделает свой вклад, вместе мы сможем спасти объединение.

Я еду молча. То, что говорит Лау, имеет место быть, но откуда-то я знаю, что он не прав.

- Лау помоги мне тогда. Я знаю, что улучшение объединения требует много маленьких шажков, но...

- Но что? - говорит Лау. - Алекс, ты очень нетерпелив. Знаешь, Рим был построен не за один день.

- Но я не проживу столько лет.

Лау прав. Я нетерпелив. А каким я должен быть? Сохранили бы мы свой завод, если бы я был спокоен? И я знаю это. Да маленькие шаги необходимы, но это не значит, что мы можем удовлетвориться ими. Нам нужно осторожно выбирать, на чем концентрироваться, иначе...

Теперь я на твердой земле.

- Какое ты считаешь влияние способа оценки связанного капитала по уровню складов готовой продукции, которую имеет объединение.

- Значительное.

- Насколько значительное? Ты можешь сказать в цифрах?

- Боюсь, что нет. Даже приблизительно.

- Давай сделаем это вместе. Ты заметил увеличение готовой продукции, которую держит объединение на складах?

- Да, заметил, - отвечает он. - Но чему ты удивляешься? Этого и следовало ожидать. Продажи упали и чтобы показать прибыль они затоваривают склады, генерируя фиктивную прибыль в связанном капитале. Я понял, что ты имеешь в виду. Мы можем использовать этот показатель, чтобы оценить уровень связанного капитала. Ух-ты, запас на 70 дней.

- Прекрасно, - говорю я. - Сравни это с четырьмя днями. Над чем надо работать? Более того, какое влияние на генерацию дохода.

- Я не вижу никакого, - отвечает он. - Я вижу влияние на денежные средства, на связанный капитал, на операционные расходы, но не на генерацию дохода.

- Правда? - говорю я безжалостно. - Какая причина того, что они не представляют новые модели? Можешь вспомнить?

- Да, - говорит он медленно. - Они убеждены, что представление новых моделей заставит их объявить существующие - устаревшими. А это окажет непоправимые последствия на итоговые финансовые показатели.

- Значит, мы продолжим предлагать старый хлам вместо нового. Мы продолжим терять долю рынка, но не показываем плохого баланса. Ты понимаешь, какое воздействие будет на генерацию дохода?

- Да, понимаю. Ты прав. Но Алекс, ты знаешь что? С некоторыми дополнительными усилиями я думаю, что я потяну их вместе. Мы можем работать над проблемой оценки связанного капитала и обращать больше внимания на поставки.

Он так и не понял, но сейчас я думаю, что смогу справиться с этим.

- А как насчет заводских показателей? - спрашиваю я.

- Это ящик Пандоры.

- Какие проблемы здесь? Чуть больше, чем четыре дня? А как насчет того факта, что отдел продаж до сих пор принимает решения на основе формальной себестоимости и желаемой нормы прибыли? А как насчет трансфертных цен между нашими объединениями, это настоящий монстр. Назвать что-нибудь еще?

- Подожди, подожди, - он поднимает руки. - Ты к чему-то ведешь. Предполагаю, что ты хочешь сказать, что я берусь за открытых дебиторов потому, что знаю что здесь делать, пока все остальное...

- Боишься? - спрашиваю я.

- Честно, да.

- Вот и я боюсь, - бормочу я. - Откуда начнем? И куда двинемся дальше?

- Нам нужно найти процесс, - говорит он. - Это очевидно. Очень плохо, что открытый нами пятишаговый процесс оказался ошибочным. Но... Подожди минутку, Алекс, это не так. В конце концов, проблема была не в том, что появлялись новые узкие звенья. Это была несоответствующая защита существующих узких звеньев. Может быть, мы используем пятишаговый метод.

- Я не вижу, как, но это надо проверить. Может мы заедем на завод и там это попробуем?

- Конечно, Мне надо сделать несколько телефонных звонков, но это не проблема.

- Конечно, - говорю я. - А мне нужно сделать несколько распоряжений.

- Ты прав, - говорит он. - Это очень важно, но не срочно. Это может подождать до завтра.

- Определите узкие звенья системы, - читает Лау с доски. - Мы это возьмем в качестве первого шага?

