Ли Якокка. Карьера менеджера 24 страница

Хорошо еще, что мы разобрались с этой проблемой в самом начале и смогли выправить положение. Мы знали, что клиенты посещают наши демонстрационные залы, следовательно, они проявляют интерес к нашей продукции. Но мы также знали, что большинство посетителей уходят оттуда, не сделав заказа. Когда мы интервьюировали людей у выхода из залов, все они говорили одно и то же: «Я думал, что этот автомобиль будет выгодной покупкой. Но посмотрел на прейскурантную цену и понял, что ошибся». Мы как можно быстрее постарались увеличить выпуск базовых машин, и наши продажи пошли вверх.

Однако к декабрю мы столкнулись еще с одной проблемой. «Праймрейт», то есть процентная ставка по ссудам первоклассным заемщикам, подскочила до 18,5 процента. За два месяца до этого, когда модель «К» была впервые представлена покупателям, указанная ставка была на пять процентов ниже. Если бы она удерживалась на уровне 13,5 процента, мы могли бы продать очень много машин. Но в те дни процентные ставки изменялись почти ежедневно. И автомобили, как и жилые дома, оставались непроданными.

Лихорадочная политика Федеральной резервной системы в области процентных ставок приводила меня в бешенство, но не в моих силах было ее изменить. Однако соответственно реагировать на конъюнктуру я все же мог. И я это сделал.

Чтобы преодолеть негативное влияние высоких процентных ставок, мы создали механизм «плавающих» скидок по процентным ставкам. Мы гарантировали каждому покупателю, приобретающему наш автомобиль в рассрочку, возместить ему разницу между ставкой в 13 процентов и ставкой, действовавшей в момент покупки машины.

Объявив о введении этой новой системы расчетов с по- купателями, я сказал себе: «Да поможет Бог тем, кто сам себе помогает». Всевышний, в отличие от Пола Уолкера, очевидно, прислушался ко мне, и наша рискованная затея вполне себя окупила. Вскоре компании «Форд» и «Дженерал Моторс» также ввели скидки на проценты по кредитованию покупателей.

К началу 1981 года объем продаж значительно возрос. Несмотря на неудачный старт, модель «К» завершила год, заняв свыше 20 процентов рынка компактных автомобилей. И с тех пор продажи се держатся на высоком уровне. Хотя кое-кто все еще сбрасывал нас со счетов, мы уже продали миллион «Эриесов» и «Рилайентов», что обеспечило нас средствами для развертывания разработок новых моделей.

Но все это было лишь потом. А тогда, в начале 1981 года, мы из-за неудачного старта модели «К» на рынке оказались в очень тяжелом положении. Хотя мы прилагали все силы к тому, чтобы плохие вести о корпорации «Крайслер» не попадали на первые страницы газет и журналов, нам все же вскоре пришлось снова обратиться в Вашингтон с просьбой выдать фирме еще гарантию на заем в размере 400 миллионов долларов.

Когда дело дошло до практического оформления такого займа, Совет по гарантированным займам создал ряд помех на нашем пути. Например, он не позволил получить эту всю сумму сразу, а разрешил получать ее лишь по частям. Разрыв во времени между первыми двумя ссудами в 1980 году был очень велик. Однако третий заем в следующем году оказался полной катастрофой с точки зрения перспектив нашего престижа в глазах широкой публики. Большинство людей просто не понимало, что происходит. Они смотрели посвященные нам телепередачи и задавались вопросам: «Снова «Крайслер»? Он только недавно получил полтора миллиарда долларов. Почему он просит еще?»

Я бы никогда не согласился получать заем в три приема. Ведь каждый раз мы должны были быть готовы к тому, что печать запестрит дискредитирующими нас заголовками. Это было ужасно. Не думаю, что совет по гарантированным займам позволил бы нам получить его не в три приема, а в два — по 600 миллионов долларов каждый.

Всякий раз, когда мы обращались за очередным займом, объем продаж у нас сокращался. У публики складывалось впечатление, будто «Крайслер» — это бездонная бочка. Множество клиентов, намеревавшихся приобретать наши автомобили, меняли свое решение и покупали машины у наших конкурентов. Нельзя утверждать с уверенностью, но я полагаю, что в результате всей этой шумихи около трети из фактически полученного нам гарантированного займа в 1,2 миллиарда долларов мы потеряли на сокращении продаж. Однако при всем этом я не вижу иного пути, который обеспечил бы нам возможность выжить.

Чтобы получить право на последние 400 миллионов долларов гарантированных нам займов, пришлось добиваться еще ряда льгот. Мы просили у банков дополнительно 600 миллионов долларов путем конверсии нашего долга в привилегированные акции. Мы обратились к профсоюзу с просьбой дать согласие прекратить компенсацию в зарплате роста стоимости жизни. Мы просили у поставщиков продления срока наших платежей и снижения на пять процентов цен на их продукцию в течение первого квартала 1981 года. А министр финансов Дж. Уильям Миллер просил банки скостить половину нашей оставшейся задолженности. И снова главным аргументом служило то, что единственная альтернатива — это банкротство.

На сей раз банки списали наш долг на сумму 1,1 миллиарда долларов в обмен на привилегированные акции компании. Обычно по привилегированным акциям выплачиваются дивиденды, но в нашем случае условились, что мы их не будем выплачивать до тех пор, пока не погасим гарантированные займы. Банкиры не очень серьезно отнеслись к нашим акциям. Но оптимисты среди них знали, что если «Крайслер» восстанет из гроба, они в конечном счете выручат значительную часть своих денег.

На протяжении всего 1981 года судьба корпорации «Крайслер» стояла на карте буквально каждую неделю. Даже при том, что мы вышли на рынок с моделью «К», наши убытки все еще были страшными — 478,5 миллиона долларов за год. В довершение всего совет по гарантированным займам еще налагал на нас дополнительные ограничения, что, разумеется, не способствовало улучшению нашего настроения.

В соответствии с одним из его решений мы обязаны были ежемесячно вносить административный сбор в сумме одного миллиона долларов. Меня страшно злило, что только январский взнос покрывал все их годовые издержки, следовательно, взносы за остальные одиннадцать месяцев оказывались чистой прибылью казны. Черт возьми, если бы мне удалось заключить такую выгодную сделку для корпорации «Крайслер», мне, уж во всяком случае, не понадобился бы гарантированный заем!

Принятый закон предписывал правительству взыскивать с нас годовой сбор в размере 0,5 процента общей суммы займов на связанные с его реализацией административные расходы. Но за Уильямом Миллером сохранялось право повысить сбор до одного процента, если бы он счел, что займы подвержены большому риску. И Миллер действительно придерживался такой позиции, а один процент от 1,2 миллиарда составляет 12 миллионов долларов в год. Мы не в состоянии были оспорить его решение, мы не могли сказать: «Это слишком много, нам это не подходит». Ведь лишние шесть миллионов долларов можно было использовать на более продуктивные цели, способствующие надежному обеспечению наших долгосрочных перспектив.

Вторая стычка с советом произошла из-за нелепого объема канцелярской работы, которой он нас загрузил. Один хороший всеобъемлющий отчет в месяц дал бы всю необходимую ему информацию. Вместо этого от нас требовали нескончаемое количество документов, целые горы их, и было страшно жаль напрасного труда.

К тому же никто в совете и не читал все эти бумаги. Если возникал вопрос, можно было просто позвонить по телефону и получить на него ответ. Я могу понять, что в самом начале всего процесса в совете по гарантированным займам еще могли нервничать и для него было важно быть в курсе происходящего. Однако когда положение корпорации стало постепенно улучшаться, оказалось, что нет механизма, который изменял бы принятые в первый момент правила.

Затем мы столкнулись с проблемой, которая могла родиться лишь в гениальной голове настоящего бюрократа. Совет распорядился, чтобы мы продали наш реактивный, самолет «Гольфстрим». Для этих узких умишек в Вашингтоне реактивный самолет корпорации «Крайслер» симво- лизировал расточительность, якобы свойственную крупной компании. Неважно, что правительство имеет сотни персональных самолетов — все за счет налогоплательщиков — для быстрого исполнения своих обязанностей. Никто и глазом не моргнет, когда затрачивается сто миллионов долларов на приобретение новых роботов, однако когда одному из крупных специалистов корпорации поручают посетить заводы, чтобы обучить рабочих использованию этих роботов, все будет, конечно, в порядке, но лишь при условии, что этот специалист станет летать только на коммерческих самолетах.

А если ему приходится добираться из Хайленд-парка, штат Мичиган, в Рокфорд, штат Иллинойс, или в Кокомо, штат Индиана? До некоторых наших заводов очень трудно добраться на коммерческих самолетах. И когда я плачу специалисту 200 тысяч долларов в год, я вовсе не желаю, чтобы он тратил свое время в аэропортах.

Частные самолеты экономят много энергии наших служащих. У людей, не причастных к миру бизнеса, нередко создается впечатление, будто большинство менеджеров лодырничает. Это совершенно неверно в отношении тех менеджеров, каких я знаю. Они трудятся по 12—14 часов в день, и время их стоит очень дорого.

Самолет для корпорации не роскошь, а необходимость. Поверьте мне, было бы намного приятнее лететь первым классом в коммерческом самолете с милой стюардессой, подающей вам напитки. Но частный самолет компании экономит кучу времени, и к тому же он снимет напряжение уставшего служащего.

Честно говоря, не все то, что совет по гарантированным займам предписывал нам делать, было банально и необоснованно. К числу его наиболее разумных требований следует отнести настоятельное предложение энергично подыскивать себе партнера для слияния. Когда я только пришел в корпорацию «Крайслер» и вынашивал идею о создании фирмы «Глоубл Моторс», я исходил из того, что любое мыслимое слияние возможно только с какой-либо иностранной компанией вроде «Мицубиси» или «Фольксваген». Но лишь взглянув на наш балансовый отчет, никто даже разговаривать со мной не стал бы.

В 1981 году, когда крыша над корпорацией «Крайслер» уже оседала, казалось, что единственным путем к ее спасению может явиться слияние с другой компанией. Говорят, что необходимость - мать изобретения. И действительно, когда судьба снова обернулась против нас, мы стали очень изобретательны. У нас родился план, продиктованный отчаянием. На первый взгляд, его идея казалась абсурдной, но в действительности была весьма здравой. Поскольку мы располагали моделью «К», а у «Форд мотор» реального эквивалента ей не было, мы выдвинули план слияния компаний «Крайслер» и «Форд мотор».

На пути реализации такого плана существовало множество препятствий, но первое, что приходило каждому на ум,— это проблема личностей. «Допустимо, что план целесообразен,— говорили наши банкиры,— но ведь Генри еще жив, и вы тоже. Как же вы вдвоем сможете ужиться?»

«Послушайте,— отвечал я,— вот что я сделаю. Генри уже объявил, что отходит от всех дел. Я готов поступить так же. Я бы хотел остаться на двенадцать месяцев, чтобы помочь провернуть это дело. После того как все будет кончено, я уйду. Само дело намного важнее, чем обе наши персоны».

Другим крупным препятствием служило то обстоятельство, что в нормальных условиях такого рода слияние явилось бы нарушением антитрестовских законов. Поэтому я проконсультировался с Питом Родино, получившим известность в ходе уотергейтского процесса, а также с рядом других членов юридической комиссии палаты представителей. Они считали, что, поскольку нам грозит банкротство, действующие законы могут на нас не распространяться. Я позвонил также Бобу Страусу, выдающемуся юристу и видному деятелю демократической партии. Он тоже придерживался мнения, что мы в состоянии обойти эти законы.

Как только проблема антитрестовского законодательства была устранена, по крайней мере теоретически, мы могли сосредоточиться на позитивных аспектах задуманного слияния. Предыдущий, 1980 год оказался для нас катастрофическим: мы его завершили с убытком 1,7 миллиарда долларов. Но и для компании «Форд» этот год не был праздничным. Она понесла почти такие же убытки - свыше 1,5 миллиарда долларов. Еще более важно то, что доля компании на рынке значительно снизилась. А ведь в 1978 году она составляла 28 процентов. Теперь, три года спустя, она упала до 15 процентов.

Я попросил сотрудника нашего аппарата Тома Деномме набросать кое-какие планы слияния. Через несколько недель Том разработал проект предложения, который выглядел весьма разумно и заманчиво.

Согласно этому проекту, компании «Форд мотор» следовало физически поглотить фирму «Крайслер». Поскольку «Форд мотор» была намного крупнее и здоровее, именно ей надлежало стать выжившей компанией. Отделения «Крайслер» и «Додж» должны были продолжать свои операции, по уже в качестве третьего и четвертого отделений «Форд мотор», вслед за отделениями «Форд» и «Линкольна-Меркьюри».

