Элементы процесса принятия решений 3 страница

В отличие от этого, президент Рузвельт, который последние несколько месяцев до своего прихода в Белый дом строил всю свою камланию на лозунге экономической ортодоксальности, имел в своем распоряжении команду способных политиков (впоследствии названной "мозговым трестом"), которая работала над альтернативой – радикальной политикой, основанной на предложениях традиционных "прогрессистов" и направленной на широкомасштабные экономические и социальные реформы. Когда рухнувшая банковская система показала политическую неспособность экономической ортодоксии, у Рузвельта была наготове альтернатива. Он не упустил свой политический шанс.

В другом случае, без заранее подготовленного альтернативного решения Рузвельт испытал горечь неудач, аналогично тем, которые постигли немецкий генеральный штаб и русского царя. В течение определенного времени Рузвельт был приверженцем старой теории международной экономики. В период между выборами в ноябре 1932 года и его вступлением на пост президента в марте следующего года основы международной (и, естественно, национальной) экономики были потрясены. Рузвельт все это видел, но, не имея альтернатив, был вынужден прибегать к бесплодной импровизации. Несмотря на свои способности и живость ума, он мог пробираться только на ощупь в неожиданно возникших обстоятельствах, бросался из одной крайности в другую (например, он торпедировал лондонскую экономическую конференцию) и стал заложником нефтяных магнатов с их универсальными патентованными средствами, такими как девальвация доллара или возобновление чеканки монет из серебра, в то время как ни то, ни другое не годилось для решения реальных проблем. Еще более наглядным примером был план Рузвельта заполнить своими сторонниками верховный суд США после своей блестящей победы на выборах 1936 года. Президент оказался абсолютно неподготовленным к тому, что этот план был встречен в штыки Конгрессом, которого он считал полностью подконтрольным себе. В результате он не только не сумел провести свою судебную реформу, но и потерял контроль над внутренней политикой, несмотря на свою растущую популярность и поддержку населения.

Кроме всего прочего, полемика необходима для стимулирования воображения. Конечно, для того чтобы найти правильное решение задачи, воображения не требуется, но так обстоит дело только в математике. Все вопросы неустойчивого, математически не выверенного характера, с которыми приходится иметь дело управляющему, независимо от сферы его деятельности, будь то экономика, политика, общественная жизнь или военная служба, нуждаются в "творческих" решениях. Все это говорит в пользу воображения, то есть особого метода познания.

Конечно, воображение высшего порядка не дается в избытке, но, вопреки общему убеждению, это отнюдь не дефицитный продукт. Воображение необходимо развивать и стимулировать, иначе оно останется скрытым и неиспользованным резервом. Для его извлечения следует использовать наиболее эффективный из известных нам методов – хорошо продуманный и организованный обмен мнениями.

Мало кто обладает воображением Шалтая-Болтая, который благодаря ему совершил невообразимые поступки еще до завтрака. Еще меньше людей имеют воображение Льюиса Кэролла, автора "Алисы в Стране чудес". Но воображения даже самых маленьких читателей хватает, чтобы с интересом следить за перипетиями героев книги. Как подчеркивает Джером Брунер, даже восьмилетний ребенок сообразит, что 4х6 равно 6х4, а "слепой венецианец" (blind Venetian) – это совсем не то же самое, что подъемные жалюзи (ve-netian blind). Это как раз и является примером воображения высшего порядка. К сожалению, решения, принимаемые взрослыми, нередко основываются на допущении, что "blind Venetian" должно быть то же самое, что и "Venetian blind".

В одной старой истории говорится, как еще во времена королевы Виктории житель одного из островов южного моря, вернувшись из своего путешествия на Запад, рассказал своим друзьям-островитянам, что у тамошних жителей в домах нет воды. На его родном острове подача воды осуществлялась естественным способом через полое бревно, и всегда все видели, как она лилась. В западном же городе, который посетил островитянин, вода была заключена в трубы и лилась только тогда, когда кто-то открывал кран. Этого он не знал и никто ничего ему не объяснил.