- Я не знаю, - говорю я. - Давай вспомним, почему мы это написали. Ты помнишь, что это было?

- Смутно, - говорит он. - Это было что-то вроде следствия того, что мы приняли генерацию дохода в качестве основного показателя.

- Боюсь что твое 'смутно' не очень подходит. По крайней мере, не в начале нашего анализа. Давай вспомним все с самого первых принципов.

- Я полностью за, но что ты называешь 'первыми принципами'?

- Я не знаю. Что-то базовое, что принимается без сомнений, - говорю я.

- Отлично, У меня есть один для тебя. Каждая организация создана ради какой-то цели. Мы не создаем организации только ради их существования.

- Правильно, - смеюсь я. - Похоже, я знаю некоторых людей в некоторых организациях, которые забыли об этом.

- Вашингтоне, ты имеешь ввиду?

- И там тоже. Я думаю о нашей корпорации, но кого это волнует. Давай продолжим. Другой базовый принцип в том, что любая организация состоит из более, чем одного человека, иначе это не организация.

- Правильно, - говорит Лау. - Но я не вижу смысл этого. Я могу дать тебе много правильных свойств организации вообще.

- Да наверно можешь, Но посмотри на вывод, который мы получили недавно. Если любая организация создана для достижения какой-то цели, и она состоит из более, чем одного человека, то мы можем сделать вывод, что цель организации требует синхронизации более, чем одного человека.

- Логично. - говорит он. - В противном случае не надо создавать организацию, достаточно будет прилагать усилия поодиночке.

- А если нам нужны синхронизированные усилия, то вклад каждого отдельного человека в цель организации напрямую зависит от работы остальных.

- Это очевидно, - и немного улыбнувшись, он добавляет. - Очевидно для всех, кроме нашей системы оценки показателей.

Хотя я целиком согласен, я игнорирую его последний вывод.

- Если требуются синхронизированные усилия и вклад каждого звена сильно зависит от взаимодействия с остальными, то мы не можем игнорировать то, что организация это набор связей, ее нужно рассматривать как цепочку.

- Или как сеть, - поправляет он меня.

- Да, но сеть предполагает несколько независимых цепочек. Чем больше организация, тем больше взаимовлияний между различными связями, тем меньше количество независимых цепочек можно рассматривать.

Лау не хочет тратить много времени на эту тему.

- Если ты говоришь так, то это не очень важно. Важно то, что ты только что сказал, что каждая организация должна быть представлена как цепочка. Я могу начать отсюда. Поскольку сила цепи определяется силой самого слабого звена, тогда первый шаг улучшения организации является нахождение самой слабой связи.

- Или связей, - поправляю я. - Помнишь, что организация может быть представлена в качестве нескольких независимых цепочек.

- Да, - соглашается он нетерпеливо. - Но, как ты сказал, сложность организации почти гарантирует, что их будет очень мало. В любом событии уделяется внимание выражению 'в скобках', которое мы называем 'ограничением'. Ладно, Алекс, что мы будем делать с показателями?

- Показателями? - удивляюсь я. - А откуда они взялись?

- Разве мы вчера не согласились, что искаженные показатели - самое большое ограничение в объединении?

Боб Донован был прав. Лау, конечно сильно фиксирован на показателях.

- Они, конечно составляют большую проблему, - говорю я осторожно, - но я не уверен, что это ограничение.

- Не уверен?

- Нет, не уверен, - говорю я твердо. - Ты думаешь, что то, что наши продукты уже устарели по сравнению с конкурентами не основная проблема? Разве ты не понимаешь, что отношение инженеров-разработчиков, которые говорят, что основной закон природы, не заканчивать проекты в срок, еще большая проблема. А как на счет маркетинга, ты видел хоть один бизнес-план, который поменял бы ситуацию?

- Нет, - усмехается он. - Все, что я видел в долгосрочном планировании, может быть расценено, как долгосрочное вождение за нос.

Я разбит. Сегодняшние вопросы похожи на прорвавшуюся плотину.

- Погоди, Лау, я еще не закончил. Как насчет менталитета 'прикрывать свою задницу', который преобладает в аппарате управления? Неужели ты не замечал, что когда мы спрашиваем о чем-то, что работает не так, как надо все почти автоматически начинают обвинять других?

- Как я могу это не заметить? Хорошо, Алекс, я тебя понял. Главные проблемы везде и всюду. Похоже, что наше объединение это большое сплошное ограничение, а не несколько разных.

- А мне надо именно несколько ограничений. Наше объединение достаточно сложное, чтобы иметь несколько независимых цепочек. Лау, тебе не приходило в голову, что все, о чем мы говорили до сих пор очень взаимосвязано. Отсутствие продуманной долгосрочной стратегии, несогласованность показателей, большой срок разработки новых продуктов, большие сроки поставки в производстве, основное поведение в перекидывании мяча на чужое поле - все это взаимосвязано. Нам нужно найти корневую причину, которая обуславливает все существующие эффекты. Вот, что на самом деле означает найти системное ограничение. Это не установка приоритетов по работе над проблемами, а идентификация что к ним приводит.

- Как мы собираемся это сделать? Как мы собираемся определить ограничения нашего объединения?

- Я не знаю, - говорю я. - Но если у нас это получилось здесь на заводе, то должно получиться и в объединении.

Он думает над этим, а потом говорит.

- Я так не думаю. Нам просто повезло. Мы имели дело с физическими ограничениями, с узкими звеньями, это просто. На уровне объединения нам приходится иметь дело с показателями, политиками управления, процедурами. Большинство из них теряются в стереотипах поведения.

- Я не вижу разницы, - возражаю я. - Тут мы имели дело с тем же самым. Ты только подумай, даже здесь ограничениями были не машины. Да мы назвали их и называем сейчас: печь и станок ЧПУ. Но если бы они были настоящими ограничениями, как бы мы смогли увеличить вдвое наши результаты? Как бы мы смогли увеличить генерацию дохода, без покупки нового оборудования.

- Но мы изменили почти все аспекты того, как мы управляем ими и всем вокруг, что с ними связано.

- Я именно об этом, - говорю я. - Какой аспект управления мы изменили, - перефразирую я его слова. - Показатели, политики и процедуры. Большинство из них берут свое начало в шаблонах поведения. Лау, ты же видишь? Настоящее ограничение, даже на нашем заводе было не оборудование, это были политики управления.

- Да, я понимаю. Но отличия все-таки есть, - упрямится он.

- Какие? Назови хоть одно.

- Алекс, зачем ты загоняешь меня в угол? Разве ты сам не видишь в чем отличия? Если бы их не было, то зачем бы нам было выискивать какие-то новые ограничения в объединении.

Это меня осадило.

- Прости, ты прав. Ты знаешь, Лау, может нам и повезло. Мы имели физические ограничения, которые помогли сфокусировать наше внимание на определенных ограничениях политик управления. Это не так для объединения. Более того, у нас был запас мощностей прямо перед глазами. Сейчас у нас есть избыток инженерно-исследовательского потенциала, который мы так умело транжирим. Я уверен, что не существует ограничения и в рыночном спросе. Мы просто не знаем, куда приложить свои синхронные усилия, чтобы заработать с этого деньги.

- Это дает нам настоящий вопрос, - успокоившись говорит он, - как мы можем разглядеть разрушительные и надуманные политики управления. Или используя твою терминологию, как за один присест определить корень проблемы, который приводит к такому множеству нежелательных эффектов?

- Да, - соглашаюсь я. - Это вопрос, без сомнения.

Смотря на доску, я добавляю.

- Все что здесь написано - работает. Определение системных ограничений - первый шаг. Нам надо сейчас понять, как это переводится на язык существующих потребностей в виде технологии, как это сделать. Мы нашли это.

От возбуждения я встаю.

- Вот оно! - провозглашаю я. - Вот он ответ на вопрос Ионы. Я собираюсь ему звонить прямо сейчас. Можешь представить мое первое предложение: 'Иона, я хочу, чтобы ты меня научил, как определить фундаментальную причину проблемы'

Когда я поворачиваюсь чтобы уйти, я слышу Лау.

- Алекс, я думаю, что это немного преждевременно.

- Почему? - говорю я держась за ручку двери. - У тебя есть сомнения, что это первое, чему мы должны научиться?

