Трудности делегирования

Для кабинета министров важно движение вперед, следуя в кильватере опыта ясных, твердых бескомпромиссных решений. Это именно то, что должно делать правительство. И вызов, брошенный демократии, будет принят и быстро получит свое разрешение». Клемент Аттли

Ключевые моменты

· Совещания являются неотъемлемой частью работы корпораций или общественной жизни. Вы должны научиться управлять ими наиболее эффективным образом. Начните с того, что научитесь различать пять различных видов или пять целей совещаний.

· Научитесь оценивать издержки проведения или участия в любом совещании с точки зрения экономии вашего времени. Тщательно проверяйте, действительно ли необходимо совещание, в котором вам предлагают участвовать, и если совещание проводите вы, то убедитесь, что на совещание будут приглашены только те участники, чье присутствие необходимо, и что они не потеряют впустую свое время.

· Время, потраченное на планирование совещания, окупится десятикратно. Тщательно проработайте повестку дня совещания, точно указав количество времени, отведенного на обсуждение каждого вопроса повестки дня.

· Как председатель совещания вы выступаете в двух качествах: как судья и как лидер. Учитесь разделять обе эти роли и старайтесь совершенствовать вашу работу в каждой из этих ролей.

· Необходим ясный, краткий и точный протокол совещания. Хотя это и не всегда существенно, но обычно принято заранее определить, кто будет вести протокол, когда протокол будет готов и когда каждый участник совещания получит протокол на руки.

· Только вы сами сможете развить ваши способности как председателя совещания или как рядового члена группы. Соберите некоторое количество информации от других лиц о ваших нынешних способностях, попросив других людей охарактеризовать ваши сильные и слабые стороны, приведя конкретные примеры вашего поведения на совещаниях. Затем составьте план действий по развитию ваших способностей как руководителя совещаний на ближайшие шесть месяцев. Целью этого плана должны быть достижения конкретных результатов работы на тех совещаниях, которые вам предстоит провести в ближайшее время.

ГЛАВА 10. ИСКУССТВО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Делегирование является стратегически важным в искусстве управления временем. Можете ли вы эффективно делегировать дела или даже некоторые управленческие функции другим людям? Можете ли вы взять в свои руки делегированную функцию после того, как вы получили результат?

Важность способности делегирования возрастает по мере вашего административного роста в организации, в которой вы работаете. В недавнем обследовании участвовали 280 исполнительных директоров различных компаний, только 30 из них сказали, что они могут распределять время в соответствии с относительной важностью задач, стоящих перед ними. Вы можете быть уверены, что остальные 250 опрошенных не слишком хорошо делегируют задачи и функции.

Что такое делегирование? С точки зрения нашей обычной жизненной практики этот вопрос достаточно ясен. Тем не менее многие люди путают делегирование с отречением от полномочий. Но полная передача своих полномочий другому лицу еще не есть делегирование. Это просто уклонение от ответственности.

Истинное делегирование имеет другую природу. Оно означает возложение ответственности за выполнение работы на другое лицо вместе с ответственностью этого лица за конечный результат. Таким образом, делегат теперь выступает как ваш агент, он выступает как посланец короля. Если случается, что делегируют вам, то задача или функция, порученная вам каким-либо лицом, передается вместе с полномочиями, которые позволяют выполнить эту задачу или функцию.

Делегирование как необходимый принцип работы организаций звучит просто и таковым и является, что определяет работу организаций, в которых такие простые вещи, как делегирование, выполняются хорошо, но, конечно, очень трудно сделать так, чтобы такие простые вещи, как делегирование, выполнялись хорошо в любой организации. Делегирование — это лучший пример хорошей работы. Ничто в организационной жизни не сталкивается с большими трудностями. Делегирование либо недостаточно, либо оно организовано недостаточно хорошо. Оба греха опущения и поручения больше растрачивают, чем сохраняют время. Это прискорбное обстоятельство. Хорошо поставленное делегирование дает двойной урожай на одном акре: оно позволяет вам сохранить время для выполнения ключевых функций вашей работы, и оно также развивает способности ваших подчиненных.

Таблица 10.1. Почему трудно делегировать? Исследования, проведенные в пяти европейских странах, выявили семь основных причин, вследствие которых руководители высшего звена не желают делегировать. Можете ли вы добавить какие-нибудь другие причины (или оправдания) к приведенному ниже списку? 1. Это рискованно 2. Мы испытываем удовольствие от выполнения этой работы 3. Мы не отваживаемся просто сидеть и думать 4. Это слишком медленный процесс 5. Мы хотим быть «во главе всех процессов» 6. Не обойдут ли нас наши подчиненные? 7. «Никто не может сделать эту работу так, как могу сделать ее я»

Обычно трудно начинать в сфере отношений и ценностей, что иллюстрируют следующие комментарии, высказанные мне менеджерами на недавнем международном семинаре по управлению временем:

«Лично я считаю, что информация — это власть. Я предпочитаю держать детали действительно важной информации в секрете от моих сотрудников. Если я выложу всю информацию одному из них. то. возможно, очень скоро он займет мое место. Когда я в течение четырех недель отсутствовал на работе вследствие болезни, вызванной обострением язвы, все подразделение стало давать основательные сбои в работе, так что вы можете видеть, что я в настоящее время являюсь для фирмы незаменимым сотрудником». (Старший руководитель инжиниринговой фирмы.)

«В принципе я являюсь сторонником делегирования, но вы бы посмотрели на тех шутов, которых я должен заставить работать на меня. Они называются менеджерами, но они не в состоянии управляться с новыми ситуациями, возникающими вследствие постоянного технологического прогресса, и быстрыми изменениями рынка, на которые мы должны реагировать. Они не в состоянии правильно подготовиться. Большинство из них психологически уже давно на пенсии, даже если им еще далеко до пенсионного возраста. Теперь вы знаете, почему я ношу два разбухших портфеля! Я просто не знаю, что я буду с этим делать. Мой босс, управляющий директор фирмы, уже намекал мне, что это мой недостаток, но я не знаю и что он ожидает от меня, и что же я должен делать в этой ситуации. Он никогда не говорил мне прямо, какие конкретные шаги я должен предпринять, чтобы изменить ситуацию». (Старший менеджер в фирме средних размеров, являющейся семейной собственностью и занимающейся проектированием и изготовлением инженерных конструкций.)

Эти признаки отчасти подлинные трудности, которые являются неотъемлемой частью процесса делегирования, а отчасти являются следствием недостатка интеллекта и умения как делегирующего, так и делегата.

Дата добавления: 2015-06-27