Всякий раз, когда я слышу эту историю, я возвращаюсь к теме воображения. Если мы не повернем ручку "крана", воображение не появится. Кран в этом случае играет роль продуманного и систематизированного противоречия.

Именно поэтому опытный руководитель, прежде чем принять окончательное решение, организует полемику, обмен мнениями. Этим самым он не дает себя увлечь правдоподобным, но на самом деле неверным или, в лучшем случае, половинчатым решением. Такой метод дает ему возможность выбора оптимального решения из нескольких возможных, а также замены одобренного решения, которое впоследствии оказалось непригодным или невозможным в реализации. Что немаловажно, этот метод дает выход воображению, как собственному, так и сослуживцев.

Опытный руководитель не начинает свои действия с допущения, что какое-то одно предложенное направление является верным, а все другие следует отбросить. Конечно же, он никогда не начнет с посыла: "Я прав, а он нет". Он всегда начинает с анализа причин высказывания противоположных мнений.

Ему, конечно, хорошо известно о наличии в его окружении недалеких людей и интриганов. Но в то же время он не будет считать таковыми всех тех, кто не согласен с его собственным вариантом решения, которое он сам рассматривает как вполне очевидное и ясное. Хороший руководитель осознает, что в любом высказанном мнении содержится рациональное зерно и к нему нужно прислушаться с должным вниманием, если, конечно, заранее не известно, что лицо, высказавшее его, является недостаточно компетентным или преследует своекорыстные цели. В общем и целом следует исходить из того, что человек, высказавший, казалось бы, явно неверное суждение, видит реальность в ином свете и стремится решить иную проблему. всегда спросит: "Что этот сотрудник пытается достичь, если считает, что его позиция надежна, рациональна и разумна?" прежде всего стремится к пониманию. Только вникнув в имеющиеся варианты суждений, он будет думать над тем, кто прав, а кто нет.

В солидных юридических конторах начинающему служащему, вчерашнему выпускнику университета или колледжа, сначала поручают работу над составлением предварительного варианта дела клиента, которое ведет более опытный юрист. Это только разумный способ практической подготовки молодого юриста к самостоятельной работе и защите интересов уже своего собственного клиента. (Уместно отметить, что защитники противоположной стороны тоже знают свое дело). Такая практика позволяет молодому юристу выработать правильную философию подхода к решению своих дел. Это учит его не начинать с посыла "Я знаю, почему дело, которое я веду, должно завершиться в мою пользу".

Молодой юрист, прошедший соответствующую школу подготовки, будет начинать с попыток проникновения в схему рассуждении противоположной стороны. Подобная практика учит его видеть альтернативы. Действительно, только после всестороннего анализа он начнет понимать сущность разбираемого дела. Только после этого он сможет достойно представлять в суде свою точку зрения.

Нет необходимости напоминать, что подобным образом действуют отнюдь не все люди, независимо от того, являются ли они управляющими или нет. Большинство людей традиционно принимают за точку отсчета свое видение вещей как единственно возможное.

Американских руководителей сталелитейного производства постоянно занимал вопрос: "Почему профсоюзные деятели всякий раз так возбуждаются, когда упоминается featherbedding?". (Искусственное раздувание штатов.) В свою очередь, профсоюзные деятели никогда не удосуживались спросить себя, почему руководство делает столько шума вокруг раздувания штатов, в то время как случаев применения этой практики не так уж много. Каждая сторона делала все возможное, чтобы доказать неправильную позицию другой. Если бы одна из сторон попыталась понять точку зрения другой, обе оказались бы в выигрыше. Трудовые отношения между администрацией и профсоюзами в сталелитейной отрасли (если не во всей промышленности США) оказались бы намного здоровее.

Управляющий, который хочет принять верное решение, должен заставить себя видеть в противоположном мнении средство продумывания альтернативных вариантов. При этом он должен отбросить в сторону все свои эмоции и уверенность в неправоте оппонента. использует столкновение мнений для того, чтобы убедиться в том, что все важнейшие аспекты рассматриваемого вопроса проанализированы и взвешены.

