Скорость генерации дохода Связанный Капитал Операционные расходы 1 страница

Успех совещания во многом определяется искусством делового общения, умением руководителя эффективно взаимодействовать с сотрудниками. Консультационное совещание, проведенное с учетом приведенных рекомендаций, является превосходным инструментом для вовлечения сотрудников в общее дело, обращения их опыта, знаний, инициативы, интуиции на благо организации. При ведении совещания следует придерживаться пяти основных правил.

Правила проведения дискуссий и совещаний

Автор: Александр Сергеевич Бoльшaкoв, доктор экономических наук, профессор кафедры управления Санкт-Петербургского гуманитарного университета профсоюзов (СПбГУП).

Помимо получения информации и выяснения мнения подчиненных в ходе совещания с сотрудниками руководитель может использовать и другие его преимущества:

- На совещании происходит интенсивный обмен внутрипроизводственной информацией: сверху вниз (руководитель информирует сотрудников о фактах и событиях из сферы их деятельности или доводит до их сведения принятые решения); снизу вверх (подчиненные информируют своего руководителя о делах из сферы их полномочий); по горизонтали (обмен опытом и знаниями между коллегами).

- Совещание дает руководителю дополнительную возможность оценить характер, поведение и деловые качества сотрудников: кто может развивать интересные идеи, проявлять инициативу в решении задач, умение отстаивать собственную точку зрения и т.п.

- Совещание может дать начальнику информацию о неформальных отношениях между сотрудниками: их не следует оставлять без внимания, так как они проходят через всю управленческую иерархию и оказывают значительное влияние на систему производственных отношений в рамках компании.

- Совещание дает возможность руководителю узнать мотивы поступков подчиненных.

Вступительное слово руководителя часто имеет решающее значение, помогает установить контакт с участниками дискуссии.

Руководителям следует помнить, что любая критика, даже если она справедлива, всегда оставляет неприятный осадок. Публичная критика сотрудника, особенно в начале совещания — грубая ошибка руководителя. Сотрудник уже не может переключиться на дискуссию и стать ее полноценным участником. Несвоевременные критические высказывания руководителя парализуют инициативу сотрудника, создают напряженную атмосферу, которая мешает дальнейшему ведению корректного разговора, придают совещанию негативный оттенок.

Однако также следует избегать в начале совещания искусственно позитивного настроя. Разумеется, необходимо открытое признание заслуг и стараний, которые были предприняты для достижения успеха. Но похвала, высказанная руководителем в начале совещания, должна подтверждаться фактами, иначе она приобретет оттенок фальши, а при определенных обстоятельствах будет даже вредна.

При ведении совещания следует придерживаться пяти основных правил.

Первое. Руководитель должен выслушать точки зрения всех выступающих, проанализировать их и сформулировать свое решение по обсуждаемой проблеме.

Если у руководителя уже существует устойчивое мнение по теме, которую предстоит обсудить, ему не следует его высказывать в начале совещания, так как цель дискуссии — не подтвердить его собственное мнение, а найти правильное решение.

Если руководитель все же высказал в начале дискуссии свою позицию, реакция сотрудников на нее может быть различной. Одни, мгновенно сориентировавшись, выскажутся в пользу мнения руководителя, только другими словами. Это делается, как правило, психологически тонко и достигает цели. Другие сотрудники обычно считают себя обязанными возразить, даже если их мнение совпадает с мнением руководителя. Третьи, чувствуя себя неуверенно, не найдут мужества высказать собственную точку зрения.

Так, поторопившись высказать свое мнение, руководитель попадает в трудную ситуацию. Он невольно, даже если не хочет этого признавать, становится защитником своих взглядов. Дальнейшее обсуждение теряет смысл, потому что не многие руководители способны публично признавать ошибочность первоначальных суждений и изменять их на основе аргументов, высказанных подчиненными.

Второе. Ведущий совещание должен уметь слушать коллег.

Так он даст понять сотрудникам, что их мнение для него важно. Уметь слушать — это и воздерживаться от контраргументов в ходе изложения сотрудником своей позиции.

Руководитель делает грубую ошибку, если одергивает сотрудника, который, по его мнению, говорит что-то неправильное. Или, наоборот — хвалит других подчиненных, аргументы которых он считает правильными. Тем самым руководитель создает обстановку разногласий между сотрудниками. В скором времени они поймут, что лучше во всем соглашаться с руководителем и не перечить ему.