- Нет, - говорит он. - В этом я как раз уверен, может тебе надо спросить нечто большее? Знание одной фундаментальной причины может быть недостаточно.

- Ты опять прав, - успокаиваюсь я. - Просто я очень долго искал ответ на этот вопрос.

- Я понимаю, поверь, я все понимаю, - улыбается он.

- Хорошо, Лау, - я сажусь. - Что еще мне надо спросить, чтобы Иона меня научил?

- Я не знаю, - отвечает он. - Но если пятишаговый метод работает, то может быть тебе надо спросить, какие технологии помогут нам выполнять все эти шаги. Мы уже поняли, что нам необходима одна технология для первого шага. Почему бы не продолжить то же самое для остальных четырех?

- Отличная идея! - говорю я с энтузиазмом. - Давай продолжим. Второй шаг, - читаю я с доски, - решить, как эксплуатировать системное ограничение. Тут я ничего не понимаю. Как можно решать использовать надуманную политику управления?

- Это очевидно только для физических ограничений. Но тут мы имеем дело с ограничением политикой управления. Может, посмотрим следующий шаг? - соглашается Лау.

- Согласуйте все с принятым решением, - читаю я. - Та же отговорка. Если ограничение не физическое, то этот шаг тоже неочевиден. Четвертый шаг - увеличьте пропускную способность ограничения. Ммм, тоже не лучше.

- В чем проблема? - спрашивает Лау. - Если мы обнаружили ограничивающую политику, то мы должны ее изменить и улучшить.

- Как мило. Ты сделал это совершенным пустяком, - говорю я саркастично. - Изменить политику! На что? Неужели так просто найти подходящую замену? Может для тебя да, но не для меня.

- Для меня тоже, - усмехается он. - Я знаю, что учет издержек ошибочен, но это не значит, что я знаю, на что его заменить. Алекс, как на счет того, чтобы в один присеет заменить ошибочные показатели или политику управления?

- Для начала, я думаю, нам нужна зажигающая идея, надо великое открытие. Технология управления, о которой говорил Иона, должна включать процесс, который будет запускать такие идеи. Иначе эти технологии не могут использоваться простыми смертными. Ты знаешь, Лау, Джулия уже говорила, то к чему я только что пришел. Мы имеем дело не столько с технологией, сколько с процессом мышления.

- Похоже не то, - соглашается Лау. - Но стимулирование рождения новых идей само по себе недостаточно. Еще большим препятствием будет верификация этой идеи на возможность решения всех нежелательных эффектов.

- Без создания новых, - добавляю я.

- Это вообще возможно? - говорит Лау очень скептично.

- Может быть, если мы будем планировать, а не только реагировать, - пока я говорю, приходит ответ. - Да, Лау, это возможно. Посмотри, что случилось с нами, когда мы решили получить больше заказов. Неизбежным результатом того, что мы получили французский заказ, была двухнедельная напряженка на заводе. И это если не убило, то значительно приостановило нашу рекламную компанию. Если бы мы сначала думали прежде, чем делать это, не тогда когда уже факт на лицо, то мы могли бы избежать множества проблем. Не говори, что это невозможно. Все факты были известны, мы просто не захотели провести мысленный эксперимент и проиграть все возможные ситуации.

- Что мы будем изменять?

Это вывело меня из равновесия.

- Прости не понял?

- Если первая технология поиска должна приводить к ответу на вопрос 'что изменять?' то вторая должна давать ответ на вопрос 'на что изменять?'. Я уже вижу, что должен быть третья технология.

- Да, я тоже вижу. 'Как проводить изменения?' - указывая на пятый шаг, я говорю. - С тем количеством инерции, которую мы можем ожидать в объединении, можно сказать, что это будет самым важным.

- Да, наверно, - говорит Лау.

Я встаю и начинаю ходить по комнате.

- Ты понимаешь, что мы хотим узнать? - не могу сдержать я своих чувств. - Мы собираемся найти ответы на извечные вопросы в мире.

- Я не понял тебя, - говорит Лау тихо.

Я останавливаюсь и смотрю на него.