Наконец всякий руководитель, который хочет принять эффективное решение, спрашивает: "Действительно ли необходимо это решение?". В данном случае единственный вариант приводит к бездействию.

Каждое решение напоминает хирургическую операцию. И то, и другое является по сути дела вторжением в систему и поэтому несет с собой определенный риск шока. Хороший управляющий не будет принимать лишних решений, точно так же, как хороший хирург не будет делать лишних операций. Как управляющие, так и хирурги отличаются своей манерой выполнять стоящие перед ними задачи. Среди них встречаются и радикалы, и консерваторы. Но в общем и целом, они действуют по единым правилам.

Часто приходится принимать решение только потому, что бездействие может лишь ухудшить ситуацию. То же самое относится и к благоприятным возможностям. Благоприятная возможность появляется лишь на ограниченное время, и если ее не использовать, она исчезнет. В таких случаях необходимо действовать, и это чаще всего приводит к радикальным изменениям.

Современники Теодора Вейла разделяли с ним опасения относительно огосударствления собственности. Но дело в том, что они хотели бороться лишь с симптомами, они противились определенным проектам законов, выступали против тех или иных кандидатов на важные посты, поддерживали других и т. п. Неэффективность подобной тактики была очевидна только одному Вей-лу. Но если в одиночку еще можно выиграть сражение, то совершенно невозможно выиграть войну. Он видел возможность создания новой ситуации только в самых решительных действиях. Он единственный увидел, что частный бизнес должен превратить государственное регулирование в эффективную альтернативу национализации.

С другой стороны, бывают такие условия, в отношении которых можно надеяться, что они приведут к положительным результатам даже при отсутствии каких-либо сознательных усилий. Если на вопрос "Что произойдет, если ничего не предпринимать?" можно ответить, что "все образуется само собой", то вмешательства не требуется. Не следует вмешиваться и в тех случаях, когда условия не представляют какой-либо важности и не могут влиять на ход событий.

К сожалению, эти тезисы находятся на вооружении далеко не у всех управляющих. Финансист-контролер, одержимый в условиях финансового кризиса сокращением расходов, редко окажется способным пренебречь мелкими недостатками, устранение которых абсолютно ни'юго не дает. Ему следовало бы знать, что значительные и ускользнувшие из-под контроля затраты скрыты в организации сбыта и распределения продукции. В этом случае он бы постарался сделать все, чтобы взять их под контроль. Не поступая таким образом, он дискредитирует и себя, и всю свою деятельность, потому что поставит вопрос о дальнейшей необходимости использования нескольких сотрудников-ветеранов, увольнение которых, по его мнению, будет способствовать лучшей работе предприятия. Он отбросит как неуместный аргумент то, что сокращение этих людей предпенсионного возраста не принесет никаких результатов. "Жертвы неизбежны, – будет рассуждать он, – почему всем нужно мириться с недостаточно квалифицированной работой?"

Когда все будет уже позади, на предприятии быстро забудут его благие намерения. Однако все будут помнить о расправе с ветеранами, что совершенно неудивительно. В Римском праве, написанном почти две тысячи лет назад, говорится:

"Магистрат не рассматривает пустяковых дел". Многим ответственным лицам до сих пор неизвестно это изречение.

Подавляющее большинство решений лежит где-то посередине между крайними точками. Проблемы сами по себе не разрешаются, но и далеко не всегда усугубляют ситуацию. Что касается благоприятных возможностей, то они, скорее, ведут к усовершенствованию, чем к радикальным изменениям, тем не менее их использование вполне желательно. Другими словами, мы можем выжить, и не предпринимая никаких шагов, но если мы действуем, то у нас появляется шанс создать себе лучшие условия.

В таких случаях можно посоветовать провести сравнительный анализ риска, связанного с действием, с возможным риском от бездействия. Формулы правильного решения здесь не существует. Но зато имеются четкие ориентиры, облегчающие принятие решений в конкретных случаях. Они таковы:

Действуйте, если, учитывая все обстоятельства, преимущества будут значительно перевешивать затраты и риск.