Руководитель должен поощрять самостоятельное мышление сотрудников, даже если их позиции не совпадают с его собственной. Если жеон считает высказывание подчиненного неправильным, то целесообразно обсудить его открыто: пусть коллеги решат, кто прав.

Иногда руководитель видит, что сотрудник, хоть и исходит из принципиальных соображений, но испытывает трудности при отделении общего от частного. В этом случае он предлагает позже, с глазу на глаз, обсудить второстепенный вопрос, либо корректно указывает на неверную преамбулу выступления сотрудника, ее несоответствие проблеме, являющейся ключевой для всего хода дискуссии. При этом недопустимо оскорблять сотрудника в присутствии коллег.

Третье. Чем больше приводится аргументов по обсуждаемой проблеме, тем шире поле для поиска решения.

Разумеется, руководитель, проводящий совещание, может отклонять аргументы сотрудников, предварительно проанализировав их.

Не все приглашенные на совещание принимают в нем активное участие. В этом случае руководитель не должен порицать таких сотрудников за молчание или требовать от них ответа на поставленный вопрос.

Причину такого поведения надо искать в организации совещания и ходе обсуждения вопросов. Возможно, руководитель неумелой постановкой вопросов или плохо продуманной вступительной речью спровоцировал участников на пассивное поведение в работе совещания.

Четвертое. Руководитель должен уметь прислушиваться к высказываниям сотрудников, упорядочивать аргументы и поддерживать интересные предложения, предлагая детально их обсудить в будущем.

Очень важно, чтобы участники могли получить ответы на все поставленные в ходе дискуссии вопросы. Ведущий должен быть готов к неожиданным ситуациям. Он не может допустить нарушение логики обсуждения проблемы из-за непредвиденной реакции участников. Каким бы ни был поворот разговора, задача руководителя — подвести совещание к успешному завершению. Вот примерные характерные ситуации.

Поставленный в ходе дискуссии вопрос оказался спорным: все начинают говорить наперебой, каждой хочет высказать свое мнение. Возникает вероятность того, что руководитель потеряет нить управления дискуссией.	Рекомендуется подвести участников совещания к тому, чтобы они не просто высказывали свое мнение, а выявляли сильные и слабые стороны различных предложений и пытались решить обсуждаемый вопрос даже в обход собственной точки зрения. После совещания руководитель сможет проанализировать все высказанные аргументы и либо самостоятельно принять решение, либо передать право его принятия ответственному лицу.
На совещании неожиданно возник спор между двумя коллегами. Они обвинили друг друга в неправильном выполнении задачи. Постепенно спор между двумя участниками совещания перешел в личные нападки.	В такой ситуации руководителю следует вмешаться и исключить предмет спора из обсуждения. После совещания он может обсудить спорный вопрос непосредственно с теми сотрудниками, которых это касается. Во время совещания руководитель должен пресекать иронические замечания и колкости участников по отношению друг к другу.
Сотрудники вступают в деловой спор и критически высказываются по поводу аргумента, выдвинутого одним из них.	Руководитель не должен вмешиваться. Если между отдельными участниками возникают короткие диалоги, то ведущий должен следить за тем, чтобы они не уходили от главной темы, чтобы совещание не распалось на множество параллельных бесед. В определенный момент руководителю следует направить частный диалог в общее русло дискуссии.
Сотрудник затронул вопрос, который не относится к теме совещания. В ответ на замечание руководителя о том, что затронутая тема сегодня не обсуждается, сотрудник настаивает на ее обсуждении, подчеркивая, что по определенным причинам хочет сделать это в кругу присутствующих коллег.	Руководитель не должен поддаваться на эти аргументы. В таком случае он может напомнить о своем праве определять повестку дня совещания.
Сотрудник постоянно берет слово и тем самым лишает коллег возможности высказаться по обсуждаемым проблемам.	Задача руководителя — остановить этого сотрудника в дружеской, но решительной форме, чтобы дать возможность другим участникам совещания высказать свое мнение.
Во время совещания ни один из сотрудников не выражает желания высказаться.	Если на совещании никто не берет слова по поставленному руководителем вопросу, то не следует принуждать сотрудников к выступлению. Вероятно, постановка вопроса была недостаточно ясной, поэтому уместно сформулировать вопрос иначе.
Сотрудник в связи с поставленным вопросом высказывает острую и необоснованную критику в адрес руководителя, что может привести к взаимным оскорблениям.	Не следует реагировать на критику в острой форме и ссылаться на свой авторитет. Чтобы выйти из ситуации, руководитель может деловыми вопросами или обращением к остальным сотрудникам побудить их высказаться по данной проблеме. При этом обсуждение должно быть деловым, а управление дискуссией — жестким. Если спорный вопрос не относится непосредственно к теме совещания, то лучше отложить прения по нему на более поздний срок.