- Что мы хотим получить? Способность отвечать на три простых вопроса: 'что изменять?', 'на что изменять', 'каким образом достичь изменений?'. Мы хотим понять то, что необходимо каждому менеджеру. Подумай об этом. Если менеджер не знает, как на них ответить, то он вообще не менеджер.

Лау показывает, что понимает меня.

- В то же время, - продолжаю я. - только подумай, что значит быть способным точно указать на фундаментальную причину в сложной системе. Быть способным сконструировать и проверить решение, которое действительно устранит все негативные эффекты без создания новых. И более того, решить все проблемы изящно, но вызывая инерции, а наоборот энтузиазм. Можешь себе представить такие возможности?

- Алекс, ты это сделал. Это именно то, что ты сделал на нашем заводе.

- И да и нет. Да потому, что мы это сделали. Нет, Лау, потому, что без руководства Ионы все мы искали бы сейчас новую работу. Теперь я понимаю, почему он отказался дальше давать советы. Иона сказал это очень недвусмысленно. Нам предстоит научиться действовать без посторонней помощи. Мы должны сами разработать эти технологии, только тогда я буду знать, что сделал свою работу.

- Мы можем и должны быть сами себе Ионами, - сказал Лау и встал. Затем это скрытный человек удивил меня и обрадовал. Он положил руку мне на плечо и сказал. - Я горжусь, что работаю с тобой вместе.

[1] Goal - переводится как: цель, место назначения, результат, и имеет оттенок количественного показателя, который дает понимание 'а насколько же успешно эта цель достигается'. Наподобие того, как соотношение количества голов в футболе показывает результат матча.
[2] MRP (material requirement planning) - планирование потребности ресурсов
[3] Just in Time
[4] Peach - зд."первый сорт", говорящая фамилия.
[5] nc - numerical control зд. станок c ЧПУ
[6] Это слово означает предвестник несчастья (библейский персонаж)... еще одна говорящая фамилия.
[7] Douglas Aircraft Company - сегодня является подразделением Boeing
[8] Гражданский самолет DC - 3 (во времена Второй Мировой войны военно-транспортный самолет С-47) завоевал коммерческий рынок, оказавшись надежным, экономичными и предельно работоспособными. Долгое время эксплуатировался в послевоенные годы. Сегодня на Кубе эти самолеты продолжают возить туристов.
[9] ROI (return of investment) - возврат на инвестиции. Отношение полученных дивидендов к вложенному капиталу.
[10] Cash Flow - баланс между текущими расходами и доходами, далее: денежный поток.
[11] Throughput - производительность, пропускная способность. Более точно отражающий смысл термин - скорость генерации дохода. Голдрат, видимо, использует термин, похожий по смыслу на производительность, чтобы подчеркнуть, что 'настоящая производительность' означает производить деньги для всего предприятия, а не штуки в час или другие величины для какого-то отдельного цеха или станка. Далее везде, термин Throughput переводится как 'скорость генерации дохода'.
[12] Inventory - имущество, запасы.
[13] Operational expense - скорость операционных расходов или.кратко операционные расходы.
[14] Throughput - скорость генерации дохода
[15] Ориг. bottleneck - зд. узкое звено, дефицитный ресурс, критический ресурс
[16] bottleneck - дословно обозначает бутылочное горлышко.
[17] Скорость генерации дохода
[18] common sense isn't common
[19] В английском языке это очень емкое понятие запечатывается в комбинацию терминов сommon sense - common practice, что соответствует русскому переводу здравый смысл - обычные стереотипы. Очень интересен тот факт, что в английском языке дословный перевод 'сommon sense' означает - обычное чувствование, а в русском языке понятие 'здравый смысл' ближе к логическим умозаключениям, чем к чувствованию и интуиции.

Аналогично с 'common practice'. Это выражение несет оттенок 'того, что делают все', 'как обычно', дословно - 'обычная практика'. но при этом оно отражает то, что действия уже делаются. Поэтому выскочить из этой накатанной колеи 'обычной практики' не так-то просто. Используя оттенки значений одних и тех же понятий, которые привносят и английский и русский языки, можно понять, почему же зачастую нужно какое-то внешнее воздействие, чтобы выскочить из порочного круга застарелых представлений.
[20] throughput

Дата добавления: 2015-07-02