Можно действовать или бездействовать; но не уклоняться и не ограничиваться половинчатыми решениями.

Хирург, который удаляет только одну миндалину из горла или половину аппендикса, рискует внести инфекцию или вызвать шок в той же степени, как при выполнении всей положенной операции целиком. Подобными действиями хирург не только не облегчает ситуацию, а, наоборот, ухудшает ее. Точно так же лицо, ответственное за принятие важного решения, в каждом конкретном случае будет решать, либо ему действовать, либо нет. Опытный работник никогда не пойдет на полумеру и не предпримет "полдействия". Это практически всегда проигрышный вариант, который не удовлетворит даже самых минимальных пограничных условий.

Допустим, что все готово для принятия решения. Все условия продуманы, альтернативы исследованы, выгоды взвешены. Известно абсолютно все. Представляется очевидным выбор направления действий. Именно на этой стадии решение почти "принимает само себя".

Вместе с тем именно на этой стадии отрицается большинство решений. Вдруг обнаруживается, что оно может быть неприятным, непопулярным или нелегким. Вдруг становится очевидным, что решение требует не только анализа и суждения, но и большой смелости. Здесь уместно вспомнить, что неприятный вкус совсем не обязательное свойство лекарств, но наиболее действенные лекарства, как правило, обладают именно неприятным вкусом. Подобно этому, решения по самой своей сущности отнюдь не должны вызывать неприятных эмоций, тем не менее большинство эффективных решений поначалу оставляет неприятный осадок.

Можно с уверенностью сказать, чего не будет делать на этой стадии. Он не поддастся искушению и не будет требовать проведения еще одного исследования данного вопроса. Такой путь выбирают трусы, и единственно, чего они могут достичь, это тысячу раз умереть там, где смелый человек умирает всего лишь один раз. Столкнувшись с требованием "изучить вопрос дополнительно", спросит: "Имеются ли основания думать, что дополнительное изучение вопроса принесет что-то новое? Есть ли основания полагать, что это новое будет как раз тем, что нам нужно?". Если ответы отрицательны, как и бывает в большинстве случаев, то дальновидный управляющий не даст разрешения на эту акцию. Он не позволит вхолостую тратить время занятых людей только для того, чтобы компенсировать свою собственную нерешительность.

С другой стороны, он не будет безоглядно принимать решение, не изучив его со всех сторон. Как всякий опытный человек, он приучился прислушиваться к тому, что Сократ называл "духом", к внутреннему голосу, находящемуся где-то в глубине и нашептывающему: "Будь осторожен". Тот факт, что верное решение сопряжено с какими-то отрицательными моментами, в принципе не является причиной отказа от него. Но неосознанное беспокойство или внутренняя тревога всегда действуют как ограничители, пусть даже на короткое время. Как говорит один мой знакомый, умеющий принимать самые оптимальные решения: "Я всегда останавливаюсь, если четко не вижу ситуацию".

В девяти случаях из десяти внутреннее беспокойство вызывается малозначащими мелочами. Но в десятом случае вполне можно обнаружить упущение очень важного аспекта проблемы, грубую ошибку или прийти к выводу о том, что сделанная ранее оценка ситуации неверна. На десятый раз вдруг просыпаешься глубокой ночью, и в голову приходит совершенно неожиданная мысль, как Шерлоку Холмсу в знаменитой истории, когда его вдруг осенило, что собака Баскервиллей не лаяла.

Но современный руководитель не может долго ждать, когда его озарит, – ему отпущено всего лишь несколько дней, максимум несколько недель. Если к тому времени внутренний голос не шепнет ему заветные слова, он начнет действовать быстро и решительно, нравится ему это или нет.

Управляющим платят не за то, чтобы они делали то, что им по душе. Им платят, чтобы они способствовали правильному ходу производственного (организационного и т. д.) процесса. Больше всего от них ждут выработки эффективных решений.

Дата добавления: 2015-06-27