Социально-психологический климат 2 страница

Уклончивость и прямолинейность как нормы поведения проецируются и на материальную среду общества. Они связаны с такими характеристиками стран, как размер теневой экономики, уровень открытости (публичности) политики, прозрачность бизнеса для общества.

Японцы ценят искренность в бизнесе, хотя это понятие не значит того, что значит для американцев. В Америке искренний человек поступает так, что другие люди становятся осведомлены о его отношении к чему-либо и о намерениях. Идея в том, что искренность порождает правду. У японцев нет такого акцента. Для них искренний человек поступает так, чтобы не обидеть другого. Быть искренним - значит создавать для других упорядоченный, гармоничный мир.

Самоуверенность также относится к характерным чертам американской культуры. Можно сказать, что США - страна самоуверенных людей, у которых самонадеянность в крови и воспитывается и поощряется с пеленок. Мировое лидерство США в экономике, политике, культуре держится на самоуверенных людях, мотивированных на индивидуальные достижения. Однако самоуверенность здесь - это не превосходство над другими, а превосходство над обстоятельствами, трудностями, над собственными слабостями.

Разное значение на Западе и Востоке имеет компромисс. Компромисс в Западной культуре - свидетельство доброй воли, желания и действенного стремления решить проблему. В Восточной культуре компромисс носит скорее негативный оттенок. Пойти на компромисс здесь - значит проявить слабость характера, неспособность удерживать рубежи своей позиции. Идя на компромисс, представитель Восточной культуры "теряет лицо".

Время в западном понимании - линейно и состоит из прошлого, настоящего и будущего. Время - ресурс, который надо планировать и рационально использовать; время - это деньги. Западные культуры преимущественно моноактивны, т.е. все события последовательно и упорядоченно распределены во времени и в момент времени делается одно дело. Американец знает, сколько стоит час его времени. На Востоке время менее явное понятие, оно не линейно, а концентрично. Если прошел период времени, а запланированное не выполнено, это не значит потери времени, которое вернется вновь на следующем цикле - дня, недели или года. На Востоке события привязаны не столько ко времени, сколько к обстоятельствам и людям.

Надежность как обязательность, точность и пунктуальность в западном бизнесе - вопрос деловой репутации. Здесь это строгая норма делового поведения, вежливость и такт одновременно. Не случайно существование американского термина "deadline" - крайний, или последний срок. После него никаких поблажек никому не делается и все это знают. В Восточной культуре событие или персона важнее времени. Понятия дедлайна нет в Восточной культуре, поскольку графики - понятие относительное и зависимое от отношений и обстоятельств.

Важно также, что американцы ориентированы на краткосрочные деловые отношения. Удачная сделка их устраивает сама по себе. На Востоке принято строить и ориентироваться на длительные деловые отношения; краткосрочные интересы партнера вызывают непонимание, растерянность и настороженность. В Восточной культуре характерно длительное, затянутое обсуждение решений на основе горизонтальных согласований, и, наконец, нечеткое их выполнение.

Японское принятие корпоративных решений основано на экстенсивном неформальном консультировании для того, чтобы собрать и распространить информацию и обеспечить приверженность решению всех вовлеченных сторон. Существует даже специальный термин для этой практики - nemawashi, который буквально означает "связать корни дерева при подготовке к пересадке".

Барьерами в кросс-культурных коммуникациях является разное трактование партнерами ряда понятий. Так, например, "работа", "компания", "управление", "рабочая группа" имеют разное значение и ценностное содержание для японцев и американцев.

Американцы используют работу как инструмент получения вознаграждения, способного оплатить лучший досуг и качество жизни. Для американцев работа движима и мотивируется экономической трансакцией. В обмен на обещанное вознаграждение они с желанием выполняют работу. Японцы работают потому, что они хотят отвечать ожиданиям своей семьи, друзей и общества. Для них работа - просто жизнь, как каждый человек живет, соответствуясь с порядком вещей в обществе. Это процесс несения обязательств перед обществом и перед самим собой как человеческим существом. Некоторые японские менеджеры рассматривают работу скорее как моральный, нежели инструментальный акт. Работа ассоциируется с благом для группы, а не с удобством и полезностью для самого работника. Поэтому сотрудники, не работающие должным образом, не только непродуктивны, они просто аморальны. Когда японские менеджеры ожидают, что их американский подчиненный потратит 30 минут до начала рабочего дня на подготовку к работе, или останется после окончания рабочего дня для завершения работы без оплаты сверхурочных, они тем самым предлагают американцу действовать нравственно. И вместо того, чтобы поблагодарить или вознаградить американца, японцы ожидают, что американец поблагодарит их за предоставление возможности быть нравственным человеком. Поскольку нравственный человек счастлив, японцы, как это они видят, создают условия для счастья.

Согласно одному из японских кодексов, квалифицированные и менеджеры белых воротничков, подобны самураям прошлого, работавшим во имя своих лордов без сомнения и недовольства. Снижение рабочих усилий или остановка их означает спад лояльности, который несет соответственно, снижение благосклонности лорда и "блаженства" отношений "хозяин-слуга". Лояльность в Японии на деле является подчинением неизбежной и неизбывной управленческой власти.

В японском языке есть слово, которого нет в европейских языках (karoshi) - смерть от чрезмерной работы; о ней периодически сообщают японские СМИ. Характерно, что в Японии производительность, или продуктивность - это присутствие. Поэтому японец не покидает малоинтересного ему заседания, присутствуя на нем даже в сонном состоянии. Время, проведенное за столом или рабочей станцией - больше символическая демонстрация подчиненности, чем полезный генератор работы. Некоторые японские мыслители рассматривают работу как путь к росту экономической мощи Японии. В японской культуре тяжкий труд - просто акт проявления человеческой сущности.

Для японцев экономическая жизнь - скорее продолжающийся процесс, чем набор трансакций, не имеющих иного значения, кроме своего результата, называемого американскими экономистами "полезность". Полезность для японцев - сам процесс "делания", а не достигнутый результат. Более конкретно, японская компания производит продукты, тогда как американская фирма производит прибыли. Японцы иногда сильнее в производстве, чем в маркетинге, и причина в том, что продолжающаяся организационная жизнь фабрики часто более необходимая цель, чем продажа продуктов. Менеджмент для японской компании - это благожелательное использование власти для обеспечения порядка и гармонии. Японские управляющие могут иногда злоупотреблять властью, но её основная функция - создание общественно-санкционированного контроля и общественного благосостояния.

Американцы и японцы различно видят и рабочие группы. Японские менеджеры рассматривают рабочие группы как среду, где делятся информацией для улучшенного выполнения работы. Американцы используют группы в основном для разделения ответственности и риска.

Американская управленческая элита рассматривает работу как некоторое неудобство, компанию - как машину, генерирующую благосостояние для владельцев, управление - как бихевиористский процесс "стимул - реакция", а рабочего - как целенаправленный придаток, провал - как стимул для конкурентоспособности, а группу - как барьер для функционального экономического обмена на рынке труда. Если занятый фанатично верен группе вопреки собственным индивидуальным интересам, эффективность рыночного механизма предполагается, разрушается.

Японская групповая идентичность основана на разделяемом поведении и задачах, но не на разделяемых культурных ценностях или верности группе. Когда японский занятый находится вне поля зрения своей группы, его верность группе уменьшается, так же как и группы к нему. Поэтому японские менеджеры не любят получать назначения в зарубежные и совместные предприятия и даже во временные внутрикорпоративные проекты. Они не беспокоятся о необходимости лояльности одновременно двум группам. Скорее их беспокоит то, что они не будут благосклонно приняты обратно в свои старые группы, если отсутствуют в них продолжительное время.

№ 24 фирменный стиль и имидж организации…

Важную роль в формировании имиджа играет паблик рилейшнз — работа по связи с общественностью. В ее рамках происходит исследование общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка аналитических записок, информационных материалов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствование отношений с потребителями, реклама, информационное воздействие на органы власти и управления.

Высокая организационная культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности, обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации. Достаточно взглянуть на фасады зданий многих фирм, отделку офисов и хочется поближе познакомиться с ними; можно увидеть красивую упаковку и возникает желание купить товар.

Поэтому современный менеджмент нуждается в формировании высокой организационной культуры. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась.

Понятие "имидж" означает образ, впечатление. Образ фирмы создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит ее успех и процветание. Качество работы, уровень общей культуры, высокие принципы культуры предпринимательства и менеджмента, надежность и эффективность деятельности являются решающими условиями в создании профессионального имиджа.

Однако в жизни довольно часто создатели фирмы не придают значения тем внешним атрибутам, которые прежде всего бросаются в глаза новому человеку, начинающему свое знакомство с фирмой. Имидж фирмы складывается из единства формы и содержания, профессионально-деловых, нравственных и эстетических характеристик. Именно их гармоничное сочетание делает стабильным доверие и уважение к фирме со стороны клиентов и партнеров, создает у них уверенность в надежности, деловитости и кредитоспособности фирмы, гарантирует ей длительный успех и процветание.

Трудно приобрести хорошую репутацию, на это уходят годы, а утратить ее можно мгновенно и зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность в любой другой форме.

Культура бизнеса помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам специалистов, удержать старых клиентов в 5 раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Именно поэтому вся фирма сверху донизу должна быть ориентирована на потребителя. В этих целях до инвестиций в основной капитал следует затратить немало денег, времени и сил на формирование культуры фирмы, подготовку ее работников.

Бессмысленно вкладывать огромные деньги в службу сбыта или пышную рекламную кампанию, если их с легкостью "пустят по ветру" бюрократы из отдела сбыта, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель. Каждый сотрудник должен ощущать себя причастным к сбыту, так как зарплата складывается на основе дохода, который получен благодаря продаже продукции или услуги, и поэтому необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность.

Деловой мир тесен. У каждого бизнесмена есть много друзей и знакомых, и можно приобрести или потерять их в качестве потенциальных клиентов. Здесь большую роль играют честность, вежливость и умение быстро сориентироваться. Если ты не прав и в состоянии извиниться, признав свою ошибку, даже если это дорого обойдется сейчас, то в будущем это может сослужить хорошую службу, показав клиенту, что с тобой можно иметь дело.

Итак, вы создали фирму. По идее, ваша продукция должна бы пользоваться спросом. И все-таки она не идет. В чем дело? Тому может быть много причин...

Одна из них - название фирмы. Многие отечественные предприниматели не придают ему особого значения. В ходу широкий ассортимент длинных, бесцветных, неуклюжих, трудно произносимых и нелепых названий. За рубежом же учредители фирм объявляют конкурс и платят большие деньги за удачное название.

Существует ряд принципов, следуя которым можно удачно подобрать название фирмы:

v желательно, чтобы название фирмы ассоциировалось с характером ее деятельности. Например, турагентство "Меридиан", фирма "Росшина" (продажа и ремонт шин), АОЗТ "Адрес" (операции с недвижимостью);

v название должно быть кратким, благозвучным и эстетичным;

v следует проявлять осторожность при использовании аббревиатур (они не всегда благозвучны);

v при всем многообразии имен, персонажей греческой мифологии, истории, названий растений и видов животных зачастую в одном городе имеются несколько "Светлан", "Бригантин", "Фрегатов";

v подход к использованию иностранных слов должен быть очень взвешенным. Эти слова следует применять, если в русском языке нет их эквивалентов либо для совместных предприятий или инофирм;

v старайтесь без серьезной причины не переименовывать фирму. К названию привыкают, оно удерживается в памяти, и это облегчает деловые контакты;

v удачно подобранное название способствует созданию оригинальной и красивой эмблемы фирмы, товарного знака и др.

Эти же принципы относятся и к названию продукции.

К оформлению офиса фирмы следует отнестись очень серьезно. Если не имеется возможности пригласить дизайнера, то этим должны заняться лица, знающие основные принципы оформления, изучившие специальную литературу, сообразующие собственные знания и вкус с финансовыми возможностями фирмы и, главное, профилем, по которому специализируется фирма.

Здесь также можно дать несколько рекомендаций:

·главное условие как интерьера офиса, так и внешнего вида работающих в нем - чистота и аккуратность (в том числе и мест общего пользования);

·каждый служащий должен иметь собственное рабочее место;

·отсутствие хорошего вкуса отнюдь не компенсируется дороговизной. Можно истратить много денег на роскошные аксессуары и не достичь нужного эффекта;

·мебель офиса должна быть удобной, не перегружать помещение, быть одного стиля, но не повергать посетителей в шок своей роскошью.

Однако следует иметь в виду, что главным компонентом, который создает профессиональный имидж фирмы, являются люди, умеющие так организовать свое общение с клиентами и партнерами, что оно становится радостным и притягательным.

Кроме того, следует помнить, что каким бы хорошим ни было первое впечатление от фирмы, оно может измениться в худшую сторону по мере более глубокого знакомства со стилем и деловыми показателями ее работы. То, что первое впечатление может быть обманчивым, знают все, и это - распространенное явление. Имидж нужно постоянно подкреплять существом дела и мастерством работы с людьми. Особенно сильным бывает разочарование клиента или партнера, когда внешний блеск оказывается всего-навсего бутафорией, маскирующей деловую несостоятельность, лицемерие и обман. Прочность связей и отношений создается и проверяется временем.

Умение дорожить собственным достоинством, престижем фирмы и ее интересами, доброжелательность и уважительное отношение к людям. Все это входит в понятие «организационная культура фирмы».

Каково же влияние организационной культуры на организацию и ее членов?

Ответ на этот вопрос имеет большое значение для руководителей, так как он влияет на степень удовлетворенности работой. Полезно проанализировать, знают ли работники организационную культуру своей фирмы, насколько ясны им поставленные цели, что ожидает от них организация и т.п.

Степень удовлетворенности работой определяется как эффективная реакция на окружающую среду. Она связана с тем, какова система вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по мнению работника, организация ожидает от него и насколько он удовлетворен этим.

Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

№ 25 ценности организационной культуры

Ценности организации – это значение определенных материальных предметов, действий, явлений для организации в целом и для ее работников. Возникновение самого понятия «ценности» правомерно только в том случае, если речь идет о сложных субъектно-объектных отношениях. В контексте организационной культуры под субъектом подразумевается работник организации, выражающий свое отношение к объекту и производящий его оценку с позиций ценности, а объект – любой материальный предмет, событие как непосредственный носитель ценности организации.

Ценность – это значение объекта для субъекта. Исходя из приведенного выше определения ценности, следует отметить важное различие между ценностью и носителем ценности.

Объект–носитель ценности может быть материальным (овеществленным) или духовным, нематериальным (например, какое-либо действие или событие). Ценность же - это значение данного объекта для человека как субъекта. Ценности являются своеобразным ориентиром для работников и организации в целом в процессе их деятельности, при принятии решений и т.д. Например, если высокое качество является приоритетной ценностью, то при формировании стратегии, при оперативном управлении акцент будет делаться на производственных подразделениях; в области управления персонала более пристальное внимание будет уделяться найму высококвалифицированных рабочих, специалистов-производственников.

Существенное значение будет иметь техническое перевооружение фирмы и внедрение новых технологий в долгосрочной перспективе, закупка современного оборудования, работа с надежными поставщиками сырья и материалов и т.п. Схематично организационная культура может быть представлена в виде укрупненной модели, основанной на взаимосвязи состава организационной культуры, ее носителей, типов внешнего проявления, а также способов восприятия и усвоения работниками организации.

№ 26 контркультуры

Культура управления организацией основывается на умении органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра не должны насильственно насаждаться всем остальным подразделениям. Гораздо более продуктивным подходом является выработка совместных ценностей и формирование с их помощью ключевых положений организационной культуры, показ всем работникам их прагматической полезности для всей организации. Таким образом, цели и ценности сотрудников и организации должны совпадать. Это залог их эффективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к деградации и краху, и появляется возможность возникновения контркультуры.