Пятое. Если все вынесенные на совещание вопросы обсуждены, руководитель должен успешно его закончить.

Решение по итогам совещания принимается руководителем, исходя из его собственного мнения. Именно такое решение считается правильным. Недопустимо принимать решения коллективом участников с помощью голосования.

При этом не важно, какое количество сотрудников одобряет тот или иной аргумент. Вполне возможно, что аргумент, высказанный лишь одним или несколькими сотрудниками, является для руководителя наиболее ценным и побуждает его принять соответствующее решение.

Совещание считается завершенным в тот момент, когда ведущий объявляет о прекращении дискуссии. Возможны два варианта завершения совещания.

1. Решение обсуждаемой проблемы было найдено руководителем по ходу дискуссии. Он сообщает его прямо на совещании. Это достаточно типичный вариант.

2. Руководитель завершает совещание, но окончательное решение проблемы им еще не найдено. На его дальнейшие действия влияет ряд обстоятельств объективного и субъективного характера:

- прежде чем принять решение, руководитель планирует спокойно обдумать результаты совещания; возможно, выяснить что-то с другими сотрудниками;
- руководитель намеревается сообщить сотрудникам о своем решении позже, при этом давая им понять, что хочет тщательно взвесить все аргументы;
- руководитель опасается, что в случае сообщения решения сразу после дискуссии может создаться впечатление, будто оно было заготовлено заранее, а совещание было излишним.

После ознакомления сотрудников с принятым решением руководитель должен аргументировано объяснить его целесообразность. Тем самым он показывает подчиненным, что считается с их мнением и что обсуждение не было бессмысленным, даже если принятое решение не совпадает с предложениями, высказанными сотрудниками в ходе совещания. Только таким образом руководитель может поощрить инициативу и активизировать творческую энергию подчиненных.

Результаты совещания необходимо занести в протокол. Протокол — это информационная база для подведения итогов. С его помощью руководитель и сотрудники могут, во-первых, разобраться в вопросах, которые требуют дальнейшего обсуждения и дополнительной проверки; во-вторых, уточнить целесообразность привлечения к обсуждению коллег из других подразделений компании; в-третьих, составить представление об основных предложениях, которые были высказаны участниками.

Письменная фиксация отдельных пунктов дискуссии необходима в первую очередь тогда, когда речь идет о продолжительном совещании, на котором обсуждается много тем. Например, исследования показали, что из 20 вопросов, которые обсуждались на двухчасовом совещании, на следующий день в памяти его участников остаются в лучшем случае 5-7 позиций.

В начале совещания руководитель должен предложить одному из сотрудников вести протокол. Использование на совещании диктофона не всегда целесообразно, так как в этом случае участники могут чувствовать определенную неуверенность. Ведь они не знают, как потом будут использоваться записи. Кроме того, проверка диктофонной записи требует времени и, как правило, ведет к новому протоколированию.

Все участники получают копию протокола совещания. Протокол служит источником информации также для сотрудников, которые не могли присутствовать на совещании.

Успех совещания во многом определяется искусством делового общения, умением руководителя эффективно взаимодействовать с сотрудниками.

Консультационное совещание, проведенное с учетом приведенных рекомендаций, является превосходным инструментом для вовлечения сотрудников в общее дело, обращения их опыта, знаний, инициативы, интуиции на благо организации.

- Везде улучшения интерпретировались как синоним экономии издержек, - говорит он, поворачиваясь к доске. - Люди концентрируются на уменьшении операционных расходов как будто это самый важный показатель.

- Не только, - прерывает Боб, - мы занимались уменьшением издержек, которые не оказывают никакого влияния на операционные расходы.

- Правильно, - продолжает Лау. - Но самое важное то, что мы изменили приоритеты и поставили на первое место генерацию дохода, т.е. способность зарабатывать деньги. Не уменьшать расходы, а увеличивать доходы.

- Ты прав, - соглашается с ним Стаси. - Вся концепция ограничений не цепляется за уменьшение операционных расходов, она концентрируется на увеличении пропускной способности денежного потока.