Мы с Томом видели большие выгоды, которые такое слияние сулило обеим компаниям. Сила «Форд мотор» была и нашей слабости, и наоборот. Мы оба, прежде чем прийти на службу в фирму «Крайслер», много лет работали в компании «Форд» и поэтому хорошо знали проблемы и нужды обеих компаний.

Если бы слияние состоялось, выгоды для корпорации «Крайслер» были бы очевидны, настолько очевидны, что их можно выразить одним словом: выживание.

Но что же оно сулило компании «Форд»? Очень многое. В то время фирма «Форд» занимала прочные позиции в Западной Европе, где она расходовала непропорционально большие средства. Между тем в Америке ее доля на рынке резко сокращалась. После второго нефтяного кризиса импорт автомобилей нанес ей чувствительные удары. Кроме субкомпактной модели «Эскорт-Линкс» — «всемирного автомобиля» компании «Форд», то есть эквивалента нашей модели «Омни-Хорайзн»,— компания не располагала ни одной моделью малогабаритной переднеприводной машины.

Более того, фирма «Форд» вот-вот уже готова была пойти на массированные миллиардные вложения, чтобы организовать производство моделей «Темно» и «Топаз», которые лишь дублировали бы уже имеющуюся в корпорации «Крайслер» модель «К». Если бы мы слились, мы могли бы начать продажу модифицированного варианта фордовской модели «Эскорт» взамен нашей «Омни-Хорайзн», а фордовские отделения могли бы начать продажу наших новых машин «Эриес» и «Рилайент». Согласно разработанному плану, «Форд мотор» обеспечила бы рынок переднеприводным автомобилем большего размера, первоначально запланированным на 1987 год, и большей частью автомобилей стандартного размера, так же как и грузовиками. А мы бы пустили в продажу мини-фургон 1984 года.

Для компании «Форд» слияние с «Крайслером» являлось самым быстрым и легким способом вернуть себе прежние прочные позиции на втором месте в автоиндустрии. Одним росчерком пера «Форд мотор» могла бы обогнать «Дженерал Моторс» по объему продаж грузовиков и занять первое место на автомобильных рынках Канады и Мексики. В самих США слияние позволило бы компании «Форд» резко повысить ее долю на рынке — с 17 до 27 процентов.

Если бы слияние с корпорацией «Крайслер» реализовалось, «Форд мотор» достигла бы 75 процентов объема продаж легковых автомобилей «Дженерал Моторс» в США. Вот тогда мы оказались бы свидетелями настоящих скачек. Альфред Слоун перевернулся бы в гробу, так как новая компания имела бы четыре отделения против пяти у «Дженерал Моторс». Это было бы фантастическое зрелище несущихся голова в голову двух гигантских корпораций. Это было бы чудесно для Америки. А банкирам и юристам такое слияние доставило бы наслаждение, так как они лицезрели бы величайшую сделку в истории американской индустрии.

С другой стороны, как показали наши исследования, в случае, если бы корпорация «Крайслер» прогорела, доля компании «Форд» возрасла бы на рынке лишь незначительно. По сценарию, нарисованному нашими экспертами, подавляющая часть рыночной доли фирмы «Крайслер» была бы захвачена корпорацией «Дженерал Моторс», и особенно импортом из-за рубежа.

Мы показали наш план ведущим нью-йоркским банкирам, и они обалдели. «Свершено на небесах,— сказали они — Продукция подходит. Дилерская сеть в порядке. Все работает отлично».

Мы набросали гипотетические балансы доходов и расходов, и они выглядели блестяще. Мы составили оперативный план. Представлялось, что новая компания способна увеличить прибыль на один миллиард долларов. Эти цифры символизировали мощь.

Наш инвестиционный банкир — фирма «Саломон бразерс» — счел наш план весьма хорошим. Джим Вольфенсон, ведавший банковскими счетами корпорации, согласился вступить в контакт с «Голдмен Сакс», фирмой, представляющей интересы компании «Форд». Используя финансовые данные фирмы «Крайслер» плюс то, что можно было выяснить относительно финансовых позиций «Форд мотор», эксперты банка «Саломон бразерс» детально разработали нашу идею, пункт за пунктом систематизировали аргументы, обосновывавшие целесообразность такого слияния для обеих сторон, и наметили наилучшие способы его осуществления.