Поэтому менеджеры должны знать причины возникновения организационных контркультур и уметь предвидеть их появление. Среди организационных контркультур выделяют прямую оппозицию ценностям доминирующей организационной культуры, оппозицию сложившейся структуре власти в организации, а также оппозицию образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой.

Основными причинами появления этих контркультур в организации являются:

‒ дискомфорт, испытываемый ее сотрудниками, из-за отсутствия того морального и материального вознаграждения, на которое они рассчитывали;

‒ невозможность получить удовлетворение от работы в силу ее малой привлекательности; ограничения, существующие в сфере карьерного роста сотрудников;

‒ организационный кризис или смена стратегии деятельности, обусловливающие необходимость изменения привычных моделей и схем поведения, а также недостаточная помощь я поддержка со стороны коллег; изменения формы собственности и статуса организации, ведущие к перераспределению власти и влияния в ней.

Являясь атрибутом организационной системы, организационная культура подвержена влиянию окружающей среды. Внешнюю среду организаций можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей.

№ 27 Функции организационной культуры

1. Формирование, накопление, передача, хранение ценностей:

Формирование ценностей осуществляется путем формулировки и

записи ценностей организации, и формирования ценностного субъектно-

объектного отношения.

Формулировка ценностей - четкое и ясное определение ценностей,

выраженное в вербальной форме. Например, ценностями организации могут

являться: честность в делах, служение национальным интересам, помощь

друг другу и сотрудничество, стремление к совершенству, благодарность

обществу и т.п.

2. Формирование системы знаний организации:

подразумевает решение следующих укрупненных задач:

1. Предоставление условий для постоянной разработки и внедрения

инноваций, проведения научных исследований, разработок.

2. Предоставление условий для профессионального роста сотрудников,

повышения квалификации, образования.

3. Обеспечение творческой активности персонала.

Система знаний организации - это накопленные и полученные в

процессе деятельности профессионализм каждого сотрудника, собственные

технологии, продукция, интеллектуальная собственность организации,

результаты собственных разработок и исследований и т.п.

3. Формирование системы внутренних коммуникаций связей организации:

подразумевает решение приведенных ниже

укрупненных задач:

1. Разработку внутренних связей по вертикали и горизонтали;

2. Создание системы игр (традиций, обычаев, ритуалов, обрядов и т.п.);

3. Культурную адаптацию персонала.

Культура, помимо всего прочего, это общение. Организационная

культура не должна быть оторвана от членов организации, она должна быть

всеобщей, общезначимой, доступной для понимания каждому сотруднику –

от простого рабочего до руководителя. Создание посредством культуры

элитной касты интеллектуалов или крупных руководителей в организации -

грубейшая ошибка, так как такая культура не только не будет способствовать

функционированию организации, но и будет мешать, так как создаст

неблагоприятный психологический климат.

Создание внутренних коммуникаций по вертикали предусматривает

обеспечение связи работников любого уровня с высшим руководством (т.е.

разработку системы открытого диалога с руководством).

Создание системы внутренних коммуникаций по горизонтали

осуществляется путем решения следующих задач: разработки кодексов

поведения персонала, содержащих правила поведения, требования к

внешнему виду персонала, оформлению помещений и офисов и т.п.; а также

за счет обучения работников деловому и светскому этикету.

Создавая систему коммуникаций в организации, следует иметь в виду

особенности современной культуры – каждый человек подсознательно

воспринимает другого как потенциального соперника, конкурента. Люди

одной профессии и занимающие приблизительно одинаковые должности

(или же одной должности, если структурное подразделение организации

достаточно большое) вынуждены конкурировать друг с другом, несмотря на

внешнее дружелюбие. Такая потенциальная враждебность может привести к

возникновению и разрастанию конфликтов.

Создание системы игр – это разработка и запись всевозможных

обычаев, ритуалов, традиций организации; а также создание памятных дат,

исторических лиц-героев, легенд и т.п.