- Значит, вы говорите, - пытаюсь переварить я, - что мы изменили приоритеты показателей.

- Именно так, - говорит Лау. - Раньше издержки были на первом месте, генерация дохода [20] - на втором, связанный капитал на почетном третьем, - улыбаясь, он добавляет, - да к тому же мы их записывали в активы. Новая система приоритетов другая. Производительность системы или генерация дохода на первом месте. Затем связанный капитал, благодаря тому, что он напрямую связан с производительностью. И только затем, в конце операционные расходы. И наши цифры только подтверждают это. - Лау приводит цифры. - Генерация дохода и связанный капитал изменились на несколько десятков процентов, в то время как операционные расходы снизились менее, чем на два процента.

- Очень важный урок, - говорю я. - Значит, ты говоришь о том, что мы продвинулись от мира себестоимости в мир генерации дохода.

- Я знаю, - продолжаю я после минутной паузы, - что реальность подчеркивает другую проблему. Изменение показателей и шкалы приоритетов, переход от одного мира к другому - это, без сомнения культурные изменения. Но как мы собираемся провести объединение через такие изменения?

Я встаю и наливаю себе еще одну чашку кофе. Боб присоединяется ко мне.

- Ты знаешь, Алекс, что-то мы все-таки упускаем. У меня есть ощущение, что весь наш подход был совершенно другой.

- Я не знаю. Но одну вещь я могу сказать тебе совершенно точно. Мы не декларировали никакого проекта улучшений, они вырастали сами из наших потребностей. Почему-то всегда было понятно, какой шаг будет следующим.

Мы с толком потратили время. Выяснили, что мы делали и убедились, что каждый действовал исходя из новой системы приоритетов. Боб спокоен до тех пор, пока не вскакивает на ноги.

Он шагает к доске, хватает маркер, и проводит жирный круг вокруг слова 'улучшение'.

- Процесс постоянных улучшений, - выпалил он. - Лау и его фиксация на показателях, вынуждает нас концентрироваться на последнем слове. Неужели вы не догадываетесь, что собака зарыта в первом слове? - и он обвел несколько раз слово 'процесс'.

- Если Лау фиксируется на показателях, - говорю я раздраженный чем-то, - то ты фиксируешься на процессах. Будем надеяться, что твоя фиксация приведет к чему-то полезному.

- Конечно, босс. Я знал, что наш способ, которым мы пользовались, был совершенно другой. Это было не только изменение шкалы приоритетов.

- А может, объяснишь? - мягким голосом говорит Стаси.

- И мы тоже не знаем, - говорим мы сбитые с толку.

Он посмотрел вокруг и когда убедился, что мы не шутим спрашивает.

- Что такое процесс? Это последовательность шагов, которые выполняются последовательно. Правильно?

- Вот и скажите мне, какому процессу мы должны следовать. Какой процесс мы отслеживали, когда совершали свои улучшения на заводе? Или вы думаете, что мы запустили несколько процессов улучшений одновременно? Мы не делали это, мы следовали единому процессу. Вот что мы делали.

Я встаю и пожимаю Бобу руку. Все ему улыбаются.

- Кому процессу мы следовали? - спрашивает Лау.

Боб не торопится отвечать. Наконец он говорит.

- Я не знаю, но мы определенно следовали какому-то процессу.

Чтобы использовать возникший у всех интерес, я говорю.

- Так давайте же выясним это. Если мы делали это, то не составит труда найти его. Давайте вспомним, что мы делали сначала?

Прежде чем кто-то может ответить, Ральф говорит.

- В мире себестоимости мы рассматривали только издержки. Издержки собирались с раздробленных частей организации. А нам нужно рассматривать организацию комплексно так, будто она состоит из множества взаимосвязей и каждую взаимосвязь необходимо контролировать.

- Ты пояснишь свою мысль? - спрашивает Боб нетерпеливо.

- Дай ему сказать, - говорит так же нетерпеливо Стаси.

Ральф игнорирует их обоих и спокойно продолжает.

- Это похоже на измерение веса цепи. Каждая связь важна. Конечно, если связи очень сильно отличаются, то мы используем правило 20-80. Т.е. двадцать процентов переменных отвечают за восемьдесят процентов результата. Само по себе правило Парето подтверждает насколько Лау прав, особенно если учитывать, что мы делали в мире себестоимости.

Стаси кладет руку на плечо Боба, чтобы он не мешал Ральфу.