«Голдмен Сакс» проявила некоторый интерес к нашему предложению, и оно было передано высшим менеджерам компании «Форд». До сих пор план слияния держался в абсолютной тайне. Поскольку это был шанс, который может представиться лишь раз в жизни, я встретился с Биллом Фордом и изложил ему наше предложение. Но, если не считать эту встречу, мы изо всех сил старались не допустить огласки проекта слияния. Все переговоры шли за кулисами, шито-крыто, никакой утечки в средства массовой информации.

Внезапно все дело стало рушиться. Проболтался председатель совета директоров компании «Форд» Филип Колдуэлл. Он предварил само обсуждение проекта заявлением для печати. По существу, он сказал вот что: «Крайслер» предложил слияние с нами, но мы такой глупости ни за что не совершим.

Руководство компании «Форд» выступило с этим заявлением, чтобы ославить нас. Однако сам проект они даже всерьез не изучили. Колдуэлл просто заявил, что совет директоров «Форд мотор» единодушно проголосовал против каких-либо переговоров с корпорацией «Крайслер». Впоследствии члены правления компании говорили мне, что они от силы две минуты знакомились с планом слияния, а решение приняли уже через двадцать четыре часа. Между тем надлежащее изучение нашего проекта потребовало бы у них двадцать четыре дня. За один день они смогли линшь объявить план слияния несостоятельным и присоединиться к позиции высших руководителей фирмы.

Как мне представляется, менеджеры «Форд Мотор» воспротивились слиянию, так как знали, что мы уже привлекли в «Крайслер» большинство их лучших специалистов, и решили, что в случае осуществления нашего плана они могут оказаться не у дел. Думаю, что и Генри, который формально числился в отставке, также отнесся к идее слияния резко отрицательно. Вот почему все они предпочли самый худший сценарий. Полагаю, что они упустили блестящий шанс.

Я ответил заявлением, в котором высказал свое личное мнение, что такое слияние было бы благом для страны и что Америка нуждается в настоящем конкуренте корпорации «Дженерал Моторс». Крах плана слияния был тем более досадным, что я уже заручился содействием нужных людей в Вашингтоне. Они меня заверили, что как только мы сумеем получить согласие руководителей компании «Форд», они приложат все силы для реализации нашего плана. Но компания «Форд» отвергла его без изучения.

Если бы нам с «Форд мотор» удалось совместными усилиями продвинуть это дело, только одна «Дженерал Моторс» постаралась бы использовать все возможные рычаги, чтобы воспрепятствовать слиянию. Позиция «Дженерал Моторс» состояла бы в следующем: «Мы уже проделали такую операцию в 20-х годах. Нельзя допустить, чтобы кто-либо ее повторял. Картель «Крайслер — Форд»? Ни за что! Это поставит нас в слишком трудное положение».

Если бы слияние состоялось, американская автоиндустрия претерпела бы коренное изменение. Буквально на следующий день после слияния исчезло бы дублирование продукции фирм «Крайслер» и «Форд». Мы бы сэкономили на капиталовложениях три или четыре миллиарда долларов. В такой крупной компании легче было бы обеспечить закупки материалов и компонентов. Постоянные издержки удалось бы резко сократить, так как мы, подобно «Дженерал Моторс», располагали бы многими взаимозаменяемыми деталями и узлами.

И время для слияния было удачное. Быть может, оно еще и сегодня подходящее. Но я не думаю, чтобы теперь министерство юстиции дало на него согласие. Оно вызвало бы громкие протесты, так как представляло бы собой чистейшую горизонтальную интеграцию в олигополии, включающей лишь трех участников. Оно было бы запрещено министерством юстиции на основании антитрестовских законов. Однако кто знает, как повернулось бы дело, если принять в расчет соглашение между «Дженерал Моторс» и фирмой «Тойота» и касающиеся слияний новые настроения в Вашингтоне?

Хотя положение корпорации «Крайслер» уже вполне прочное, слияние и теперь имело бы смысл. У «Дженерал Моторс» пять отделений, а компании «Крайслер» и «Форд» располагают двумя отделениями каждая. Это тот случай, когда несут потери на постоянных издержках.

