Борьба лидеров

Работники любой организации поддерживают деловые взаимодействия в рамках двух систем отношений: официальной и неофициальной. Официальная система деловых отношений отражена в структуре управления компании, штатном расписании ее подразделений и должностных инструкциях ее сотрудников. Это – устойчивая система деловых отношений, ведущими «звеньями» которой выступают руководители верхних и средних уровней управления.

Они могут быть собственниками компании или наемными менеджерами, сейчас это не суть важно. Главная мысль заключается в том, что они имеют реальную власть и полномочия в принятии управленческих решений, допускаются к информационным потокам внутри компании, а часто – и к конфиденциальной информации. Как правило, они назначаются при помощи приказов и «спускаются» в подразделения «сверху».

Если руководитель не сам организует свое подразделение (отдел или управление), а приходит в имеющийся коллектив, ему нужно утвердить себя среди подчиненных, показать свой профессионализм и управленческое искусство.

Период управленческой адаптации часто проходит драматично, потому что в коллективе целой компании и в ее отдельных подразделениях существует еще одна структура деловых отношений – неофициальная. Это – человеческие отношения людей между собой, складывающиеся на основе их симпатии и антипатии по отношению друг к другу, эмоциональной поддержки или критики, сближения или дистанцирования.

И если официальная система деловых взаимодействий характеризуется определенной стабильностью, то неофициальные, человеческие отношения часто являются изменчивыми, ситуативными и неустойчивыми: сегодня у сотрудника N - дружба с сотрудником C (совместные обеды, чаепития, разговоры о семьях и проч.), а завтра этот же сотрудник N начинает дружить с сотрудницей А.

И, тем не менее, в неофициальной системе отношений тоже есть свои лидеры. Как правило, работники конкретного подразделения (например, их 20 чел.) составляют несколько малых групп (по 3-5 чел. в каждой малой группе). Соответственно в каждой малой группе присутствует свой лидер (на 20 сотрудников таких неформальных лидеров может быть 4-6 чел.).

Социально-психологическая и профессиональная «специализация» неформальных лидеров может быть очень разной: они могут лидировать от представления профессиональной информации (лидер-эрудит, который знает все) – до построения и поддержания психологической атмосферы в подразделении, благоприятной для работы (эмоциональный лидер). Несмотря на то, что неформальные лидеры имеют реальную власть и влияние среди сотрудников, их статус не отражен в штатном расписании компании и на их заработке он никак не отражается. Если официальный руководитель приходит в подразделение после назначения его высшим руководством, то неформальный лидер – это «один из нас и лучший среди нас». Неформального лидера «выбирает» коллектив, он становится им по праву выполнения реальных профессиональных и социально-психологических функций, необходимых работающей команде.

Среди нескольких неформальных лидеров в подразделении, в свою очередь, выбирается один лидер, который оказывает влияние на официального руководителя и, по существу, становится его неофициальным заместителем. Даже если в подразделении присутствует официально утвержденный заместитель, неофициальный лидер тоже имеет свои необходимые функции, связанные с самоорганизацией работающей группы сотрудников.

Конечно, официальный руководитель без труда принимает своего заместителя, потому что его статус утвержден и зафиксирован в соответствующем приказе. Столкновения, трения и конфликты начинаются с неофициальным лидером, имеющим влияние, но не имеющим официального статуса. В результате сотрудники подразделения «раскалываются» на две противоборствующие группировки, коллектив «лихорадит», работа не выполняется или выполняется плохо, а высшее руководство продумывает возможность увольнения одного из конфликтующих.

Бывает, что в случаях затяжного конфликта руководителя и лидера организация обращается за помощью к психологу – внешнему эксперту с тем, чтобы тот организовал специальные консолидирующие корпоративные тренинги. И такая работа имеет высокую эффективность.

Однако групповую работу необходимо дополнить циклом индивидуальных консультаций, которые психолог должен провести как с официальным руководителем и неофициальным лидером, так и с ними обоими вместе.

На таких управленческих консультациях необходимо обсудить следующие вопросы:

§ В деловых взаимодействиях в рамках официальной и неофициальной систем отношений руководитель и лидер обязательно имеют особые отношения, возникающие на основе принципа дополнительности или делового тандема. Другими словами, лидер, выдвигающийся коллективом «в пару» официальному руководителю, всегда имеет определенный набор деловых и человеческих качеств, которых «не хватает» официальному руководителю.

§ Деловые тандемы между руководителем и лидером строятся, по нашим наблюдениям, по четырем «линиям»: стилю управления, профессиональной направленности, особенностям мышления и скорости.

§ Тандем, возникающий на основе дополнения по стилю управления, состоит в том, что если официальный руководитель реализует жесткий, директивный стиль управления с высоким контролем, то лидер, как правило, «курирует» позитивную атмосферу. Например, если начальник отругал сотрудницу, то она идет к неофициальному лидеру, который ее похвалит. Если официальный руководитель «давит», то неофициальный лидер поддерживает. Наконец, если официальный руководитель формулирует жесткие требования и угрожает снижением премиальных или даже увольнением, то лидер успокоит и покажет имеющиеся перспективы.

Может быть и наоборот: если руководитель реализует «мягкий» стиль, то неформальный лидер вынужден держать «вертикаль власти».

Дата добавления: 2015-07-02