- Мы признаем, что приоритеты должны быть пересмотрены, - продолжает Ральф. - Мы выбираем производительность в качестве главного показателя. Где мы достигаем производительности? На каждом звене? Нет. Только в конце всей цепочки операций. Видишь, Боб решение, что производительность это самый важный показатель подобно тому, что мы переходим от рассмотрения веса цепи к ее прочности.

- Что определяет прочность цепи? - спрашивает он Боба.

- Значит, если мы хотим увеличить прочность цепи, какой первый шаг должен быть сделан?

- Найти самую слабую связь. Определить узкое звено! - Боб хлопает его по плечу. - Точно! Ну и молодчина! - и он хлопает его еще раз.

Ральф немного сгибается, но все равно он рад. Как и все мы.

После этого все становится просто. Относительно просто. Не проходит много времени, прежде чем процесс был сформулирован на доске.

(В конце концов, было не так трудно определить, что термопечь и NCX-10, узкие звенья завода.)

(Это было смешно. Признание, что эти машины не должны простаивать в течение обеденного перерыва и т.п.)

Шаг 3. Согласовать все остальные действия с этим решением.

(Убедиться, что все станки и рабочие центры обеспечивают бесперебойную работу узкого звена. Красные и зеленые маркеры)

Шаг 4. Повысить пропускную способность узкого звена.

(Установка старых Змегм и другого 'низкоэффективного' оборудования)

Шаг 5. Если на предыдущем этапе узкое звено было устранено, то перейти к шагу 1.

Я смотрю на доску. Это так просто. Простой здравый смысл. Я удивляюсь и уже не первый раз, как мы не могли этого замечать раньше, когда Стаси говорит.

- Боб прав, конечно же, мы следуем этому процессу. И мы повторяем его многократно потому, что даже свойство узкого звена такое - мигрировать.

- Что ты имеешь в виду под 'свойством узкого звена'?

- Я имею ввиду свойство присутствовать везде, - говорит она, - Знаешь, что-то типа узкого звена может быть, где угодно, например оно может переместиться с оборудования на что-то совершенно другое. Например, на неудовлетворенный рыночный спрос. Каждый раз мы проходим, через этот пятишаговый цикл, когда местоположение узкого звена изменяется. Первыми узкими звеньями были NCX-10 и печь, затем система отпуска материалов в производство. Помните, когда последний раз приезжал Иона? Тогда узким звеном был рыночный спрос. И я боюсь, что скоро оно опять вернется к оборудованию.

- Ты права, - говорю я. - Только немного странно называть рынок или политику отпуска материалов узким звеном. Почему бы не изменить это слово на:

Мы делаем исправления на доске. А потом садимся и любуемся своей работой.

- Что же мне сделать, чтобы использовать этот импульс? - спрашиваю я Джулию.

- Ты еще не удовлетворен? - а затем добавляет с любовью. - Алекс, почему ты так себя насилуешь? Неужели пяти шагов, которые вы разработали сегодня, не достаточное достижение для одного дня.

- Конечно, достаточно. Даже больше, чем достаточно. Нахождение процесса, который все ищут, это способ, приступить к осуществлению процесса постоянных улучшений - совершенное замечательное достижение. Но, Джулия, я говорю о другом. Как мы можем ускорить улучшение завода?

- А в чем проблема? Похоже, что все двигаются вперед довольно быстро.

- Не совсем так, Джули, - вздыхаю я. - Я не могу заниматься поиском заказов потому, что мы боимся, что дополнительные продажи вскроют новые узкие звенья и швырнут нас опять в кошмар экспедирования. С другой стороны я не могу нанимать новых рабочих и покупать оборудование, пока не оправдаю существующие финансовые показатели.

- Мой беспокойный муж, - смеется она, - Это потребует от тебя только сесть в кресло и ждать пока завод не произведет достаточно денег, чтобы взяться за новые инвестиции. В любом случае, дорогой, у Донована скоро будет головная боль. Похоже, пришло время дать тебе возможность побеспокоиться об этом другим.

- Может ты и права, - говорю я, полностью соглашаясь.

- Что-то не так, - Ральф говорит после того, как мы все устроились поудобнее. - Мы что-то еще упустили.

- Что? - говорит Боб агрессивно, готовый защитить наше новое изобретение.

- Если шаг 3 правильный: - говорит Ральф очень медленно. - Если мы должны согласовать все действия с решением, которое мы приняли для ограничения, тогда:.

- Давай, Ральф, - говорит Боб. - Что это значит 'если мы должны согласовать'? Есть какие-то сомнения, что мы должны согласовать работу неузких и узких звеньев? Разве те расписания, которые выдает твой компьютер, не учитывают их согласованную работу?

- Я не сомневаюсь в этом, - говорит Ральф. - Но когда природа узкого звена меняется, то можно ожидать, что должна сильно измениться и политика обслуживания неузких звеньев.

- Логично, - говорит Стаси, - А что тебя беспокоит?

- Давайте проверим, - говорю я. - Когда у нас было первая смена ограничения?

- Это произошло, когда некоторые зеленые партии стали прибывать на сборку слишком поздно, - говорит Стаси без стеснения. - Помните наши опасения по поводу появления новых узких звеньев?

- Да, - говорю я. - Тогда Иона приехал и показал, что это были не новые узкие места, а наше ограничение мигрировало на политику отпуска материалов в производство.

- Я до сих пор помню этот шок, - комментирует Боб, - запрета отпуска материалов, даже если рабочим нечего делать.

- И наш страх, что коэффициент использования оборудования упадет, - комментирует Лау, - я вообще удивляюсь, как мы посмели сделать это.

- Мы сделали это потому, что это было резонно, - говорю я. - Действительность подтвердила, что мы правы. Поэтому Ральф, по крайней мере, в этом случае, мы повлияли на все неузкие звенья. Мы можем продолжить?

- В чем проблема, Ральф? - говорит Стаси. - Ты, Боб и я сделали список работ для узких звеньев. Затем ты сгенерировал с помощью компьютера даты отпуска материалов в производство основанные на нашем списке. Мы определенно изменили и способ, которым обслуживали неузкие звенья. Если конечно рассматривать компьютер как неузкое звено.

- Далее, - продолжает Стаси, - я говорю своим людям следовать твоему листу. В этом было основное изменение, которое произошло на неузких звеньях, особенно если учитывать, сколько усилий прилагали мастера, чтобы обеспечить себя работой.

- Но ты должна согласиться, что основное изменение произошло в рабочих цехах, - требует Боб. - Для большинства людей было трудно принять, что они не должны работать все время. Не забывай, что страх увольнения висел над каждым.

- Что мы сделали с методом, который использовали? - спрашивает Лау. - Знаешь красные и зеленые маркеры?

- Ничего, - отвечает Стаси. - А почему мы должны, были что-то сделать с ним?

- Спасибо Лау, - говорит Ральф. - Это именно то, что меня беспокоило, - поворачиваясь к Стаси, он добавляет. - Ты помнишь причину, по которой мы использовали маркеры изначально? Мы хотели установить понятные приоритеты. Мы хотели, чтобы каждый рабочий знал, что более важно и должно быть обработано в первую очередь, а что менее важно.

- Правильно, - говорит Стаси. - Это именно то, зачем мы это сделали. А, я поняла, о чем ты. Теперь было не так как раньше, когда мы хотели только загрузить рабочих работой. Теперь, сколько бы мы не отпускали продукции в производство, она была одинаковой важности. Дай подумать минуту.

- Я только, что поняла, воздействие этих проклятых маркеров на наши операции.

- Я в замешательстве, - говорит она. - Я жаловалась на наши проблемы с РОПС и теперь поняла, что зашла слишком далеко со своими тревогами, и запретами новых заказов, и расстановкой красных флажков. И сейчас понимаю, что я создала проблему собственными руками.

- Поясни нам, - прошу я, - мы не так быстро соображаем, как ты.

- Конечно, вы знаете, когда зеленые и красные маркеры необходимы. Только тогда, когда рабочий центр имеет очередь и рабочему необходимо выбирать между двумя различными работами. Тогда он всегда берет сначала красные.

- Самые длинные очереди, - продолжает Стаси, - перед узкими звеньями, но там маркеры бесполезны. Еще одно место, где есть относительно длинные очереди РОПСы. Эти ресурсы обрабатывают некоторые партии для узких звеньев, у них красные маркеры. Но большинство партий зеленые, которые идут на сборку, минуя узкие звенья. Сегодня они делают красные партии в первую очередь. Это на самом деле задерживает приход зеленых партий на финальную сборку. Мы получаем их, когда уже совсем поздно, когда дыры видны в буфере на сборке. Тогда и только тогда, мы приходим и меняем приоритеты в этих рабочих центрах. В основном мы восстанавливаем приоритет зеленых партий.