Судя по сегодняшним тенденциям, к 2000 году на ринге останется только два боксера: «Дженерал Моторс» и «Джапан инкорпорейтед». Слияние компаний «Форд» и «Крайслер» представляло бы собой, вероятно, единственную решительную акцию, способную укрепить позиции американской автоиндустрии в ее конкурентной борьбе с японской.

Разумеется, все зависит от точки зрения. В компании «Форд» все еще полагают, что автомобильная промышленность вернет себе позиции, которые она занимала в доброе старое время, и что «Форд» снова станет претендентом на лидирующее в ней положение. Но ей суждено всегда оставаться посередине, так как японцы одолеют ее на рынке дешевых машин, а «Дженерал Моторс» — на рынке самых дорогих и люксовых автомобилей. «Форд мотор» подобна мясу в сандвиче, которое медленно поедают.

Я надеялся, что даже без слияния с компанией «Форд» мы прочно станем на ноги к концу 1981 года. Но на что я вовсе не рассчитывал,— это на сохранение высокого уровня процентных ставок и ужасного состояния экономики. К 1 ноября мы столкнулись еще с одной кризисной ситуацией: мы дошли до того, что в нашем распоряжении остался последний миллион долларов!

В корпорации «Крайслер» мы обычно расходовали около 50 миллионов долларов в день. Оказаться при последнем миллионе — положение нелепое. Это все равно что иметь на личном счете в банке полтора доллара. В автобизнесе один миллион долларов значит столько же, сколько мелочь, положенная на всякий случай в верхний ящик стола.

В такой момент любой из крупных поставщиков мог свалить нас с ног. Надо знать, что в месяц мы должны были выплачивать поставщикам около 800 миллионов долларов. Единственный выход состоял в том, чтобы просить у них отсрочки платежей по счетам. Но это легче сказать, чем сделать. Если бы мы обратились к ним со словами «послушайте, мы немножко помедлим с оплатой наших счетов», это могло бы вызвать цепную реакцию. Компанию и ее поставщиков связывает доверие. Как только оно нарушается, поставщики начинают действовать, руководствуясь лишь собственными интересами. Они приходят в нервное состояние, и их опасения легко могут привести к катастрофе.

Несколько мелких поставщиков действительно прекратили отгрузки. Мы вынуждены были закрыть на пару дней наш завод на Джефферсон-авеню. Но все же нам удалось договориться с поставщиками об отсрочке платежей на 20—22 или 23, а в ряде случаев и на 30 дней. В том числе такая договоренность была достигнута с компаниями «Гудьир тайр» и «Нэшнл стил». Чак Пиллиод и Пит Лав, я вечно буду помнить вас: вы сдержали свое слово!

Меня несколько тревожил также вопрос о выплате заработной платы рабочим, но мы ни разу ее не задержали. Мы неизменно выплачивали ее в срок. Это поразительно, но мы ни разу не задержали платежи по счетам поставщиков, хотя сами сроки платежей мы и оттягивали, но лишь но предварительной договоренности. Были дни, когда я говорил себе: «Боже, нам необходимо отгрузить дополнительно тысячу автомобилей, чтобы выручить нужные суммы, в противном случае мы в четверг не сможем заплатить но счетам 28 миллионов долларов, а в пятницу — выплатить 50 миллионов долларов заработной платы». И так изо дня в день, речь идет именно о днях, и как же много их было!

Нам приходилось быть волшебниками. Мы должны были знать, кому можно отложить платежи, а чьи требования следует удовлетворить. Когда уж вертишься, то надо вертеться, как сукин сын.

В настоящее время, разумеется, поставщики уже знают, что у нас на банковских счетах, и дают нам льготный срок в 60 дней. Мы теперь можем получать отсрочки платежей, даже не обращаясь со специальными просьбами!

Это старая «Ловушка 22».

Хотите заем? Докажите, что он вам не нужен, и мы вам его дадим. Когда вы богаты, когда на банковском счете имеются деньги, кредит вам широко открыт. Но если у вас наличных нет, вам их никто не ссудит.

Еще тридцать лет назад мой отец объяснил мне эту непреложную истину, по, очевидно, я не внял ему. И открылась она мне со всей очевидностью только в ноябре 1981 года!

Глава 11. Широкая популярность, государственный пост

В середине 1983 года, когда компания снова прочно стала на ноги, распространились слухи, что я намерен выдвинуть свою кандидатуру на пост президента США. Подозреваю, что эти слухи возникли из-за моего участия во всех рекламных телепередачах корпорации «Крайслер». Многие теперь считают, что я актер. Но это смехотворно. Всякому понятно, что быть актером еще не означает обладать способностью выполнять функции президента США!

В период слушаний в конгрессе относительно нашей просьбы предоставить корпорации гарантированный заем все рекламные публикации, ставившие целью объяснить нашу позицию, шли за моей подписью. Рекламная кампания оказалась в высшей степени эффективной, и, когда она завершилась, наше рекламное агентство решило продвинуть идею о моем личном участии еще на шаг вперед — показывать меня в рекламных телепередачах.

Эта идея возникла не впервые. Еще до того как нас стала обслуживать рекламная фирма «Кенион энд Экхард», агентство «Яш энд Рабикэм» также настаивало на том, чтобы я появлялся на телевизионном экране. Я был настроен против этого и обратился за советом к моему старому другу Лео-Артуру Келменсону, президенту компании «Кенион энд Экхард».

Лео разделял мое скептическое отношение к указанной идее. «Ли,— сказал он,— будь я на вашем месте, я не стал бы показываться по телевидению. Время для этого неподходящее». Келменсон подчеркнул, что единственным основанием для моего появления в наших рекламных телепередачах может служить лишь стремление укрепить доверие к корпорации «Крайслер». Но в тот момент, по его словам, я еще был новичком на своем посту, а позиции компании были слишком слабыми. Доверие — это нечто такое, что можно завоевать лишь со временем. А если оно еще не завоевано, нельзя им пользоваться.

Когда уже агентство «Кенион энд Экхард» предложило мне появиться на телеэкранах, у него для этого оказались веские основания. Прошел год, и многое за это время произошло. В ходе слушаний в конгрессе я стал известной фигурой в стране. Дела корпорации «Крайслер» постоянно освещались в последних известиях, и работники рекламы стремились превратить этот пассив в актив.

На посвященных стратегическому курсу фирмы совещаниях в Хайленд-парке руководители агентства «Кенион энд Экхард» выдвинули сильный аргумент: «Все думают, что «Крайслер» обанкротился. Кто-то должен доказать, что это компании не грозит. Вам скорее, чем кому-либо другому, поверят, если вы лично станете это доказывать. Во-первых, вы уже приобрели широкую известность. И, во-вторых, зрители отлично понимают, что после вашего появления в рекламной телепередаче вам придется вернуться к организации производства тех самых автомобилей, которые вы так расхваливали. Выступая в этих рекламных передачах, вы практически ставите на карту свои собственные интересы».

Теперь, оглядываясь назад, я должен признать, что они были правы. Совершенно очевидно, что мое появление в рекламных телепередачах сыграло существенную роль в восстановлении позиций корпорации «Крайслер».

Однако когда эта идея была выдвинута впервые, я отнесся к ней резко отрицательно. Одно дело — ставить свою подпись под рекламными публикациями в печати. Это было все равно что подписывать ряд открытых писем, обращенных к американской публике. Но совсем другое дело — лично участвовать в телевизионных передачах. Помимо других связанных с ними проблем, я не видел возможности вырвать время на их подготовку. Существуют все основания считать рекламные передачи самыми лучшими на телевидении, так как их готовят более тщательно и с большим приложением творческих сил, чем многие другие передачи.

Но вся эта тщательность и изобретательность поглощает неимоверно много времени. Создание рекламной телепередачи — самое утомительное дело. Это все равно что наблюдать за тем, как растет трава. Я люблю все делать быстро, а съемка одного единственного телесюжета продолжительностью 60 секунд вполне может занять восемь или десять часов. Каждый день, который мне пришлось бы проводить перед телекамерой, означал бы сокращение моего рабочего времени в штабе корпорации. Нельзя в один и тот же день быть и актером и главным директором-распорядителем компании.

Я был также убежден, что любой председатель правления, появляясь в рекламных телепередачах своей компании, занимается самовозвеличением. Всякий раз, когда я видел, как главный директор-распорядитель рекламирует собственную компанию, у меня возникало неприятное ощущение. Я занимался маркетингом тридцать лет и знал, что в этой области действуют определенные общие принципы, которые нарушать не следует. Один из этих принципов звучит примерно так:

Дата добавления: 2015-07-02