Игра - действие, протекающее в определенных рамках места, времени и

смысла, в обозримом порядке, по добровольно принятым правилам и вне

материальной пользы или необходимости.

4. Формирование системы внешних коммуникаций и связей организации:

включает в себя следующие укрупненные блоки задач:

1. Осуществление связи с общественностью;

2. Связь с правительством и государственными органами;

3. Связь с инвесторами, акционерами, деловыми партнерами;

4. Формирование положительной репутации и привлекательного имиджа

организации;

5. Разработка фирменного стиля организации;

6. Реализация социальной миссии организации.

Под связью с общественностью понимается работа со средствами

массовой информации, общественными институтами с целью достижения

положительной известности организации в мировой общественности.

5. Целеполагание – постановка целей организации:

С точки зрения медицины, все органы человека развиваются в строгой направленности к

определенной цели, и к периоду зрелости приобретают определенную им

форму. Духовное развитие человека сходно с биологическим: каждый

человек имеет свою цель, благодаря которой его жизнедеятельность

приобретает смысл.

Определение цели организации по аналогии с жизнью человека должно

происходить с момента ее создания, так как именно поставленная и

зафиксированная документально цель определяет направления и тенденции

развития организации.

Реализация функции целеполагания предусматривает решение

укрупненных задач:

1. Формирование дерева целей организации;

2. Формирование дерева критериев достижения целей;

3. Управление системой целей организации.

Формирование дерева целей организации подразумевает формирование

единой общей цели (совокупности целей) организации; а также

формирование частных целей элементов организации.

Одним из важнейших аспектов формирование целей является

определение миссии организации, то есть основной глобальной цели во

взаимосвязи с внешней и внутренней средой. Миссия является целевым

ориентиром, задающим направление движения (траекторию развития)

организации. Миссия фирмы - это смысл ее деятельности, который

определяет стратегию ее развития на десятилетия.

Формирование дерева критериев достижения целей – это разработка

конкретных критериев достижения поставленных перед подразделениями,

работниками целей.

Управление системой целей организации подразумевает обеспечение

соответствия частных целей элементов и общей цели организации;

проведение совместных совещаний по достижению целей, выявлению

проблем, роли каждого элемента в достижении общей цели.

6. Формирование культуры трудового, производственного, др. материальных процессов:

В рамках этой функции решаются укрупненные

задачи:

1. Формирование культуры труда работников.

2. Формирование культуры организации трудового процесса.

3. Обеспечение совместимости организационной культуры и культуры ра-

ботников

4. Формирование культуры производства товаров и услуг.

Формирование культуры труда работников достигается путем

разработки требований к организации рабочего места (чистота, аккуратность,

цветовая гамма и т.п.); формирования положений трудовой этики;

формирования требований к распорядку рабочего дня; формирования

культуры труда руководителя; формирования требований отношений

«начальник-подчиненный» (субординация, правила обращения к начальнику

и т.п.); а также путем определения символов статуса (отдельные столовые,

места отдыха, автомобильной парковки, кабинеты и т.д.);

№ 28 коммуникативные процессы…

Структура коммуникаций:

• структура формализованных и неформальных информационных потоков;

• качество коммуникации: потеря и преобразование информации;

• направленные действия по «внутреннему PR».

Любая организация обладает собственным, характерным для нее языком, освоение

которого является обязательным для успешной социализации индивида. Язык всегда

позволяет сделать вывод о культуре, причем без особых усилий.

Коммуникации представляют собой все проникающий и сложный процесс. При этом на

практике можно, пожалуй, выделить два интересующих момента.

Неформальный обмен мнениями часто оказывается более достоверным, чем

формальный, и недаром его значение сегодня как бы открыто заново. Если присмотреться

повнимательнее, то без труда можно заметить, что многие люди, собираясь вместе, охотнее

всего говорят «о делах». Во время бесед за письменным столом, контактов на праздничном

мероприятии, разговоров в столовой или за кружкой пива непреднамеренно

распространяется культура. Данная форма получения информации за счет сокращения пути

Дата добавления: 2015-07-02