КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Ценности и цели организации
Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых организация может добиться успеха. Определению целей предшествует не только выбор миссии, но и формулировка принципов деятельности организации: суть рыночной ориентации организации, принципы взаимоотношений с партнерами, конкурентами. Эти принципы формируются под влиянием ценностей высшего руководства, определяемых их опытом, образованием, социально-экономическим фоном. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.
Рис. 6.1. Понятие стратегии и взаимосвязанных с ней категорий управления Профессор Игорь Ансофф утверждает, что стратегическое поведение четко находится под влиянием ценностей: «Общие наблюдения и социологические исследования подтверждают, что поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентаций; как индивиды, так и организации проявляют предпочтение к определенным типам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов». Гут и Тагири установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений (табл. 6.1.). Таблица 6.1 – Ценностные ориентации
Высшее руководство сохраняет и соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации. Классическим примером этой взаимосвязи является случай с корпорацией «Контрол Дейта». Основанная и руководимая Уильямом Норрисом, эта фирма предприняла разработку спорного проекта – создание «Плато», автоматизированной системы обучения. Норрис был убежден, что «Плато» сыграет важную социально-экономическую и образовательную роль в обществе. При помощи «Плато» могли быть упрощены и повсеместно распространены методики обучения и усвоения материала. За 10-ле период Норрис «всадил» более 750 млн. долл. в разработку «Плато». Многие подчиненные резко критиковали этот план. Рынок проявлял скептицизм к данной продукции, но Норрис, верный своим личным ценностным ориентациям, был настойчив. Сегодня «Контрол Дейта» начинает получать некоторые положительные экономические результаты от этого «ценностно-обоснованного проекта», который превратил мечту Уильяма Норриса в реальность.
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести существенный вклад в успех организации, цели должны обладать следующими характеристиками. 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, принимаемых на своем уровне. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь и определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Например, снизить себестоимость продукции на 3 % в год. 2. Цели должны быть ориентированы во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Различают долгосрочные цели (как правило, горизонт планирования около 5 лет и более), среднесрочные цели (обычно от 1 до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах 1 года). Долгосрочные цели формулируются организацией в первую очередь и обычно имеют весьма широкие рамки. Для обеспечения долгосрочных целей вырабатываются средне- и краткосрочные цели. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности труда может формулироваться так: «увеличить общую производительность труда на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации.
3. Цели должны быть достижимыми – чтобы способствовать повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации или из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к отрицательным последствиям. Существенным также является то, что цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организации. Если цели нереалистичны, то стремление работников к их достижению будет блокировано и их мотивация ослабнет, поскольку вознаграждения и повышение по службе в основном связано с достижением целей. 4. Цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими. Стратегическое планирование имеет системный характер, что должно обеспечиваться разработкой скоординированных целей на горизонтальном уровне и взаимно поддерживающих – в рамках управленческой вертикали (иерархия целей). Сопоставимыми должны быть цели различных функциональных областей деятельности организации. Например, цели отдела маркетинга должны быть согласованы с производственными возможностями организации, показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции (определенному росту продаж) и т.д. Взаимоподдержка обеспечивается правильной разбивкой целей на подцели в рамках внутренней иерархии, когда каждая цель должна соответствовать цели более высокого уровня. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.
Деятельность организации очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна выделить ключевые области, в рамках которой следует определять свои цели (табл.6.2.). Многочисленные цели организации могут быть объединены в две группы: экономического и неэкономического характера. Неэкономические цели в основном связаны с социальными задачами организации. Формулирование социальных целей является, безусловно, важной задачей, поскольку любая коммерческая организация – это не просто деловая структура, ориентированная на получение прибыли, но и объединение людей, имеющих определенные потребности. Именно от людей в большей степени зависит успех организации. Кроме того, нужно учитывать социальную ответственность организации перед обществом, которая может выражаться в таких целях, как: создание дополнительных рабочих мест; оказание благотворительной помощи, принятие на работу безработных, инвалидов, молодых людей и т.д. Экономические цели организации выражаются в показателях хозяйственной деятельности и могут быть количественными и качественными. Например, количественная цель – увеличение объема продаж на 5 % к 20010 году; качественная цель – достижение организацией технологического лидерства в отрасли.
Таблица 6.2 – Примеры типовых целей организации
Перечень целей, описанных в табл.6.2. не является всеобъемлющим, какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях деятельности. Признанные авторитеты в области планирования Г. Стейнер и Дж.Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять». Однако необходимо отметить, что наиболее значимыми, по мнению специалистов по планированию, являются финансовые цели, а именно показатели прибыли, рентабельности, доходности, которые занимают лидирующее положение в иерархии целей коммерческой организации. Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Задачи, стоящие перед большинством организаций, можно отнести к одной из четырех областей их деятельности: финансовой, обслуживания потребителей, хозяйственной деятельности и внутренних возможностей (табл.6.3.).
Таблица 6.3 – Система стратегических задач и показателей
Специфические задачи определяются природой организации: базовой отраслью, спецификой продукции, работ и услуг, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка. Количество и разнообразие целей и задач, решаемых в рамках стратегического менеджмента, настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели – дерева целей. Данная модель представляется в виде древовидного графа, который описывает упорядоченную иерархию целей путем последовательной трансформации общей стратегической цели в набор подцелей (рис.6.2.). Количество уровней преобразования зависит от масштабов деятельности, сложности поставленных целей и от принятой в организации структуры управления. Рис. 6.2. Дерево целей организации
При практическом использовании рассматриваемого инструмента целеполагания должны соблюдаться следующие правила: – общая цель, находящаяся на вершине графа, должна содержать описание конечного результата; – реализация каждого последующего уровня целей в иерархической структуре должна являться необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; – при формулировке целей различных уровней необходимо описывать желаемые результаты; – фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой операции и процедуры, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. В качестве примера использования дерева целей можно рассмотреть декомпозицию главной цели стратегической бизнес-единицы (СБЕ) – долгосрочной прибыльности (рис.6.3.).
Рис. 6.3. Направления возможных стратегических усилий
Дата добавления: 2015-07-02; Просмотров: 3326; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |